第三章跨國(guó)公司戰(zhàn)略

1、第三章第三章 跨國(guó)公司戰(zhàn)略跨國(guó)公司戰(zhàn)略 什么是（企業(yè)）戰(zhàn)略什么是（企業(yè)）戰(zhàn)略 跨國(guó)公司戰(zhàn)略的演變跨國(guó)公司戰(zhàn)略的演變 跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的定義和特征定義和特征 跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的基本內(nèi)容基本內(nèi)容 跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的類型類型 跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略管跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略管理過(guò)程理過(guò)程1第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略的定義 “戰(zhàn)略”源于軍事管理 戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是）一詞最早是軍事方面的概念。戰(zhàn)略的特軍事方面的概念。戰(zhàn)略的特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)。在西方，征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)。在西方，“strategy”一詞源于希臘一詞源于希臘

2、語(yǔ)語(yǔ)“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。后來(lái)演。后來(lái)演變成軍事術(shù)語(yǔ)，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的變成軍事術(shù)語(yǔ)，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。在中國(guó)，謀略。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略謀略”“”“施詐施詐”。春秋時(shí)期孫武的春秋時(shí)期孫武的孫子兵法孫子兵法被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)略進(jìn)行進(jìn)行全局籌劃的著作。全局籌劃的著作。 企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇。 戰(zhàn)略包含的主題：目標(biāo)選擇，提供產(chǎn)品、服務(wù)的選擇，市場(chǎng)定位與競(jìng)爭(zhēng)，適當(dāng)?shù)亩嘣x擇，定義

3、組織結(jié)構(gòu)、管理體制與政策等。2二、戰(zhàn)略分析工具1. S-C-P范示：scherer （1970），市場(chǎng)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)行為市場(chǎng)績(jī)效市場(chǎng)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（structure）戰(zhàn)略行為戰(zhàn)略行為（conduct）市場(chǎng)績(jī)效市場(chǎng)績(jī)效（performance）3-技術(shù)突技術(shù)突破破-政府政政府政策策/管理改管理改變變國(guó)內(nèi)國(guó)際-口味口味/生生活方式的活方式的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變-需求需求替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長(zhǎng)率變更性/周期性供給供給生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線 進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商討價(jià)能力顧客討價(jià)能力信息市場(chǎng)失敗縱向市場(chǎng)失敗-營(yíng)銷營(yíng)銷定價(jià)批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷

4、-產(chǎn)能改變產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購(gòu)/合并/剝離-縱向整合縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長(zhǎng)期合同-內(nèi)部效率內(nèi)部效率成本控制物流過(guò)程發(fā)展組織效能-財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造-科技發(fā)展科技發(fā)展-雇傭?qū)ο蠊蛡驅(qū)ο蠼Y(jié)構(gòu)改變結(jié)構(gòu)改變S行為改變行為改變C外部變革外部變革績(jī)效改變績(jī)效改變P來(lái)自來(lái)自麥肯錫手冊(cè)麥肯錫手冊(cè) 42. 波特的“五力模型”替代品替代品的威脅的威脅供供應(yīng)商應(yīng)商的議的議價(jià)能價(jià)能力力客戶客戶的議的議價(jià)能價(jià)能力力新進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅的威脅現(xiàn)有現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威手的威脅脅5 波特五力模型是邁克爾波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)

5、模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來(lái)影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價(jià)能力、賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。 波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對(duì)決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)的或國(guó)際的，無(wú)論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競(jìng)爭(zhēng)的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)經(jīng)常利用的戰(zhàn)

6、略分析工具。 6供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：1.供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。2.供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色

7、，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。3.供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，店大欺客）7購(gòu)買者的議價(jià)能力購(gòu)買者的議價(jià)能力購(gòu)買者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購(gòu)買者議價(jià)能力影響主要有以下原因:1.購(gòu)買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。2.賣方行業(yè)由大量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組成。3.購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。4.購(gòu)買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一

8、體化。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，客大欺主）8新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開(kāi)拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)、自然資源、地理環(huán)境等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來(lái)突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的

9、反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長(zhǎng)速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來(lái)的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。9替代品的威脅替代品的威脅兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。1.現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。2.由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)

10、降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫。3.源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過(guò)考察替代品銷售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述,奇貨可居10同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)

11、之間的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；退出障礙較高，即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系

