供應(yīng)鏈下的績效考核（課堂PPT）

1、1（內(nèi)部資料）作者：趙洪初2前言：績效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績效管理概述。包括概念、發(fā) 展歷程、原則。第二部分：績效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績效管理。包括 績效評價體系的建立和績效管 理的應(yīng)用。第四部分：個人總結(jié)。3 摩托羅拉的觀點(diǎn)： 企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù) 企業(yè)管理=人力資源管理 人力資源管理=績效管理 尋找約束(約束理論) 建立標(biāo)桿（標(biāo)桿管理） 激勵機(jī)制 持續(xù)改進(jìn) 4Performance management, like Kennedys speech, is anact of communication that empowers people to rise up t

2、o a calling thats bigger than themselves - not the tool of Orwellian dictators. As an ongoing process of planning, coaching, reviewing, and rewarding, it can inspire people to reach for goals as momentous as putting a man on the moon.Performance management puts the wind in their sails. David McClell

3、and5誤解一：將績效評價等同于績效管理誤解一：將績效評價等同于績效管理 誤解二：績效等于業(yè)績誤解二：績效等于業(yè)績誤解三：績效考評就是對人進(jìn)行考核誤解三：績效考評就是對人進(jìn)行考核 誤解四：考評就是為了發(fā)獎金誤解四：考評就是為了發(fā)獎金 誤解五：考核者是人力資源部誤解五：考核者是人力資源部 誤解六：及早進(jìn)行及早進(jìn)行360度考核度考核 6前言：績效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績效管理概述。包括概念、發(fā) 展歷程、原則。第二部分：績效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績效管理。包括 績效評價體系的建立和績效管 理的應(yīng)用。第四部分：個人總結(jié)。7（1）基于HR的績效管理 摩托羅拉 定義為：績效管理是一

4、個不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致： 1、員工應(yīng)該完成的工作； 2、員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)； 3、用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好； 4、員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效； 5、如何衡量績效； 6、確定影響績效的障礙并將其克服 （2）基于物流系統(tǒng)（供應(yīng)鏈）的績效管理 解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理。 1、強(qiáng)調(diào)過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2、事實(shí)的管理（Management by Fact,MBF）而非目標(biāo)管理（Management by Obj

5、ective,MBO）8(1)觀察性績效評價階段：主要在19世紀(jì)以前，企業(yè)規(guī)模小，對其評價意義不大，故評價以觀察為主。 (2)統(tǒng)計性績效評價階段：19世紀(jì)工業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，評價工作愈顯重要，企業(yè)設(shè)計了一些統(tǒng)計性的業(yè)績評價指標(biāo)，但這些指標(biāo)與財務(wù)會計無必然聯(lián)系，只是統(tǒng)計性的。(3)財務(wù)性績效評價階段：20世紀(jì)5060年代 ，賣方市場，以低成本實(shí)現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)以財會指標(biāo)（投資報酬率、經(jīng)營收入、投資回收期等）來衡量經(jīng)營管理績效。 (4)財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合績效評價階段 ： 20世紀(jì)70年代后，買方市場，由成本管理向客戶關(guān)系管理發(fā)展；80年代后期和90年代，設(shè)計出綜合的企業(yè)績效評價

6、指標(biāo)體系。9（1）能夠反映客戶、企業(yè)和供應(yīng)鏈自身的需求（2）指標(biāo)盡可能量化，并易于理解，能夠作出前后一 致的解釋和綜合反映評價對象的真實(shí)價值（3）不要企圖在一套績效管理系統(tǒng)中解決所有的問題 （4）績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)自上而下實(shí)施，在組織內(nèi)要做 到公開化和透明化。 （5）經(jīng)常進(jìn)行雙向溝通和反饋。 （6）不到萬不得已的時候不要改變績效管理系統(tǒng)。 （7）可以作為一個標(biāo)準(zhǔn)的、共享的衡量尺度10前言：績效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績效管理概述。包括概念、發(fā) 展歷程、原則。第二部分：績效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績效管理。包括 績效評價體系的建立和績效管 理的應(yīng)用。第四部分：個人總結(jié)。11一個

