全面預(yù)算管理(本科)論文

1、摘 要隨著時代的發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)的日趨成熟與規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部改革的升華，全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要環(huán)節(jié)已越來越顯得尤為重要。加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理，可以達(dá)到提高經(jīng)營質(zhì)量和增強(qiáng)競爭力的目標(biāo)。全面預(yù)算管理理論從我國興起到我國企業(yè)應(yīng)用，比起西方發(fā)達(dá)國家雖然比較遲，但到現(xiàn)階段我國全面預(yù)算管理的研究不斷發(fā)展，應(yīng)用該理論的企業(yè)日益增多。預(yù)算管理在我國相當(dāng)一部分企業(yè)實施效果并不理想，主要原因是企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時，預(yù)算管理缺乏全面戰(zhàn)略意識，沒有有效的考核機(jī)制等。如何更好的發(fā)揮預(yù)算管理的作用，成為理論與實際工作者急待解決的課題。為了能更好解決我國目前在全面預(yù)算管理中存在的問題，本文從一些基本

2、理論對全面預(yù)算管理的基本理論作了簡要介紹著手，通過對漢江機(jī)床有限公司實施全面預(yù)算管理的調(diào)查研究，針對該公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)該公司在全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題，在對其問題進(jìn)行剖析，查找問題出現(xiàn)的原因所在，并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。關(guān)鍵字：全面預(yù)算管理 漢江機(jī)床有限公司 改進(jìn)ABSTRACTAlong with the time going and the maturity and enlargment of modern enterprise scale, the internal reform of enterprises sublimation, comprehensive bud

3、get management control of the internal management of enterprises have become more and more particularly important. Strengthen enterprise comprehensive budget management, operators can achieve improved quality, and enhance their efficiency and enhance competitiveness. Compare to Western countries, co

4、mprehensive budget management theory in China is relatively late, but with continually development of our comprehensive budget management, more and more enterprises apply this theory. Budget management in our country quite parts of enterprises cant reach the good effect., the main reason was that bu

5、dget management lack of a comprehensive strategic awareness, a lack of effective evaluation mechanisms when the enterprises carrying out the comprehensive budget management. How to display the budget management function better becomes the topic to be solved on the theory and actual workers.In order

6、to better solve our current existing problems of comprehensive budget management, we start the paper brief introduction of comprehensive budget management on some basic theory, according to the of the of research of Hanjiang Machine tool limited company carries out overall budget management research

7、, according to the company comprehensive budget management, found that has problem. After analyze the problem, found out the reasons, and put forward the corresponding of improvement suggestion.Keywords: Comprehensive budget management； Hanjiang Machine Tool Company Limited； Improvement目 錄1 引言11.1研究

8、的背景11.2研究的意義11.3國內(nèi)外研究綜述21.3.1國內(nèi)研究綜述21.3.2國外研究綜述31.3.3綜述小結(jié)41.4本文研究的內(nèi)容42 全面預(yù)算管理概述62.1全面預(yù)算管理的涵義62.1.1全面預(yù)算管理內(nèi)涵的界定62.1.2全面預(yù)算管理外延的界定72.2全面預(yù)算管理的特征83 全面預(yù)算的編制及實施113.1全面預(yù)算的編制113.1.1全面預(yù)算的編制程序113.1.2全面預(yù)算的編制方法113.2全面預(yù)算實施的原則123.2.1組織機(jī)構(gòu)設(shè)置123.2.2業(yè)務(wù)流程及周期安排144 漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理174.1漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀174.1.1漢江機(jī)床有限公司背景介紹174

9、.1.2漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理的原則184.1.3漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容194.1.4漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理的流程244.2漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理存在的問題254.2.1全面預(yù)算管理方法及體系存在缺陷254.2.2全面預(yù)算的編制不完善284.2.3全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制不完善284.2.4缺乏完整的全面預(yù)算考評體系294.3漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理存在問題的原因分析294.3.1對全面預(yù)算管理的目的認(rèn)識不夠304.3.2人員配置不合理造成全面預(yù)算管理組織體系的缺陷304.3.3全面預(yù)算編制人員水平較低314.3.4全面預(yù)算管理缺乏靈活性314.3.5欠缺有效

10、的控制制度314.3.6不重視預(yù)算考評的作用314.4漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理的改進(jìn)方案324.4.1漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理方法與體系的改進(jìn)324.4.2漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算編制的改進(jìn)374.4.3漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算執(zhí)行與控制的改進(jìn)384.4.4漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理考評的改進(jìn)405 結(jié)論及展望425.1研究結(jié)論425.2研究的局限性及展望43參考文獻(xiàn)44翻譯部分46英文原文46中文譯文53致 謝58中國礦業(yè)大學(xué)徐海學(xué)院2012屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）1 引言1.1研究的背景隨著中國加入WTO之后，中國制造業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的競爭形勢，競爭對手之間局限于生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量

11、的比拼已成過去式，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的重要指標(biāo)。全面預(yù)算管理的科學(xué)性決定了企業(yè)管理的先進(jìn)性。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理將以全面預(yù)算管理為核心，進(jìn)行全面預(yù)算管理是增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理、降低企業(yè)成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有力手段。然而，目前我國實施全面預(yù)算管理的企業(yè)仍局限于大型的國有企業(yè)，對于中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理的僅有少數(shù)，而且實施全面預(yù)算管理的效果不理想，存在著許多問題，沒有充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢。制造企業(yè)近些年依靠技術(shù)進(jìn)步、增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新以及強(qiáng)化自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)研發(fā)，不斷提升產(chǎn)品的科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量，不斷推出新產(chǎn)品。然而，與較強(qiáng)的生產(chǎn)力及較優(yōu)的質(zhì)量管理相對比，企業(yè)財務(wù)管理方面相對

12、落后，特別是預(yù)算管理問題尤為凸顯。在這種前提下，建立和完善全面預(yù)算管理體系，把先進(jìn)的預(yù)算管理和公司發(fā)展戰(zhàn)略融合起來，提高管理水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，已經(jīng)成為中國制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中面臨的重要問題。1.2研究的意義全面預(yù)算應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的階段性目標(biāo)，圍繞企業(yè)不同階段的經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向。全面預(yù)算實際上是系統(tǒng)的管理控制制度與過程，旨在提高企業(yè)資源的使用效率與效果。本文以漢江機(jī)床有限公司為例，剖析漢江機(jī)床有限公司在全面預(yù)算管理中存在的問題，為公司管理層研究改進(jìn)預(yù)算管理問題時提供可靠的依據(jù)及解決建議。通過對漢江機(jī)床有限公司在實行全面預(yù)算管理過程中存在的問題的分析研究，發(fā)現(xiàn)問題的根源所在，并根據(jù)研究所