12、等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。113. SWOT分析（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析法）S（strengths）、）、W （weaknesses）是內(nèi)部因素，）是內(nèi)部因素，O（opportunities）、）、T（threats）是外部因素。按照企）是外部因素。按照企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和和弱項(xiàng)）和“可能做的可能做的”（即環(huán)境的（即環(huán)境的機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)和威脅和威脅）之間的有機(jī)組合。）之間的有機(jī)組合。 12第二節(jié)第二節(jié)

13、 跨國(guó)公司戰(zhàn)略的演變跨國(guó)公司戰(zhàn)略的演變 一、跨國(guó)公司戰(zhàn)略的發(fā)展過(guò)程一、跨國(guó)公司戰(zhàn)略的發(fā)展過(guò)程 1.境外產(chǎn)銷戰(zhàn)略當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，當(dāng)?shù)劁N售 具有明顯的進(jìn)入目的性和視野局限性 投資少、成本低 企業(yè)多數(shù)是產(chǎn)品出口企業(yè)，具有產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售方面的基礎(chǔ) 經(jīng)營(yíng)范圍相對(duì)較小，協(xié)調(diào)量較小，對(duì)新建立的跨國(guó)公司比較適用13 2.境外供應(yīng)戰(zhàn)略一國(guó)生產(chǎn)，他國(guó)銷售 在國(guó)外站穩(wěn)腳根以后 涉及自然資源開(kāi)發(fā)，出口國(guó)無(wú)力增加供應(yīng)，在當(dāng)?shù)亟⒆庸?，開(kāi)采資源 進(jìn)入東道國(guó)不再是目的，而只是一種手段14 3.全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略全球生產(chǎn)，世界銷售 國(guó)外分支機(jī)構(gòu)和子公司分布廣泛，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、銷售收入和利潤(rùn)依賴于世界市場(chǎng) 從全球市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的要求出發(fā)15 二、

14、跨國(guó)公司實(shí)施全球戰(zhàn)略的動(dòng)因二、跨國(guó)公司實(shí)施全球戰(zhàn)略的動(dòng)因 1.跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模及對(duì)外直接投資的擴(kuò)大是推動(dòng)它們走向全球戰(zhàn)略管理的內(nèi)在原因，也是最根本的原因 2.進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化，是跨國(guó)公司實(shí)行全球戰(zhàn)略的直接原因 3.科學(xué)技術(shù)的加速發(fā)展也是推動(dòng)跨國(guó)公司實(shí)施全球戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因 16三、實(shí)施全球戰(zhàn)略的條件和意義三、實(shí)施全球戰(zhàn)略的條件和意義 1.條件 （1）有眾多的子公司分散在世界各地，國(guó)外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)量在整個(gè)公司中占有相當(dāng)高的比重，具有適應(yīng)全球市場(chǎng)需要的資本與技術(shù)優(yōu)勢(shì) （2）公司生產(chǎn)分工無(wú)論是在廣度還是深度上都達(dá)到很高程度，因而存在著在全球范圍內(nèi)尋求資源與市場(chǎng)的需要; （3）

15、有一個(gè)由強(qiáng)有力的決策指控中心及其控制的高效率信息溝通系統(tǒng)為主體構(gòu)成的全球戰(zhàn)略管理體系17 2.意義 （1）強(qiáng)化公司在世界市場(chǎng)上的整體功能 （2）獲得來(lái)自全球市場(chǎng)的最大效益 （3）提高公司對(duì)世界市場(chǎng)的和競(jìng)爭(zhēng)能力18第三節(jié)第三節(jié) 跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的定義和特征跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的定義和特征 一、跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的含義一、跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的含義 跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略，是指跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，以期達(dá)到長(zhǎng)期總體效益的優(yōu)化，即在正確戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，在科學(xué)分析國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身經(jīng)營(yíng)條件的基礎(chǔ)上，為求得長(zhǎng)期生存和發(fā)展而作出的總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀略。 全球戰(zhàn)略是一個(gè)以變革為實(shí)質(zhì)內(nèi)容的概念19 要變革公司，