7、集成的，持續(xù)的評一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而估，報告和行動循環(huán)而非非“一次性一次性”事件，以事件，以監(jiān)督、報告和分配績效監(jiān)督、報告和分配績效職責(zé)職責(zé)績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效管理文化績效管理文化績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)成功支持結(jié)構(gòu)績效管理績效管理循環(huán)循環(huán)/文化文化公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營運(yùn)營運(yùn) 服務(wù)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo) 短期目標(biāo)短期目標(biāo) 長期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙確認(rèn)績效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程克服績效障礙克服績效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估 平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報告意

8、外報告 行動計劃行動計劃獎勵與指導(dǎo)獎勵與指導(dǎo)員工評估員工評估激勵制度激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命人、流程和技術(shù)與人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績效管理程戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保序連接，確保交付交付及時可信的績效信及時可信的績效信息的流程和技術(shù)息的流程和技術(shù)一種責(zé)任，權(quán)力和一種責(zé)任，權(quán)力和義務(wù)的文化，義務(wù)的文化，支持支持接受職責(zé)和達(dá)成績接受職責(zé)和達(dá)成績效目標(biāo)效目標(biāo)12 1、績效管理的戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)確定及評價體系框架 模型的確立。 2、確定績效管理對象。如HR員工

9、、物流過程、供應(yīng)鏈等。 3、確定績效評價指標(biāo)及其計算方法。 4、確定評價方法。 5、記錄現(xiàn)有績效表現(xiàn)。 6、設(shè)立績效目標(biāo)。 7、進(jìn)行績效評價。 8、對績效進(jìn)行持續(xù)跟蹤觀察和測量。 9、交換績效反饋信息。 10、制定行動計劃，即制訂具體的績效實(shí)現(xiàn)策略。 11、持續(xù)改進(jìn)、不斷循環(huán)。 13 在12個月內(nèi)使某地區(qū)的銷售利潤增長10%。 結(jié)果測量標(biāo)準(zhǔn)時間要求使增長某地區(qū)的銷售利潤10% 12個月目標(biāo)14 績效管理的對象由企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)決定 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)： 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景和任務(wù)而制訂的在一定期限內(nèi)企業(yè) 應(yīng)當(dāng)取得的經(jīng)營成果 績效管理對象確定： 經(jīng)營目標(biāo)按層次分為整體目標(biāo)和分目標(biāo)，按時間分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)

10、，按業(yè)務(wù)內(nèi)容分為贏利目標(biāo)、顧客服務(wù)目標(biāo)、員工目標(biāo)、社會目標(biāo)等。每種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都依賴于一些關(guān)鍵任務(wù)的完成，通過對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分析，可以得到每個目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素。這樣就確定了進(jìn)行績效管理的對象。15（1）Pawar和Driva的調(diào)研結(jié)果，總成本、實(shí)際成本與預(yù)算成本之比、實(shí)際完成時間與預(yù)定完成時間之比、市場提前期和生產(chǎn)前的試驗(yàn)領(lǐng)域，已經(jīng)成為企業(yè)目前在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計中最常用的五項(xiàng)評價指標(biāo)。（2）Bond通過分析發(fā)現(xiàn)，目前中小企業(yè)采用的績效評價指標(biāo)主要有六個，即質(zhì)量、交貨可靠性、客戶滿意度、成本、安全和士氣。（3）Medori和Steeple按照競爭優(yōu)勢和企業(yè)成功因素對應(yīng)列出了六項(xiàng)指標(biāo)，他們包括質(zhì)量（