13、得提出完善和改進(jìn)漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理體系的方法，減少公司運(yùn)營成本，提高競爭力。本文希望你通過對漢江機(jī)床有限公司的全面預(yù)算管理進(jìn)行改進(jìn)，期望借此機(jī)會可以增強(qiáng)企業(yè)的營運(yùn)資金的調(diào)控能力，減少不合理的支出，確保公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和完成。1.3國內(nèi)外研究綜述1.3.1國內(nèi)研究綜述(1) 王斌(1999)根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論提出了預(yù)算管理四大模式，分別為在企業(yè)初創(chuàng)期的以資本為預(yù)算起點的預(yù)算管理模式；在企業(yè)增長期的以銷售為起點的預(yù)算管理模式；在市場成熟期的以成本控制為起點的預(yù)算管理模式；在衰退期的以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式。(2) 2001年，蘇壽堂撰寫的以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，提

14、出以“目標(biāo)利潤”為導(dǎo)向來實施、制定、監(jiān)督、調(diào)整預(yù)算管理的思想，有利于提高企業(yè)管理的科學(xué)性和有效性，是企業(yè)預(yù)算管理的一種新模式、新方法。(3) 苗振亞(2001)認(rèn)為應(yīng)從戰(zhàn)略管理會計的角度來重新認(rèn)識企業(yè)預(yù)算管理的作用，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)更好的和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。(4) 2004年，于增彪教授由提出一種新的預(yù)算管理框架關(guān)于集團(tuán)公司預(yù)算管理系統(tǒng)的框架研究。該框架將預(yù)算與財務(wù)會計、戰(zhàn)略、平衡計分卡、非財務(wù)指標(biāo)、獎懲制度等因素集成為一個整體。(5) 湯谷良(2004)認(rèn)為預(yù)算編制的起點應(yīng)和企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，不能以單一的目標(biāo)銷售和目標(biāo)成本等作為預(yù)算編制起點，而應(yīng)以企業(yè)價值最大化為編制起點。(6) 韋琳、蓋地在企

15、業(yè)內(nèi)部控制與預(yù)算管理專題2005中發(fā)表的文章企業(yè)全面預(yù)算管理的若干問題提出預(yù)算管理的主要流程包括：明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)。確定預(yù)算目標(biāo)。編制、匯總、復(fù)核與審批預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行與管理。業(yè)績報告及差異分析。預(yù)算指標(biāo)考核。(7) 李高平(2006)通過國內(nèi)一鋼鐵集團(tuán)的預(yù)算管理研究，認(rèn)為企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時，可將傳統(tǒng)的 SWOT 分析具體化，然后與先進(jìn)行業(yè)對比，找出差距并以此作為目標(biāo)確定的重要依據(jù)，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性取決于企業(yè)“上下結(jié)合”的協(xié)調(diào)程度。(8) 許漢友(2007)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的需要，將價值理論引入全面預(yù)算管理理論中，設(shè)計了基于價值鏈的集團(tuán)公司預(yù)算管理模式，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算管理的缺陷。(9) 易多奇(

16、2008)通過對洪都集團(tuán)的研究，認(rèn)為在預(yù)算管理上應(yīng)利用系統(tǒng)工程原理，建立健全組織、制度、責(zé)任、工作、監(jiān)控和評價六大體系，建立和諧互動的一體化預(yù)算管理系統(tǒng)，以期實現(xiàn)預(yù)算管理的新突破。(10) 2010年，中天恒3C框架預(yù)算管理課題組編著的預(yù)算管理實務(wù)操作應(yīng)用提出預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體詳細(xì)的體現(xiàn)，是戰(zhàn)略的“著陸”，是企業(yè)全面控制和管理的工具，是業(yè)績考評的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工具。1.3.2國外研究綜述(1) 1911年，美國工人出身的弗雷德里克·泰羅(F.W. Taylor)發(fā)表科學(xué)管理原理一書，標(biāo)志著管理科學(xué)發(fā)展史上的重要階段科學(xué)管理的誕生。(2) 1922年，著名學(xué)者麥金西(McKi

17、nney)的預(yù)算控制論一書問世，該書較為系統(tǒng)地將成本預(yù)算管理理論和方法從控制角度進(jìn)行詳細(xì)的介紹，該書的出版標(biāo)志著成本預(yù)算管理理論開始形成。(3) 1932年英國管理專家羅斯(T.G.Ross)提出了評價企業(yè)部門效績的思想，并設(shè)計采用訪談方式了解部門效績。(4) 1950年美國的杰克遜·馬丁德爾 (Jackson martindell)提出了一套比較完整的公司管理能力評價指標(biāo)體系，主要包括公司的社會貢獻(xiàn)、組織結(jié)構(gòu)、收益的健康狀況、對股東的服務(wù)、研究與發(fā)展、董事會業(yè)績分析、公司財務(wù)政策、公司生產(chǎn)效率、銷售組織、對經(jīng)理人的評價等。(5) 1952年，維恩·劉易斯(Verne B.

18、 Lewis)發(fā)表預(yù)算編制理論新解，提出預(yù)算編制應(yīng)采取一種新的方法，雖然沒有明確提出零基預(yù)算的概念，但其內(nèi)涵與后來的零基預(yù)算完全一致。(6) 1970年，美國德克薩斯儀器公司的皮爾首先成功地將零基預(yù)算法應(yīng)用于公司費(fèi)用預(yù)算的編制。(7) WeitZman(1976)提出了一種在不確定條件下基于預(yù)算的報酬計算模型，他從理論上證明這種報酬計算方法能減少下級隱瞞或低報業(yè)績能力的動機(jī)，有助于促進(jìn)私人信息的披露，從而引導(dǎo)下級選擇對未來真實預(yù)期的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為預(yù)算。(8) Birnberg等(1990)對權(quán)變理論下的預(yù)算研究進(jìn)行總結(jié)，對影響企業(yè)預(yù)算模式選擇的因素歸納為以下三方面因素：組織特征、個體特征以及經(jīng)濟(jì)