16、正確回答以下問(wèn)題 （1）應(yīng)該變革什么 （2）應(yīng)向什么方向變革 （3）應(yīng)變革到什么程度 （4）怎樣實(shí)現(xiàn)這些變革20 二、跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的特征二、跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的特征 1.全球性 2.長(zhǎng)遠(yuǎn)性 3.綱領(lǐng)性 4.抗?fàn)幮?5.風(fēng)險(xiǎn)性21 風(fēng)險(xiǎn)性決定，全球戰(zhàn)略決策具有如下性質(zhì)： （1）決策對(duì)象復(fù)雜，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn) （2）面對(duì)的問(wèn)題突發(fā)性、難以預(yù)料 （3）決策的性質(zhì)直接涉及公司的前途 （4）評(píng)價(jià)困難，難以標(biāo)準(zhǔn)化22 對(duì)跨國(guó)公司的全球經(jīng)營(yíng)具有十分重要的作用 （1）提高公司的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力 （2）有效地發(fā)揮經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體功能 （3）統(tǒng)一跨國(guó)公司內(nèi)部職工的思想行動(dòng)23第四節(jié)第四節(jié) 跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的基本內(nèi)容跨國(guó)

17、公司全球戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 一、全球戰(zhàn)略的基本結(jié)構(gòu)一、全球戰(zhàn)略的基本結(jié)構(gòu) 一項(xiàng)完整的跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略應(yīng)該包括四個(gè)層次： （1）整個(gè)公司的全球總戰(zhàn)略 （2）各個(gè)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 （3）子公司、分支機(jī)構(gòu)層次的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 （4）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類別和產(chǎn)品類別的戰(zhàn)略24 從縱向進(jìn)行分析，每種不同的戰(zhàn)略都又都有以下三部分組成： （1）戰(zhàn)略思想 （2）戰(zhàn)略目標(biāo) （3）戰(zhàn)略對(duì)策25二、跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略思想二、跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略思想 1.跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略思想的基本觀念 （1）全球用戶觀念 （2）全球競(jìng)爭(zhēng)觀念 （3）全球創(chuàng)新觀念 （4）全球時(shí)效觀念 （5）全球系統(tǒng)觀念 26 2.影響跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的因素 （1）符

18、合發(fā)展現(xiàn)代商品濟(jì)的要求 （2）要符合國(guó)際社會(huì)發(fā)展的要求 （3）要符合國(guó)際市場(chǎng)和資源優(yōu)化組合的要求27三、跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)三、跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo) 跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)，是指跨國(guó)公司在較長(zhǎng)時(shí)期要達(dá)到的全球經(jīng)營(yíng)的總水平或預(yù)期效果 它是全球戰(zhàn)略的核心，是全球戰(zhàn)略思想的具體化、定量化28 1.全球戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容（1）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向（2）用戶和市場(chǎng)方向（3）自身的發(fā)展方向 戰(zhàn)略目標(biāo)一般要用一套綜合性的指標(biāo)體系來(lái)表示 全球戰(zhàn)略目標(biāo)要求的指標(biāo)體系，一般由數(shù)量指標(biāo)（硬指標(biāo)）和質(zhì)量指標(biāo)（軟指標(biāo)）兩部分構(gòu)成：數(shù)量指標(biāo)：利潤(rùn)指標(biāo)、投資收益、銷售收益、市場(chǎng)占有率、股份紅利、質(zhì)量控制、降低成本、質(zhì)量指標(biāo)：產(chǎn)品研制

19、、人事安排、公司形象、政府關(guān)系、環(huán)境保護(hù)29 以利潤(rùn)為最重要的指標(biāo)：全部資本純利潤(rùn)投資收益率100總銷售額純利潤(rùn)銷售收益率100全部股份純利潤(rùn)股份收益率10030 2.全球戰(zhàn)略目標(biāo)的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) （1）層次清楚 （2）要便于衡量 （3）可操作性強(qiáng) （4）具有協(xié)調(diào)性 （5）具有激勵(lì)性 （6）靈活性31 3.影響全球戰(zhàn)略目標(biāo)的因素 （1）原全球戰(zhàn)略目標(biāo)的制約 （2）全球風(fēng)險(xiǎn)的承受力 （3）全球經(jīng)營(yíng)環(huán)境 （4）公司自身?xiàng)l件的約束 管理水平；生產(chǎn)能力；市場(chǎng)營(yíng)銷；財(cái)務(wù)狀況；研究與發(fā)展；對(duì)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力 （5）跨國(guó)公司文化的影響32 四、跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略對(duì)策四、跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略對(duì)策 1.收集信息，研究