11、提供供應(yīng)商質(zhì)量）、成本（減少存貨）、柔性（減少啟動次數(shù)）、時間（縮短提前期）、交貨（按照時間表完成任務(wù)）和未來成長（新產(chǎn)品引進(jìn)）。（4）Lynch和Cross則提出了一個層次模型，其目標(biāo)層是企業(yè)形象，該指標(biāo)通過市場指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)來描述。在應(yīng)用過程中，又將企業(yè)形象進(jìn)一步細(xì)化為客戶滿意度、柔性和生產(chǎn)率。其中，柔性主要表現(xiàn)在數(shù)量、交貨時間和產(chǎn)品組合方面，而生產(chǎn)率則包括流程時間和損耗成本。16（1）印象評判方法：包括閉目浮現(xiàn)法、排空意念形象法、回憶形象法、第一印象法、印象歸因評判法、印象類比評判法等。（2）靜態(tài)考核方法：包括記錄考核法、評級量表法、等級擇一法、普洛夫斯特法、布蘭茨混合法、強(qiáng)迫選擇表等。

12、（3）員工比較考核方法：包括簡單排序法、交替分級法、配對比較法、強(qiáng)制分配法、組間對象比較法、人物推定法等。（4）工作性行為的考核方法：包括分級法、清單考評法、量表考評法、民意測驗(yàn)法、個人判斷法、專家小組考評法、強(qiáng)制選擇法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察量表法、評價中心法等。（5）工作成果的考核方法：包括目標(biāo)管理法、崗位績效指數(shù)化法、層次分析法、關(guān)聯(lián)矩陣法、德爾菲法、綜合評價法等。（6）績效考評的變異技術(shù)：包括360度反饋評價法、雙向評估、效力增強(qiáng)法、“使用你的頭腦法”等。（7）供應(yīng)鏈績效評價方法：德魯克的改革論績效評價法、霍爾的“四尺度”法、卡普蘭和諾頓的平衡計分法、內(nèi)斯和庫克扎的A

13、BC成本核算法、EVA評價法以及克羅林和林奇的“等級制度法”等。17數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集 績效考核中最耗時的部分績效考核中最耗時的部分 根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性避免數(shù)據(jù)收集的不一致性 關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高 內(nèi)部渠道內(nèi)部渠道 內(nèi)部報告內(nèi)部報告 從前的研究從前的研究 內(nèi)部專家內(nèi)部專家 公開渠道公開渠道研究研究 財務(wù)報告財務(wù)報告 數(shù)據(jù)服務(wù)公司數(shù)據(jù)服務(wù)公司 出版物出版物 其他其他 有針對性的調(diào)查有針對性的調(diào)查 第三方研究第三方研究 18人力資源部在績效管理

14、中的角色人力資源部在績效管理中的角色 是績效管理工作的牽頭者和協(xié)調(diào)者是績效管理工作的牽頭者和協(xié)調(diào)者 對于整個績效管理體系運(yùn)作的監(jiān)督和調(diào)整對于整個績效管理體系運(yùn)作的監(jiān)督和調(diào)整 本部門原始本部門原始數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)匯總填制本部門填制本部門考核報告考核報告提供考核提供考核支持文件支持文件獎懲制獎懲制度制定度制定數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計算數(shù)據(jù)計算平衡分?jǐn)?shù)平衡分?jǐn)?shù)卡制作卡制作資料歸檔資料歸檔人力資源部人力資源部稽核審計部稽核審計部其他部門其他部門分工分工部門部門19當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時 分析差異產(chǎn)生的真正原因分析差異產(chǎn)生的真正原因 根

15、據(jù)實(shí)際情況決定對當(dāng)期評價結(jié)果與分配方案的影響根據(jù)實(shí)際情況決定對當(dāng)期評價結(jié)果與分配方案的影響 應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時對指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時對指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中20績效管理文化的建設(shè)績效管理文化的建設(shè)1 1、建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員、建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)值所必須的工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)值所必須的2 2、充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使、充分重視員工對于績效管理的