19、激勵。(9) Shields和Young(1993)根據(jù)代理理論，假定引起參與程度不同的重要因素是從下級到上級的信息傳遞過程以及這個傳遞過程對雙方的潛在好處，這即意味著參與制定預(yù)算成功的關(guān)鍵就在于委托人如何引導(dǎo)代理人披露自己的私人信息，并從中獲益，進(jìn)而達(dá)到雙贏的目的。(10) 1998年，歐洲學(xué)者杰瑞米.霍普和羅賓·弗萊澤組建了“超越預(yù)算圓桌會議”(Beyond Budgeting Round Table)來研究以怎樣的系統(tǒng)來替代傳統(tǒng)預(yù)算管理,并通過對放棄傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)進(jìn)行實地研究及訪談，根據(jù)企業(yè)實踐總結(jié)出一套不依靠預(yù)算管理而對企業(yè)進(jìn)行管理控制的“超越預(yù)算”原則和方法。(11)

20、Kaplan、Norton(2001)在保留原有預(yù)算方法的基礎(chǔ)上，通過平衡計分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略、非財務(wù)指標(biāo)連接起來，使預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境，形成 Kaplan 預(yù)算模式，為發(fā)揮預(yù)算在集團(tuán)公司中的整合作用提供了新的途徑。(12) R.阿蘭·維伯(R. Alan Webb)(2002)考慮了預(yù)算編制環(huán)境中對產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象的兩個因素：聲譽(yù)和預(yù)算差異調(diào)查。通過實證研究，結(jié)果表明不論是為了保持良好的聲譽(yù)或是因為企業(yè)制度中規(guī)定了要調(diào)查預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，兩者都將導(dǎo)致較低水平的預(yù)算松弛現(xiàn)象的產(chǎn)生。1.3.3綜述小結(jié)前人的經(jīng)驗和成果比較全面的研究了預(yù)算管理，對全面預(yù)算管理起到了加快發(fā)展和不斷完善地作用。

21、但這些研究大多數(shù)是對預(yù)算管理中某一方面或個別問題的研究和探索，缺乏系統(tǒng)、全面的研究。有鑒于此，本文對全面預(yù)算管理方法及體系，全面預(yù)算的編制，全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制，全面預(yù)算考評體系等各方面進(jìn)行研究。1.4本文研究的內(nèi)容本文通過對漢江機(jī)床有限公司實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入剖析，探討漢江機(jī)床有限公司實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題，并對該公司全面預(yù)算管理存在的問題提出優(yōu)化改進(jìn)方案。本文共分為五大部分：第一部分引言，主要介紹論文研究的背景、研究的意義、國內(nèi)外研究綜述；第二部分全面預(yù)算管理概述，主要陳述了全面預(yù)算管理理論的涵義，以及全面預(yù)算管理的特征；第三部分全面預(yù)算的編制及實施，這一部分主要論

22、述了全面預(yù)算的編制方法、全面預(yù)算的實施原則；第四部分漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理；第五部分研究結(jié)論及展望，主要綜述本文的研究結(jié)論和研究的局限性及展望。2 全面預(yù)算管理概述2.1全面預(yù)算管理的涵義預(yù)算管理在不同的領(lǐng)域中應(yīng)用，其本質(zhì)和內(nèi)涵就有所不同。我們?nèi)粘Ｋ佑|的預(yù)算管理，它屬于財政領(lǐng)域的范疇，是指事業(yè)單位的收支計劃或某項活動、某項工程的資金需求計劃和管理。本文所研究的全面預(yù)算管理是界定于企業(yè)應(yīng)用的預(yù)算管理。要準(zhǔn)確把握好全面預(yù)算管理的涵義，應(yīng)從內(nèi)涵和外延兩個方面進(jìn)行界定。2.1.1全面預(yù)算管理內(nèi)涵的界定為更好的把握全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，我們應(yīng)對全面預(yù)算管理的幾個相關(guān)概念進(jìn)行說明，如：計劃、預(yù)測、預(yù)

23、算和預(yù)算管理等。從國外來看，預(yù)算與計劃是Budget和Plan，兩者存在一定的差別，但我們?nèi)粽驹趯τ媱潖V泛理解的高度，預(yù)算應(yīng)該屬于計劃的范疇。我國著名會計學(xué)家余緒纓教授也認(rèn)為，預(yù)算是以貨幣的形式來展示未來某一特定期間的企業(yè)財務(wù)及其他資源的取得及運(yùn)用的詳細(xì)計劃。但是，預(yù)算與傳統(tǒng)計劃之間還是存在明顯差異。西方學(xué)者曾對傳統(tǒng)計劃與現(xiàn)代預(yù)算之間的差異進(jìn)行過詳細(xì)比較，見表2-1。表2-1 傳統(tǒng)計劃管理與現(xiàn)代預(yù)算管理的主要差異比較項目傳統(tǒng)計劃現(xiàn) 代 預(yù) 算形 式復(fù)雜而廣泛簡明扼要內(nèi) 容數(shù)量化的資料評價、估計、假設(shè)、判斷組 成大量的預(yù)測少量預(yù)測，以提出優(yōu)劣方案的方式進(jìn)行預(yù)言時間選擇時間跨度長時間跨度短，經(jīng)常審

24、查滾動式周期，采用時間上的滾動預(yù)算主要動力來自計劃員來自公司最高管理當(dāng)局，如總裁機(jī) 構(gòu)計劃員收集、加工資料并把計劃印發(fā)給各管理部門目的是使各級管理部門參與，而不為計劃而計劃從表2-1可知，現(xiàn)代預(yù)算管理不僅所包括的內(nèi)容更加全面，權(quán)力層次也更高?，F(xiàn)代預(yù)算是在傳統(tǒng)計劃基礎(chǔ)上的改進(jìn)和發(fā)展。在明確計劃與預(yù)算的關(guān)系之后，還應(yīng)分清預(yù)測和預(yù)算這兩個易混淆的概念。預(yù)測是指對未來不可知因素、變量以及結(jié)果的不確定性所進(jìn)行的主觀判斷。預(yù)算是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果提出的對策性方案。預(yù)測結(jié)果越準(zhǔn)確，預(yù)算過程就越簡單，準(zhǔn)確性就越高；預(yù)測結(jié)果越不準(zhǔn)確，預(yù)算過程就越復(fù)雜，準(zhǔn)確性就越低。對于企業(yè)而言，由于所處環(huán)境的多變性和經(jīng)濟(jì)事件的不確