20、變化 需求者；競(jìng)爭(zhēng)者；聯(lián)合者；自身狀況 2.捕捉戰(zhàn)機(jī)，善出奇兵 3.機(jī)動(dòng)靈活，改變態(tài)勢(shì)33第五節(jié)第五節(jié) 跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的類型跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的類型 一、依照公司偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度劃分一、依照公司偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度劃分 1.退卻型戰(zhàn)略權(quán)宜性、失敗性以退為進(jìn)失敗性的退卻戰(zhàn)略 2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防制型戰(zhàn)略積極防御消極防御34 3.發(fā)展型戰(zhàn)略 （1）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或勞務(wù)戰(zhàn)略 （2）密集型發(fā)展戰(zhàn)略 （3）一體化發(fā)展戰(zhàn)略 前向一體化；后向一體化；水平一體化 （4）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略 公司應(yīng)當(dāng)選擇最佳產(chǎn)品投資組合 35 二、按戰(zhàn)略主要涉及的地區(qū)范圍來(lái)劃分二、按戰(zhàn)略主要涉及的地區(qū)范圍來(lái)劃分 1.本國(guó)中心戰(zhàn)略在

21、母公司的利益和價(jià)值判斷指導(dǎo)下制定戰(zhàn)略計(jì)劃總部中擁有眾多且有實(shí)力的計(jì)劃人員上游部門活動(dòng)的增加價(jià)值比重大 2.多元中心戰(zhàn)略以一個(gè)地區(qū)為主，特別是從東道國(guó)需要出發(fā)從財(cái)務(wù)上監(jiān)督控制全球戰(zhàn)略，總部計(jì)劃人員很少下游部門活動(dòng)的增加價(jià)值比重大 3.全球中心戰(zhàn)略全球性系統(tǒng)決策產(chǎn)品與地區(qū)結(jié)合36三、按戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素的不同來(lái)劃分三、按戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素的不同來(lái)劃分n低成本戰(zhàn)略價(jià)格求廉和數(shù)量求多成本規(guī)模良性循環(huán)從產(chǎn)品制造到最終銷售，通過(guò)提高效率降低成本從產(chǎn)品制造到最終銷售，通過(guò)提高效率降低成本而不降低質(zhì)量，從而提供比競(jìng)爭(zhēng)者更有效的生產(chǎn)而不降低質(zhì)量，從而提供比競(jìng)爭(zhēng)者更有效的生產(chǎn)其產(chǎn)品和提供服務(wù)的方法。其產(chǎn)品和提供服務(wù)的

22、方法。 如：韓國(guó)的鋼鐵與半導(dǎo)體公司通常采用低成本戰(zhàn)略，如：韓國(guó)的鋼鐵與半導(dǎo)體公司通常采用低成本戰(zhàn)略，利用成本低、生產(chǎn)效率較高的勞動(dòng)加上先進(jìn)有效的利用成本低、生產(chǎn)效率較高的勞動(dòng)加上先進(jìn)有效的生產(chǎn)方法，比美國(guó)和日本的公司經(jīng)營(yíng)得更好。生產(chǎn)方法，比美國(guó)和日本的公司經(jīng)營(yíng)得更好。37n差異化戰(zhàn)略差別產(chǎn)品或不同的印象品種求新與質(zhì)量求優(yōu)差異化導(dǎo)致高利潤(rùn)，人們經(jīng)常為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)差異化導(dǎo)致高利潤(rùn)，人們經(jīng)常為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)提供額外價(jià)值支付較高的價(jià)格。品或服務(wù)提供額外價(jià)值支付較高的價(jià)格。如如Levi公司的牛仔褲，憑借公司的牛仔褲，憑借Levi品牌的品牌的特殊吸引力，在世界市場(chǎng)上擁有較高的特殊吸引力，在世界市場(chǎng)上擁有較高