16、意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當(dāng)績效管理受到績效執(zhí)行者的認(rèn)可時，績效員工暢所欲言。當(dāng)績效管理受到績效執(zhí)行者的認(rèn)可時，績效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效 3 3、以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分、以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實(shí)施到相適宜的程度數(shù)卡實(shí)施到相適宜的程度。21信息技術(shù)平臺的應(yīng)用信息技術(shù)平臺的應(yīng)用績效管理體系對于日常管理而言太過復(fù)雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導(dǎo)致實(shí)施不成功信息技術(shù)自動化在績效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績效考核實(shí)施的成功機(jī)會22前言：績效管理的重要性及

17、理解誤區(qū)。第一部分：績效管理概述。包括概念、發(fā) 展歷程、原則。第二部分：績效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績效管理。包括 績效評價體系的建立和績效管 理的應(yīng)用。第四部分：個人總結(jié)。23第一步：績效評價指標(biāo)的設(shè)計（包括判別 關(guān)鍵目標(biāo)和設(shè)計評價指標(biāo)）第二步：評價指標(biāo)的選取（分為初選、校 對、分類/分析和分配四個步驟）第三步：評價體系的應(yīng)用（評價、反饋和 糾偏行動）第四步：戰(zhàn)略假設(shè)的驗(yàn)證（反饋）24（1）Sink and Tuttle模型：七組評價指標(biāo)（2）績效改進(jìn)度量方法模型：三組評價指標(biāo)（3）評價指標(biāo)家族模型：五組評價指標(biāo)（4）平衡記分卡模型：四組評價指標(biāo)25 以“供應(yīng)商-投入-加工-產(chǎn)出-

18、客戶-成果”模型為基礎(chǔ)七組指標(biāo)：效率（投入）、有效性（成果）、生產(chǎn)率（產(chǎn)出/投入）、盈利能力、質(zhì)量（加工）、創(chuàng)新、工作環(huán)境質(zhì)量。突出特點(diǎn)：將企業(yè)績效的評價與戰(zhàn)略計劃過程緊密結(jié)合在一起。26基本思想： 根據(jù)企業(yè)的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)衡量企業(yè)的改進(jìn)程度，根據(jù)客戶的投入設(shè)定組織目標(biāo)，并及時進(jìn)行內(nèi)部質(zhì)量檢查三組指標(biāo)： 績效改進(jìn)的客觀成果、成本狀況、技術(shù)風(fēng)險。特點(diǎn)： 廣泛用于評價企業(yè)的研發(fā)績效和一般績效。27五組指標(biāo)： 盈利能力、生產(chǎn)率、外部質(zhì)量（客戶）、內(nèi)部質(zhì)量（效率、損耗）和其他質(zhì)量（創(chuàng)新、安全、組織文化）。特點(diǎn)： （1）強(qiáng)調(diào)FOM概念和跨組織層次的評價指標(biāo)的集成 （2）企業(yè)中每個職能部門的指標(biāo)均分為兩類

19、：該部門自身特有的評價指標(biāo)和可集成為下一層次上的一項(xiàng)相關(guān)指標(biāo)。28四組指標(biāo)： 財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營過程指標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)。特點(diǎn)：（1）財務(wù)和非財務(wù)衡量方法的集成（2）不僅是控制行為和評估歷史業(yè)績的工具，也可以用來闡明并傳播企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助銜接個人、組織和部門間的計劃，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。（3）企業(yè)可以根據(jù)自身的需要設(shè)計出不同的平衡記分卡。29（1）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)模型（Key Performance Indicator, KPI）（2）平衡記分卡模型（Balanced Scorecard, BSC）（3）供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（Supply Chain Operations Reference

20、，SCOR）（4）制造商的CPQ策略 30定義：企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。 KPI的SMART原則： S具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R現(xiàn)實(shí)性(Realistic