25、定性，預(yù)測是必不可少的，在某種程度上，說明預(yù)算也是必不可少的。綜上所述，可以得出兩點結(jié)論：在預(yù)算管理中，預(yù)測是前提，處于起點的位置，起著基礎(chǔ)性作用，沒有預(yù)測就談不上預(yù)算。在社會經(jīng)濟(jì)生活中，外部變量因素及不確定性因素是客觀存在的，因而，不論對何種類型的企業(yè)，預(yù)測以及由此而產(chǎn)生的預(yù)算和預(yù)算管理都是必不可少的。預(yù)算定義明確之后，如何界定“全面預(yù)算”。在理論著作中，有一種觀點認(rèn)為，把企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動過程的正式計劃用數(shù)量和表格形式反映出來，就叫做“全面預(yù)算”。也就是說，全面預(yù)算是企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說明。還有一種觀點認(rèn)為，企業(yè)的全面預(yù)算稱為利潤計劃，是企業(yè)對未來一定時期內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動的各個方面、各個階段預(yù)算的

26、綜合。上述學(xué)術(shù)觀點，都存在一定的偏面性，沒能完全概括全面預(yù)算的真正內(nèi)涵。全面預(yù)算不是全面預(yù)測，應(yīng)是在預(yù)測的基礎(chǔ)之上提出相應(yīng)的對策方案。同時，“全面”也存在兩方面的含義：預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；預(yù)算管理需公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務(wù)人員的事情。綜上所述，我們認(rèn)為，全面預(yù)算是在未來一定時期內(nèi)，為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定規(guī)劃的量化說明，是為了落實公司戰(zhàn)略而采取的措施。那么，全面預(yù)算管理就是圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，包括預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的分析、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評等多個方面。2.1.2全面預(yù)算管理外延的

27、界定對全面預(yù)算管理的外延進(jìn)行界定，我們應(yīng)明確它運(yùn)行的全過程。首先，確定目標(biāo)并用其指導(dǎo)和約束預(yù)算編制。因為預(yù)算目標(biāo)確定了企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的發(fā)展方向，規(guī)劃著企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)資源配置規(guī)劃的整體結(jié)構(gòu)，為各責(zé)任預(yù)算單位的行為規(guī)劃確定必須遵循的標(biāo)準(zhǔn)。其次，全面預(yù)算編制必須以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，預(yù)算目標(biāo)通過預(yù)算編制得以具體化。全面預(yù)算的編制和落實的過程，就是將預(yù)算目標(biāo)按照預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)，逐層分解為各責(zé)任單位的責(zé)任目標(biāo)，并通過責(zé)任預(yù)算的編制而加以體現(xiàn)的過程。再次，全面預(yù)算控制過程的著眼點在于預(yù)算對戰(zhàn)略的貫徹。通過預(yù)算目標(biāo)的落實過程來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。最后，全面預(yù)算的考評也以預(yù)算目標(biāo)完成情況為基準(zhǔn)。預(yù)算執(zhí)行情況的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是預(yù)

28、算目標(biāo)的完成情況。全面預(yù)算管理為了落實企業(yè)目標(biāo)，在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)三個層次上采取行動措施，并分別加以適當(dāng)?shù)挠媱?、組織、協(xié)調(diào)和控制。將企業(yè)最高目標(biāo)分解到上述三個層面后，就可以對實現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施及相關(guān)資源的投入和產(chǎn)出加以定量化的說明(就是預(yù)算)。這樣，三個層次上的預(yù)算就構(gòu)成了企業(yè)的全面預(yù)算體系。全面預(yù)算管理還是為實現(xiàn)企業(yè)非財務(wù)目標(biāo)所采取措施的一種管理。傳統(tǒng)的預(yù)算只追求財務(wù)意義上的價值最大化。但是，企業(yè)目標(biāo)正慢慢向追求利益相關(guān)者均衡價值最大化轉(zhuǎn)移。預(yù)算和企業(yè)目標(biāo)之間內(nèi)在的聯(lián)系，也必然要求預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)行為趨勢保持一致。此外，全面預(yù)算管理還是對企業(yè)五大管理職能(即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制)的整

29、合。傳統(tǒng)的預(yù)算管理，基本上僅僅涉及生產(chǎn)和財務(wù)管理，但是考慮到全面預(yù)算管理的本質(zhì)，企業(yè)通過預(yù)算對運(yùn)營所需資源的規(guī)劃和控制，就要加入人力資源的因素。同時，為了落實企業(yè)最高目標(biāo)，全面預(yù)算管理還要求具體行為規(guī)劃要與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。這樣，公司的五大管理職能就以全面預(yù)算管理為核心，形成一個資源的投入和產(chǎn)出規(guī)劃相結(jié)合的整體。2.2全面預(yù)算管理的特征(1) 全面預(yù)算管理的對象是企業(yè)全部的經(jīng)營活動的資源配置首先，全面預(yù)算 (Comprehensive Budget)反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的資源計劃。他以企業(yè)的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的進(jìn)行資源配置的計劃過程，并對企業(yè)經(jīng)營活動所消耗的

30、資源狀況進(jìn)行計量、控制、報告和考核。而全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字，具有全員、全過程、全環(huán)節(jié)、全要素管理的特點。全員，是指預(yù)算管理過程的全員參與。有兩層含義，一是指企業(yè)資源在各部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程是全員參與的。通過各個部門對預(yù)算制定過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和企業(yè)資源通過透明的程序進(jìn)行配比，達(dá)到資源的有效配置和利用。全員的另一層意思是指預(yù)算的執(zhí)行依靠全員?！邦A(yù)算目標(biāo)”層層分解，使人人肩上有指標(biāo)，每個參與者都要學(xué)會算賬，建立“先算后干”的成本效益意識。全過程，指預(yù)算管理的過程的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，也包括日常經(jīng)營活動業(yè)務(wù)預(yù)算及資本預(yù)算和維持業(yè)務(wù)預(yù)算的各種保障預(yù)算等，其

31、預(yù)算的內(nèi)容涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。全環(huán)節(jié)，指包括預(yù)算管理的整個環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、預(yù)算的編制與下達(dá)上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析和調(diào)整、考核與評價、激勵等手段，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。這就要求企業(yè)必須建立有效的管理控制系統(tǒng)，反映并糾正預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，通過預(yù)算的考核與評價制度，有效地激勵預(yù)算責(zé)任主體達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。全要素，全面預(yù)算管理的內(nèi)容的涵蓋企業(yè)經(jīng)營的所有要素，包括人、財、物、技術(shù)、信息等。預(yù)算內(nèi)容涉及財務(wù)與非財務(wù)、貨幣與非貨幣的各個方面。(2) 全面預(yù)算管理的實質(zhì)對資源配置的內(nèi)部控制機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)控制應(yīng)是一個多層次、多方位的