23、的價(jià)格；瑞士?jī)r(jià)格；瑞士Tobler/Jacobs因其特殊生因其特殊生產(chǎn)的巧克力工藝，采用了較高的質(zhì)量的產(chǎn)的巧克力工藝，采用了較高的質(zhì)量的成分，較長(zhǎng)的加工期和專業(yè)化分銷渠道，成分，較長(zhǎng)的加工期和專業(yè)化分銷渠道，造就了更高價(jià)的產(chǎn)品。造就了更高價(jià)的產(chǎn)品。38兩個(gè)戰(zhàn)略利潤(rùn)如何產(chǎn)生1 1. .低成本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)在價(jià)格和價(jià)值方面同期競(jìng)低成本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)在價(jià)格和價(jià)值方面同期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與額外利潤(rùn)來(lái)自成本節(jié)約，把提爭(zhēng)對(duì)手相似，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與額外利潤(rùn)來(lái)自成本節(jié)約，把提高利潤(rùn)率節(jié)約的每一單位價(jià)值用以增強(qiáng)底線。高利潤(rùn)率節(jié)約的每一單位價(jià)值用以增強(qiáng)底線。2 2. .差異化產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)或其他獨(dú)

24、特的屬性也會(huì)增加差異化產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)或其他獨(dú)特的屬性也會(huì)增加成本，即知道產(chǎn)異化產(chǎn)品或提供差異化服務(wù)需要使用更成本，即知道產(chǎn)異化產(chǎn)品或提供差異化服務(wù)需要使用更昂貴的勞動(dòng)和高質(zhì)量的原材料。此外要使顧客了解產(chǎn)品昂貴的勞動(dòng)和高質(zhì)量的原材料。此外要使顧客了解產(chǎn)品或服務(wù)的特殊價(jià)值，公司就必須在促銷方面投入大量的或服務(wù)的特殊價(jià)值，公司就必須在促銷方面投入大量的資金。因此，要獲取高利潤(rùn)率，實(shí)行差異化的公司就必資金。因此，要獲取高利潤(rùn)率，實(shí)行差異化的公司就必須索取更高的價(jià)格來(lái)補(bǔ)償其額外的成本。須索取更高的價(jià)格來(lái)補(bǔ)償其額外的成本。 如如BMWBMW以少數(shù)幾種款式來(lái)瞄準(zhǔn)高收入市場(chǎng)，而絕大多數(shù)的以少數(shù)幾種款式來(lái)瞄

25、準(zhǔn)高收入市場(chǎng)，而絕大多數(shù)的美國(guó)與日本汽車制造商則以眾多的款式瞄準(zhǔn)較廣的不同美國(guó)與日本汽車制造商則以眾多的款式瞄準(zhǔn)較廣的不同收入的市場(chǎng)。收入的市場(chǎng)。39實(shí)行差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的成本、價(jià)格和利潤(rùn)實(shí)行差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的成本、價(jià)格和利潤(rùn)差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略普通競(jìng)爭(zhēng)者成本價(jià)格利潤(rùn)0408040案例分析1一家跨國(guó)公司子公司的核心一差異化或在蘇格蘭一個(gè)“微小的”裝備怎樣打敗了IBMNCR是建在美國(guó)俄亥俄州戴頓的一家辦公設(shè)備與電腦制造商，其設(shè)備在蘇格蘭的一家小型子公司運(yùn)用集中與差異化相結(jié)合的戰(zhàn)略將IBM公司徹底的感觸了自動(dòng)柜員機(jī)（ATM）市場(chǎng)。當(dāng)詹姆斯亞當(dāng)森接收NCR在蘇格蘭Dundee的經(jīng)營(yíng)時(shí)，N

26、CR給他六個(gè)月的時(shí)間扭轉(zhuǎn)工廠的局面，否則就面臨倒閉的危險(xiǎn)。詹姆斯每天將顧客帶到Dundee運(yùn)轉(zhuǎn)中的工廠，要求工程師、管理者和營(yíng)銷人員每天都要會(huì)見(jiàn)顧客?？煽啃院唾|(zhì)量是顧客所期望的關(guān)鍵因素。一旦詹姆斯認(rèn)識(shí)到了市場(chǎng)需要什么，他便向工程師提出了更高的要求，要求他們生產(chǎn)出可靠性為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩倍的設(shè)備，結(jié)果，工程師們便生產(chǎn)出了可靠性高出三倍的設(shè)備。三年內(nèi)，NCR在美國(guó)停止生產(chǎn)自動(dòng)柜員機(jī)，將所有生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到蘇格蘭。在此之后不到五年時(shí)間里，NCR在安裝的總單位數(shù)量上超過(guò)了其兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即IBM和Diebold.41重點(diǎn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)集中于國(guó)際市場(chǎng)的某一部分國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分42 四、按戰(zhàn)略符合主、客觀條件程度來(lái)劃分四、