21、)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限 31第一步：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) ，尋找企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。第二步：用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。 第三步：各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI 。第四步：各部門主管和部門KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。第五步：設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。 第六步：對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。 32管理者 企業(yè)級KPI 上級部門的KPI 部門級KPI 下屬 33三個組成部分：1、供應(yīng)鏈物流能力考評：供應(yīng)鏈統(tǒng)一、信息技術(shù)

22、、信息分享、聯(lián)系、標(biāo)準(zhǔn)化、簡化、紀(jì)律；2、公司物流績效考評： （1）物流成本考核：物流成本率（=年物成本總額/年銷售額）； （2）庫存周轉(zhuǎn)率（=年銷售量/平均庫存水平） （3）顧客服務(wù)水平 ：訂貨的滿足率、交貨的及時率、貨物破損率、 投訴次數(shù) 3、物流部門績效考評： （1）物流部門收益考核 （2）運(yùn)營費(fèi)用比率 34四個分析角度：（1）客戶導(dǎo)向方面（供應(yīng)鏈增值角度）（2）供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作（流程角度）（3）未來發(fā)展角度（組織、創(chuàng)新角度）（4）財務(wù)價值（供應(yīng)鏈角度） 35公司公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度36團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高

23、效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力提高員工勞動生產(chǎn)力財務(wù)方面財務(wù)方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/ /學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面37財務(wù)價值角度業(yè)務(wù)流程角度目標(biāo)測評指標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)收益成本效率供應(yīng)鏈資本收益率供應(yīng)鏈總庫存成本現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率減少提前期彈性響應(yīng)成本運(yùn)作設(shè)計革新有效提前期率時間柔性目標(biāo)成本新產(chǎn)品銷售率未來發(fā)展性角度客戶服務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)流程化信息集成組織協(xié)調(diào)產(chǎn)品最后組裝點(diǎn)信息共享率團(tuán)隊(duì)參與程度訂單時間客戶保有服務(wù)及時客戶價值訂單總循環(huán)期

24、客戶保有客戶響應(yīng)時間認(rèn)同客戶價值率381、SCOR模型的結(jié)構(gòu) ：四個組成部分：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義、對應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)、供應(yīng)鏈 “最佳實(shí)施” (best practices) 的描述和選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。四個層次： 第一層描述了五個基本流程。 第二層是配置層，由26種核心流程類型組成。 第三層提供改善供應(yīng)鏈所需要的信息。 第四層實(shí)施層，實(shí)施已配置的特定供應(yīng)聯(lián)。 2、SCOR模型的應(yīng)用 ：三步走。39SCOR模型的第一層 第一層描述了五個基本流程(如圖一所示)：計劃(Plan)，采購(Source)，生產(chǎn)(Make)，發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨(Return) 。40SCO

25、R模型的第二層 SCOR 模型第二層由26種核心流程類型組成 ，下圖描述了其中 19 個標(biāo)準(zhǔn)流程元素 。41SCOR模型的第三層 SCOR模型的第四層 為企業(yè)提供了改善供應(yīng)鏈時，要成功的規(guī)劃和確定目標(biāo)所需要的信息。規(guī)劃的內(nèi)容包括過程的定義、目標(biāo)的評驗(yàn)、最佳實(shí)施和為達(dá)到性能最佳所需要的系統(tǒng)軟件的能力。企業(yè)主要在這一層上調(diào)節(jié)作業(yè)戰(zhàn)略。 實(shí)施層，實(shí)施已配置的特定供應(yīng)聯(lián)。這一級定義了企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，并適應(yīng)于變化業(yè)務(wù)條件下的實(shí)施方案。這一層隨企業(yè)的具體情況而異，因此SCOR并沒有進(jìn)行具體的定義。42第一步：從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局(Physical layout)開始構(gòu)建供應(yīng)鏈的工作 。供應(yīng)鏈的物理布局 43第二步：就是根據(jù)企業(yè)自身供應(yīng)鏈流程的特點(diǎn)，適當(dāng)選擇SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來描述其供應(yīng)鏈。