32、控制系統(tǒng)，它包含股東大會、董事會、經(jīng)理層對企業(yè)經(jīng)營活動所實施的內(nèi)部控制系統(tǒng)，也包括財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理市場、注冊會計師所實施的外部控制系統(tǒng)。而全面預(yù)算管理所實施的控制所指的是內(nèi)部控制系統(tǒng)。對企業(yè)的一系列活動所耗資源進(jìn)行合理地規(guī)劃、預(yù)計、測算和描述，并對其執(zhí)行過程與結(jié)果進(jìn)行控制、調(diào)整、分析報告和考評的管理。(3) 全面預(yù)算管理是動態(tài)控制和靜態(tài)控制相結(jié)合動態(tài)控制主要體現(xiàn)在通過預(yù)算使企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)得以細(xì)化，通過預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評、激勵等一系列管理活動過程對企業(yè)實施動態(tài)控制；靜態(tài)控制主要體現(xiàn)在對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考核和分析，總結(jié)超額完成計劃的經(jīng)驗和未完成計劃的教訓(xùn)，指導(dǎo)以后更好地

33、進(jìn)行全面預(yù)算管理。(4) 全面預(yù)算管理的目的是要落實企業(yè)的戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，合理的配置企業(yè)的資源。因此，如何實現(xiàn)與戰(zhàn)略的連接是需要認(rèn)真研究的課題。(5) 全面預(yù)算管理具有整合其他管理職能的作用，但并不能替代其他管理工作。3 全面預(yù)算的編制及實施3.1全面預(yù)算的編制3.1.1全面預(yù)算的編制程序全面預(yù)算編制質(zhì)量的好壞直接影響預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，也影響對預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績考評。全面預(yù)算編制流程大致上可以分為以下三種基本類型：(1) 自上而下式自上而下式與集權(quán)制的管理思想與風(fēng)格一脈相承，比較適用于集權(quán)制企業(yè)。特點是：總部將下屬各子公司或分部視為預(yù)算管理的被動主體，預(yù)算目標(biāo)完全來自于上層管理者，下層只是被

34、動的執(zhí)行單位，沒有獨立的決策權(quán)。(2) 自下而上式自下而上式強(qiáng)調(diào)預(yù)算來自下屬預(yù)算主體的預(yù)測，來自于下級，總部只設(shè)定目標(biāo)，只監(jiān)督目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，而不過多地介入過程的控制。其最大優(yōu)點是能發(fā)揮二級單位的積極性，強(qiáng)化其參與意識，并具有管理的認(rèn)同感；但其缺點在于難以避免下級預(yù)算單位在預(yù)算編制上的“寬打窄用”。這種方式更多地適用于分權(quán)制公司。(3) 上下結(jié)合式上下結(jié)合式取上述兩式之長，在預(yù)算編制過程中，經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復(fù)。預(yù)算在編制過程中經(jīng)過幾下幾上、討價還價，從而使得預(yù)算為各方所接受。任何可行的預(yù)算方案都離不開這一過程。沒有這一過程，預(yù)算可能是一種由上而下的“武斷”，也可能是自下而上的“欺瞞

35、”。3.1.2全面預(yù)算的編制方法全面預(yù)算編制的方法主要有：固定預(yù)算、定期預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算以及概率預(yù)算。(1) 固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。(2) 定期預(yù)算是指在編制預(yù)算時，以不變的會計期間作為預(yù)算期間的一種編制預(yù)算的方法。(3) 彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項目。(4) 滾動預(yù)算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般適用于季度預(yù)算的編制。(5) 增

36、量預(yù)算是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過有關(guān)費(fèi)用項目而編制預(yù)算的方法。(6) 零基預(yù)算全稱為“以零為基礎(chǔ)的編制計劃和預(yù)算的方法”，它是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等。(7) 概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。以上介紹

37、的預(yù)算編制方法都有自身的優(yōu)缺點，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其發(fā)展?fàn)顩r以及預(yù)算目標(biāo)，在進(jìn)行全面預(yù)算管理時選擇合適的預(yù)算編制方法。3.2全面預(yù)算實施的原則3.2.1組織機(jī)構(gòu)設(shè)置在管理學(xué)中有一條基本的原則就是權(quán)力追隨職位，這里進(jìn)一步引申為權(quán)力責(zé)任和職位的相互作用。權(quán)力責(zé)任職位行為 圖3-1 權(quán)利、責(zé)任和職位為了保證全面預(yù)算管理的結(jié)果，就需要相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來保證這一體系的落實。為此，與之相適應(yīng)的的公司治理結(jié)構(gòu)中，在董事會下面應(yīng)該增設(shè)預(yù)算委員會、考評委員會和審計委員會，在公司經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立預(yù)算工作組。這四個機(jī)構(gòu)的隸屬關(guān)系、職能以及權(quán)力如下表所示：表3-1 機(jī)構(gòu)的隸屬關(guān)系、職能以及權(quán)力機(jī) 構(gòu) 名預(yù)算委員會薪酬委員會審

38、計委員會預(yù)算工作組隸 屬董事會董事會董事會總經(jīng)理職 能 和 責(zé) 任制定并頒布公司長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期預(yù)算目標(biāo)。根據(jù)預(yù)算委員會制定的各階段目標(biāo)構(gòu)建相應(yīng)的考評指標(biāo)體系，負(fù)責(zé)預(yù)算考評程序的實施和獎勵制度的制定和落實。為保證預(yù)算執(zhí)行情況的真實可靠，展開內(nèi)部審計以保證考評結(jié)果的公正。結(jié)合考評委員會的獎勵制度、預(yù)算委員會設(shè)定的目標(biāo)以及審計委員會的審計政策編制預(yù)算工作指南。權(quán) 力制定各階段預(yù)算日標(biāo)；審批并下達(dá)年度預(yù)算；批準(zhǔn)和兌現(xiàn)獎懲方案。確定預(yù)算考評體系的指標(biāo)構(gòu)成；制定預(yù)算考評的程序和制度；提出獎勵草案。對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計；提出預(yù)算審計報告。指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各責(zé)任中心的預(yù)算編制工作；解釋預(yù)算編制指南；建議預(yù)算