27、按戰(zhàn)略符合主、客觀條件程度來(lái)劃分保守型戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標(biāo)小于可能的環(huán)境提供可靠型戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標(biāo)與環(huán)境提供相吻合風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標(biāo)大于可能的環(huán)境提供43第六節(jié)第六節(jié) 跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型全球戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略本土適應(yīng)壓力高低成本壓力大小弱調(diào)整強(qiáng)調(diào)整分散區(qū)位集中區(qū)位44一、 國(guó)際戰(zhàn)略（international strategy） 價(jià)值鏈中支持活動(dòng)放到母國(guó)，而將基本活動(dòng)廣泛分布于每一個(gè)有業(yè)務(wù)的主要國(guó)家，海外子公司的競(jìng)爭(zhēng)地位依賴母國(guó)的創(chuàng)新（如同維農(nóng)的產(chǎn)品生命周期理論）。 總部保持對(duì)營(yíng)銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的嚴(yán)密控制。地方化的產(chǎn)品和營(yíng)銷策略是有限的。 典型企業(yè)：麥當(dāng)勞，IBM

28、，寶潔（P&G)，沃爾瑪、微軟、卡夫、輝瑞（Pfizer),GE、愛(ài)立信等。45如微軟：(在59個(gè)國(guó)家擁有80多家子公司，海外員工占1/3，海外營(yíng)業(yè)收入占52%）新產(chǎn)品的核心開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)都在華盛頓州的雷德蒙德校園內(nèi)，負(fù)責(zé)編寫大多數(shù)源代碼；各國(guó)子公司可以制定自己的營(yíng)銷和分銷策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語(yǔ)言和字母系統(tǒng)等。 如寶潔：在世界主要市場(chǎng)上生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品基本上是美國(guó)母公司開(kāi)發(fā)的差異化產(chǎn)品，廣告詞也都在美國(guó)制定。適宜于：適宜于：l 企業(yè)的核心能力突出，而國(guó)外市場(chǎng)的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者又缺少這種能力；l 企業(yè)面臨的本土化壓力和成本壓力相對(duì)較弱。46 瑞典宜家（瑞典宜家（IK

29、EA）的國(guó)際戰(zhàn)略的國(guó)際戰(zhàn)略理念理念：無(wú)論在世界何地經(jīng)營(yíng)，都應(yīng)銷售“典型的瑞典式”的基本產(chǎn)品系列。 -瑞典總部和設(shè)計(jì)小組決定銷售計(jì)劃； -國(guó)際廣告宣傳也強(qiáng)調(diào)瑞典根基； -店鋪堅(jiān)持用“瑞典的”藍(lán)色和金色基調(diào)布置。1974年：10個(gè)店鋪，其中只有一個(gè)在斯堪的納維亞以外。 年收益2.1億美元。1999年：在29個(gè)國(guó)家開(kāi)了150家商場(chǎng)，員工5.3萬(wàn)人（最新7萬(wàn)人）。2003年全球銷售額超過(guò)100億歐元。1997年銷售額分布：11% 瑞典，29.6%德國(guó)，42.5%西歐其他國(guó)家，14.4%北美。全球籌供：65個(gè)國(guó)家和2400家企業(yè)為其供應(yīng)商。 低成本結(jié)構(gòu)：-標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 -規(guī)模經(jīng)濟(jì) -減少客戶服務(wù)北美的打擊

30、北美的打擊1985-1996年間，北美開(kāi)張26家商店。起初并未迅速盈利匯率和規(guī)格尺寸問(wèn)題。1991年調(diào)整產(chǎn)品，適應(yīng)美國(guó)人情趣。當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)毓?yīng)商品從1990年的15%提高到1997年的45%；1/3的產(chǎn)品完全為美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)。1990-1994年北美銷售額增至原來(lái)的3倍，達(dá)4.8億美元，到1997年達(dá)9億美元。47二、多國(guó)戰(zhàn)略(multidomestic stratege) 最大程度上追求本土適應(yīng)最大程度上追求本土適應(yīng)( (注重收入效應(yīng)）注重收入效應(yīng)） -廣泛地改造所提供的產(chǎn)品和營(yíng)銷策略，以適應(yīng)不同的國(guó)別條件。 -資產(chǎn)和資源廣泛地分散，在主要國(guó)家市場(chǎng)中建立一整套價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷和研發(fā)