39、委員會議協(xié)調(diào)預(yù)算。3.2.2業(yè)務(wù)流程及周期安排此處將通過一個預(yù)算業(yè)務(wù)流程和周期安排的實例來說明日常預(yù)算工作的工作內(nèi)容。將全面預(yù)算管理落實到各年度以后，基本的年度預(yù)算工作都要按照這些流程執(zhí)行：預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算考核預(yù)算匯總與審批預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制預(yù)算差異分析與業(yè)績報告10月下旬12月9月中旬9月底10月次年1月3月當(dāng)年1月12月中旬前一年9月12月圖3-2 年度預(yù)算編制工作周期流程環(huán)節(jié)內(nèi)容說明：9月中旬公司預(yù)算委員會制定并下達(dá)下年度預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算工作組將總目標(biāo)層層分解并下達(dá)給各職能部門及下屬分公司、控股子公司，這一過程也包括了上、下級機(jī)構(gòu)對預(yù)算目標(biāo)分解的反饋和溝通過程。9月底10月中旬各職能

40、部門和分公司、控股子公司根據(jù)預(yù)算目標(biāo)協(xié)調(diào)溝通的結(jié)果編制分類預(yù)算草案。并上報公司預(yù)算控制室。10月下旬12月中旬預(yù)算控制室匯總各單位預(yù)算并完成全面預(yù)算年度報表框架。公司預(yù)算工作組召開會議，討論確認(rèn)預(yù)算編制結(jié)果(包括經(jīng)營方向、重點投資、成本和費(fèi)用控制目標(biāo)和主要措施、資金管理目標(biāo))，形成意見并報公司預(yù)算委員會審議。12月下旬公司預(yù)算委員會審議預(yù)算草案，并由董事會最終批準(zhǔn)年度預(yù)算后，通過公司計財部向各職能部門，分公司以及控股子公司下達(dá)審議后的下年度預(yù)算。預(yù)算年度1月12月各職能部門、分公司以及控股子公司按董事會下達(dá)的預(yù)算草案執(zhí)行業(yè)務(wù)并定期(月/季)形成預(yù)算完成情況報告。次年1月3月公司預(yù)算委員會對上年

41、度預(yù)算完成情況進(jìn)行考評并實施獎懲方案。1.制定下年度計劃職能部門和子公司年度預(yù)算下達(dá)2-1.收集相關(guān)數(shù)據(jù)2-2.統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各子預(yù)算支持經(jīng)理辦公會管理會計預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)公司年度預(yù)算草案不合格的預(yù)算提交3.修訂年度預(yù)算草案財務(wù)總監(jiān)修訂后的預(yù)算草案修改意見提交4.審批年度預(yù)算草案預(yù)算委員會批準(zhǔn)的年度公司預(yù)算追加預(yù)算的申請下達(dá)5.按年度財務(wù)預(yù)算撥款財務(wù)部經(jīng)理職能部門及子公司預(yù)算款項追加預(yù)算的申請轉(zhuǎn)后頁轉(zhuǎn)下頁劃撥承上頁6.按預(yù)算執(zhí)行業(yè)務(wù)職能部門及子公司預(yù)算控制下的業(yè)務(wù)報告7.核對預(yù)算執(zhí)行情況管理會計預(yù)算執(zhí)行情況報告不合格的報告提交8.提出問題解決方案財務(wù)部經(jīng)理問題解決方案不可行的解決方案提交9.批準(zhǔn)問題解決

42、方案財務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)問題解決方案下達(dá)10.下達(dá)財務(wù)控制方案下達(dá)總經(jīng)理向各部門下達(dá)的控制措施圖3-3 年度預(yù)算工作流程4 漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理4.1漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀4.1.1漢江機(jī)床有限公司背景介紹漢江機(jī)床有限公司是1969年國家投資建成的精密螺紋磨床生產(chǎn)主導(dǎo)廠,機(jī)械工業(yè)大型骨干企業(yè).主要生產(chǎn)精密螺紋磨床系列、加工中心系列、精密測量儀器、CNC精密機(jī)床和滾動功能部件等系列產(chǎn)品。在江蘇省昆山市和上海浦東建立了昆山分廠、浦東分廠，同時，在北京、上海、西安設(shè)有銷售公司 ，在全國各地設(shè)立了代理機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐、美、亞、非三十多個國家和地區(qū)。 公司是為國家數(shù)控機(jī)床專項改造重點

43、配套的主要廠家，是中國機(jī)床工具工業(yè)協(xié)會滾動功能部件分會理事長單位。滾珠絲杠副和直線滾動導(dǎo)軌副系列產(chǎn)品在全國首家通過了ISO9002質(zhì)量認(rèn)證，2003年1月，又率先完成了質(zhì)量管理體系ISO90012000的換版工作。并連續(xù)三年獲得“全國用戶滿意產(chǎn)品”稱號。在2002年 ，我公司被中國機(jī)床工具工業(yè)協(xié)會評選為“精心創(chuàng)品牌活動” 全國十佳企業(yè)、被漢中市政府授予“重合同，守信用企業(yè)”、“納稅免檢單位”、被陜西省政府授予陜西省“誠信先進(jìn)單位”、被日本三菱重工(株)產(chǎn)業(yè)機(jī)器部授予“ 優(yōu)良協(xié)力工場”。漢江機(jī)床有限公司的組織機(jī)構(gòu)架構(gòu)圖如下：股東會董事會總經(jīng)理辦公室工程部業(yè)務(wù)部采購部倉庫部生產(chǎn)部財務(wù)部品管部人事部

44、加工部生產(chǎn)組品保組人事組行政組采購組倉庫組財務(wù)組加工組流程組樣板組資料組業(yè)務(wù)組設(shè)計組進(jìn)程組圖4-1 漢江機(jī)床有限公司組織機(jī)構(gòu)圖4.1.2漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理的原則(1) 科學(xué)、規(guī)范原則現(xiàn)代企業(yè)管理是建立在科學(xué)化、規(guī)范化的基礎(chǔ)上的，全面預(yù)算管理也應(yīng)遵循這一原則。通過運(yùn)用科學(xué)的管理理論，規(guī)范預(yù)算管理的操作及實施。(2) 高效原則漢江機(jī)床有限公司推行全面預(yù)算管理是希望通過預(yù)算管理充分地利用企業(yè)資源，高效的發(fā)揮各種生產(chǎn)資源的利潤率。一個企業(yè)的資源是有限的，如能提高資源的利用率就能增強(qiáng)企業(yè)自身管理能力，使企業(yè)在有限的資源里獲取最大的價值。(3) 適用性原則任何管理方法都必須與企業(yè)自身的實際情況相