31、。 -公司高度分權(quán)，海外子公司自給自足。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： -難以通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值高成本。 -利用企業(yè)核心能力方面不理想。 適宜于適宜于 按行業(yè)食品，日用品； 國(guó)家、地區(qū)歐洲企業(yè) 企業(yè)聯(lián)合利華，飛利浦，ITT48 許多歐洲公司如聯(lián)合利華，帝國(guó)化學(xué)工業(yè)公司（ICI），飛利浦，雀巢傳統(tǒng)上采用此戰(zhàn)略。 -通用汽車公司傳統(tǒng)上為多國(guó)公司，特別是在歐洲，各國(guó)子公司為分散的聯(lián)盟，各自為政。-飛利浦公司NV子公司在20世紀(jì)70年代后期在錄像機(jī)行業(yè)中建立了V2000制式，并想作為標(biāo)準(zhǔn)推廣，但遭到了失敗（美國(guó)的子公司拒絕采用，相反購(gòu)買由松下公司生產(chǎn)的VHS制式錄像機(jī)，并貼上自己的標(biāo)簽。）49三、

32、 全球戰(zhàn)略(global strategy) 強(qiáng)調(diào)全球效率，采取一切辦法降低成本和保持品質(zhì)。希望通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以降低成本。 日本公司普遍采用的經(jīng)典方法，如豐田、佳能、小松制作所、松下等 規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍經(jīng)濟(jì)，國(guó)別要素稟賦 -生產(chǎn)、營(yíng)銷和研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位。 -往往不隨地區(qū)條件而改變產(chǎn)品供應(yīng)和營(yíng)銷策略，在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。 -在靈活反應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力上有所損失；面臨貿(mào)易壁壘；匯率風(fēng)險(xiǎn)等。 適宜于降低成本壓力高而本土化壓力較小的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)。 -如家電、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。英特爾，TI和摩托羅拉 -不適合消費(fèi)品行業(yè)：如汽車、收音機(jī)、加工食品等。50四、跨國(guó)戰(zhàn)略(Transnati

33、onal Strategy) 為了獲取全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本與收益必須同時(shí)管為了獲取全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本與收益必須同時(shí)管理，創(chuàng)新與效率同樣重要，鼓勵(lì)組織的許多部分理，創(chuàng)新與效率同樣重要，鼓勵(lì)組織的許多部分致力于創(chuàng)新。致力于創(chuàng)新。 全球?qū)W習(xí)的組織：全球?qū)W習(xí)的組織： -核心資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)在世界任何一個(gè)子公司都可能， -技能和產(chǎn)品供應(yīng)流向不是單向的，而是多向的。確立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)：確立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)： 1.全球效率 2.多國(guó)適應(yīng)性 3.世界范圍的學(xué)習(xí)能力51創(chuàng)造更為精致而多樣化的資產(chǎn)和能力組合創(chuàng)造更為精致而多樣化的資產(chǎn)和能力組合 向母國(guó)集中的資源和能力 保證規(guī)模經(jīng)濟(jì)；保護(hù)特定的

34、核心競(jìng)爭(zhēng)能力；提供對(duì)全體管理人員的必要監(jiān)督：如基礎(chǔ)研究，核心技術(shù)，財(cái)務(wù)職能，國(guó)際管理發(fā)展責(zé)任（對(duì)高層管理者的控制） 在母國(guó)以外集中使用的資源中心外集中（excentralization) 生產(chǎn)勞動(dòng)密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)和生產(chǎn)工程低工資區(qū)位； 某項(xiàng)特別技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)資源和活動(dòng)日本、美國(guó)、德國(guó)等先進(jìn)國(guó)家； 在地域或區(qū)域上分散(decentralization) 潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)小于從更高程度的差異化和市場(chǎng)敏感性中獲得的利益，或由于創(chuàng)造靈活性和為降低風(fēng)險(xiǎn)、避免依賴單一設(shè)施的需要，有些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施的配置要適當(dāng)?shù)赜枰苑稚ⅰ?2卡特彼勒公司卡特彼勒公司建筑機(jī)械、工程機(jī)械。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為日本的小松、日立。面臨高成本壓力