45、適應(yīng)，假若企業(yè)所采用的管理方法、管理工具脫離了自身的實際需要，那么這些企業(yè)管理制度便失去其根本意義。漢江機(jī)床有限公司實行全面預(yù)算管理所采用的方法、理論依據(jù)應(yīng)與自身的具體需要相適應(yīng)，運(yùn)用與本企業(yè)管理目標(biāo)一致的預(yù)算編制方法。(4) 全面性、系統(tǒng)性原則在實施全面預(yù)算管理的過程中，漢江機(jī)床有限公司應(yīng)注重預(yù)算管理系統(tǒng)的全面性、完整性，確保預(yù)算過程嚴(yán)重錯漏的發(fā)生，最大限度地維護(hù)全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性。(5) 權(quán)責(zé)明確原則漢江機(jī)床有限公司進(jìn)行全面預(yù)算管理應(yīng)遵守權(quán)責(zé)明確的原則。在制定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制的同時，將預(yù)算預(yù)算目標(biāo)和任務(wù)層層分解，并明確各預(yù)算部門、人員的權(quán)限和責(zé)任。4.1.3漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理

46、的內(nèi)容漢江機(jī)床有限公司于2000年實施全面預(yù)算管理是就成立了預(yù)算管理委員會、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)等全面預(yù)算管理組織體系，并制定了漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理辦法及漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理實施細(xì)則等相關(guān)的管理制度。這樣全面預(yù)算管理便可以從規(guī)范的制度形式上指導(dǎo)公司預(yù)算管理工作的有序進(jìn)行，進(jìn)一步有效地發(fā)揮預(yù)算管理的作用。漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容有：預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制內(nèi)容、預(yù)算編制部門、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算考核與激勵等。(1) 預(yù)算管理目標(biāo)的制定漢江機(jī)床有限公司戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營目標(biāo)制定的依據(jù)是公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定年度經(jīng)營目標(biāo)時，漢江機(jī)床有限公司把戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理理論相結(jié)合

47、。運(yùn)SWOT原則分析企業(yè)內(nèi)部、外部經(jīng)營環(huán)境及競爭優(yōu)勢，把企業(yè)資源與自身優(yōu)勢相結(jié)合，制定出合理的年度總目標(biāo)。年度經(jīng)營預(yù)算總目標(biāo)的確定年初，漢江機(jī)床有限公司根據(jù)公司年度經(jīng)營總目標(biāo)制定出該年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)并設(shè)計好年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)體系指標(biāo)。漢江機(jī)床有限公司年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)體系由：核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)、否決指標(biāo)這四種指標(biāo)構(gòu)成。目標(biāo)利潤預(yù)算盈利是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的，預(yù)算管理目標(biāo)體系中的核心指標(biāo)是目標(biāo)利潤的預(yù)算。目標(biāo)利潤的測算應(yīng)該充分考慮企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境、公司戰(zhàn)略安排以及企業(yè)所處行業(yè)的平均利潤水平等等，來預(yù)測企業(yè)目標(biāo)利潤。目標(biāo)利潤的測算既不能太高也不能太低，預(yù)算目標(biāo)要結(jié)合企業(yè)年度經(jīng)營

48、目標(biāo)計劃，必須合理平衡總體指標(biāo)與分指標(biāo)的關(guān)系，做出正確的利潤預(yù)算。漢江機(jī)床有限公司根據(jù)預(yù)算期的銷售預(yù)測，在假設(shè)產(chǎn)品銷售價格和成本費(fèi)用等不發(fā)生巨大變化的情況下，確定可實現(xiàn)的利潤；然后根據(jù)本企業(yè)投資總資本和同行業(yè)平均或先進(jìn)的投資資本利潤率的關(guān)系，確定期望的預(yù)算目標(biāo)利潤，在確定預(yù)算目標(biāo)利潤后與可實現(xiàn)的利潤相比較，提出未來的銷售增長率、價格增長率或成本費(fèi)用下降率等目標(biāo)；最后，通過各分部及管理部門之間的相互協(xié)調(diào)，最終落實實現(xiàn)目標(biāo)利潤的其他各項指標(biāo)目標(biāo)值。(2) 漢江機(jī)床有限公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)及編制部門漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)企業(yè)全面預(yù)算管理工作應(yīng)該由該企業(yè)成立的全面預(yù)算管理組織體系來帶動，

49、全面預(yù)算管理組織是預(yù)算管理工作順利實施，預(yù)算目標(biāo)得到實現(xiàn)的重要保障。因此要成功實施全面預(yù)算管理就必須有完整的全面預(yù)算管理組織體系。漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理組織架構(gòu)主要由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)三大組織機(jī)構(gòu)構(gòu)成。在這三大組織機(jī)構(gòu)之下再設(shè)各自下屬委員會和各級責(zé)任中心。漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理組織架構(gòu)如下圖：漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理組織架構(gòu)圖預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)股東大會、董事會、預(yù)算管理委員會財務(wù)部、生產(chǎn)部等部門預(yù)算編制委員會各級預(yù)算責(zé)任中心圖4-2 漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理組織架構(gòu)圖在漢江機(jī)床有限公司全面預(yù)算管理過程中股東大會主要負(fù)責(zé)

50、審議批準(zhǔn)企業(yè)預(yù)算、決算方案；董事會負(fù)責(zé)制定全面預(yù)算方案，向股東大會提出預(yù)算管理目標(biāo)，提交預(yù)算考評與執(zhí)行制定；預(yù)算決策機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理實施過程中最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理重大決策；預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)預(yù)算的編制、審查、協(xié)調(diào)、控制、調(diào)整等具體工作；預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)是各級預(yù)算責(zé)任單位的執(zhí)行組織機(jī)構(gòu)。預(yù)算編制部門執(zhí)行全面預(yù)算管理必須企業(yè)全員參與，漢江機(jī)床有限公司實行全面預(yù)算管理要求各部門、生產(chǎn)單位按照董事會、預(yù)算管理委員會的決議，企業(yè)各級單位人員在該公司全面預(yù)算管理制度下根據(jù)各級責(zé)任目標(biāo)編制預(yù)算并上報。根據(jù)本公司下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)，各預(yù)算編制部門編制業(yè)務(wù)計劃和年度預(yù)算上報給上級部門審核。產(chǎn)品營銷業(yè)

51、務(wù)部負(fù)責(zé)編制總體銷售預(yù)算，其各個產(chǎn)品的銷售組負(fù)責(zé)各自產(chǎn)品的銷售預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算由漢江機(jī)床有限公司生產(chǎn)部組織其下屬各生產(chǎn)組進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)計劃預(yù)算。生產(chǎn)部的具體預(yù)算工作包括根據(jù)預(yù)期的銷售量、生產(chǎn)能力對產(chǎn)品生產(chǎn)量進(jìn)行測算并確定預(yù)算目標(biāo)。采購預(yù)算由采購部負(fù)責(zé)編制，采購部根據(jù)材料庫存量、生產(chǎn)量編制材料采購預(yù)算。成本預(yù)算由公司財務(wù)部根據(jù)業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部、采購部提供的數(shù)據(jù)，依據(jù)中國會計準(zhǔn)則編制。財務(wù)預(yù)算由財務(wù)部根據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算編制，包括現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等。(3) 預(yù)算編制的內(nèi)容一般地，企業(yè)預(yù)算的編制主要有：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)

52、算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算、專門決策預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等。通過目標(biāo)利潤的預(yù)算確定要達(dá)到的利潤水平后，以各個利潤目標(biāo)為基礎(chǔ)，開始全面預(yù)算的編制。企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營以銷售為起始，可見編制全面預(yù)算也是從銷售預(yù)算開始。銷售預(yù)算以各種產(chǎn)品的歷史銷售量為基礎(chǔ)，分析影響市場發(fā)展的因素，綜合企業(yè)生產(chǎn)、成本等自身基本情況對產(chǎn)品銷售量進(jìn)行合理測算。漢江機(jī)床有限公司預(yù)算編制的重點是銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本及費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表等，對籌資預(yù)算相對來說只是簡單地進(jìn)行一些預(yù)測。按照預(yù)算具體內(nèi)容可將預(yù)算的編制分為：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算。每月各級預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)各自的預(yù)算目標(biāo)分解的

53、任務(wù)編制預(yù)算。(4) 預(yù)算執(zhí)行與控制全面預(yù)算的執(zhí)行是以預(yù)算管理制度為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營準(zhǔn)則，從預(yù)算目標(biāo)制定到年度生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)束的整個過程。企業(yè)實行全面預(yù)算管理發(fā)揮預(yù)算管理的作用，就必須提高其企業(yè)管理能力并加強(qiáng)自身的執(zhí)行力。預(yù)算編制的完成并不代表預(yù)算管理工作已經(jīng)完成，恰恰相反，完成預(yù)算的編制只是全面預(yù)算管理的開始，如何去把預(yù)算的內(nèi)容落到實處，高效地執(zhí)行預(yù)算以及有效的實施控制才是預(yù)算管理工作的重中之重。只有把預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制統(tǒng)一起來，重點對待落實，才能真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理的管理理念和目的。預(yù)算控制是在預(yù)算的過程中企業(yè)通過一系列的監(jiān)督、反饋、調(diào)整等進(jìn)程對預(yù)算管理的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控及風(fēng)險控制，并使預(yù)算目標(biāo)逐漸實

54、現(xiàn)。通過預(yù)算控制，企業(yè)能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中偏離預(yù)算目標(biāo)的差異，從而促使各級預(yù)算機(jī)構(gòu)及時作出調(diào)整決策。預(yù)算的執(zhí)行和控制并非是相互獨立的，它們是一個相互依存，相輔相成的預(yù)算管理程序。預(yù)算的執(zhí)行與控制是全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)實施全面預(yù)算管理是否成功的關(guān)鍵。漢江機(jī)床有限公司預(yù)算經(jīng)審批后下達(dá)任務(wù)，要求各級預(yù)算執(zhí)行單位認(rèn)真組織執(zhí)行預(yù)算管理細(xì)則等進(jìn)行預(yù)算，把總預(yù)算目標(biāo)層層分解，全公司從上到下各單位、各部門到各個環(huán)節(jié)及各個職能崗位，組成全面的預(yù)算執(zhí)行組織架構(gòu)整體。漢江機(jī)床有限公司預(yù)算執(zhí)行的主要工作程序有：預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各項經(jīng)營活動以已經(jīng)編制好的預(yù)算為依據(jù)，將年度預(yù)算分解為半年預(yù)算、季度預(yù)算和月份預(yù)

55、算，通過預(yù)算執(zhí)行與控制，使預(yù)算目標(biāo)得到實現(xiàn)。進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)金流的預(yù)算控制管理，及時嚴(yán)格控制現(xiàn)金收支這兩條線，平衡好應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的關(guān)系，控制現(xiàn)金的庫存及資金的調(diào)度，及時發(fā)現(xiàn)資金支付出現(xiàn)短長期風(fēng)險的可能。對預(yù)算內(nèi)的資金的調(diào)撥，嚴(yán)格按照審批權(quán)限執(zhí)行。對超出預(yù)算的資金支付，按照公司制定的全面預(yù)算管理制度執(zhí)行相關(guān)的程序。對于手續(xù)不完善、不符合會計財務(wù)制度的項目堅決不給予支付。對于各項預(yù)算，如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等要嚴(yán)格執(zhí)行實施，為完成目標(biāo)利潤而努力。在日常工作中，公司全體人員應(yīng)遵守會計準(zhǔn)則和財務(wù)制度，保證會計憑證、合同、票據(jù)的完整性和真實性。生產(chǎn)管理嚴(yán)格按照生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，不能造成產(chǎn)能過剩，影響企業(yè)資金的流動性。(5) 預(yù)算考核與激勵預(yù)算管理其中一個重要的作用就是考核與激勵，通過預(yù)算管理過程中，預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況對企業(yè)各部門、各個員工、管理人員進(jìn)行考核評價。預(yù)算考核是全面預(yù)算管理實施的有效保障，預(yù)算考核是企業(yè)各部門業(yè)績評價的重要依據(jù)。預(yù)算考核既是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核，又是對預(yù)算執(zhí)行單位及人員的考核和評價。預(yù)算考核主要包括：預(yù)