35、、地區(qū)適應(yīng)壓力。從1979年起采取該戰(zhàn)略。 重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以提高零部件的通用性。并在有利的區(qū)位投資建設(shè)幾家大規(guī)模的零部件制造廠。全球每一個(gè)主要市場(chǎng)的裝配廠提供集中制造的零部件。又增添地區(qū)產(chǎn)品特色，根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)對(duì)最終產(chǎn)品進(jìn)行改制。 1997年人均產(chǎn)出翻番，大大降低成本。而日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抱住以日本為中心的全球戰(zhàn)略不放。不僅夾失了成本優(yōu)勢(shì)，也把市場(chǎng)份額讓給了卡特彼勒。53聯(lián)合利華公司聯(lián)合利華公司典型的多國(guó)公司，現(xiàn)在更多地轉(zhuǎn)向跨國(guó)戰(zhàn)略典型的多國(guó)公司，現(xiàn)在更多地轉(zhuǎn)向跨國(guó)戰(zhàn)略。對(duì)其對(duì)其洗滌劑業(yè)務(wù)進(jìn)行合理化改造。洗滌劑業(yè)務(wù)進(jìn)行合理化改造。 1980年代，在歐洲有17處不同的自我控制的洗滌劑生產(chǎn)點(diǎn)，造成資產(chǎn)和營(yíng)

36、銷上的巨大重復(fù)。由于過(guò)度分散，在全歐洲引入一種新產(chǎn)品需要長(zhǎng)達(dá)四年的時(shí)間。 將歐洲洗滌劑經(jīng)營(yíng)點(diǎn)結(jié)合成一個(gè)單一的實(shí)體，把生產(chǎn)放在幾家注重成本效益的工廠中，并在整個(gè)歐洲使用標(biāo)準(zhǔn)化的包裝和廣告。每年節(jié)省成本2億美元。 與此同時(shí)，尊重各國(guó)的分銷渠道和品牌知名度的國(guó)別差異，仍要保持一定的本土化。54 通用汽車公司通用汽車公司 成立于1908年。 從1920年代起走向國(guó)際經(jīng)營(yíng)：歐洲、拉美、亞洲。又開(kāi)辟新興市場(chǎng)阿根廷、波蘭、中國(guó)、泰國(guó)。 以前為典型的多國(guó)公司。國(guó)際經(jīng)營(yíng)缺乏整體戰(zhàn)略。 亞洲、拉美：受底特律嚴(yán)格控制。生產(chǎn)和銷售公司老型、淘汰產(chǎn)品。 歐洲：高度分散、獨(dú)立、自治。自行設(shè)計(jì)汽車、自行生產(chǎn)制造設(shè)備、自行實(shí)

37、施營(yíng)銷戰(zhàn)略。重復(fù)勞動(dòng)，技術(shù)和技能實(shí)踐無(wú)法共享。轉(zhuǎn)變思路：“以底特律為中心的世界觀，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?yōu)勢(shì)為中心的哲學(xué)，無(wú)論該優(yōu)勢(shì)位于公司全球業(yè)務(wù)點(diǎn)的何處?！遍_(kāi)發(fā)核心優(yōu)勢(shì)向全球業(yè)務(wù)點(diǎn)提供最新技術(shù) A.發(fā)展中國(guó)家每家工廠都標(biāo)準(zhǔn)化。吸納了由巴西和德國(guó)工程師共同設(shè)計(jì)的最新技術(shù)，仿照OPEL德國(guó)愛(ài)森納赫工廠（歐洲生產(chǎn)效率最高，多數(shù)北美裝配廠的兩倍，模仿豐田的精益生產(chǎn)系統(tǒng)）。 B.規(guī)模經(jīng)濟(jì)。設(shè)計(jì)和制造共享全球技術(shù)水準(zhǔn)的汽車。德國(guó)、底特律、南美、澳大利亞的工程小組正在設(shè)計(jì)共同的汽車標(biāo)準(zhǔn)。努力成果：1998年凱迪拉克Seville牌汽車。銷往40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 1998年OPEL Astral車。55表 四種戰(zhàn)略的優(yōu)

38、缺點(diǎn) 戰(zhàn) 略 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 全球戰(zhàn)略 通過(guò)集中化、全球規(guī)模運(yùn)營(yíng)建立成本優(yōu)勢(shì) l 利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) l 利用區(qū)位經(jīng)濟(jì) l 缺乏本土適應(yīng) 國(guó)際戰(zhàn)略 通過(guò)全球范圍的分散和適應(yīng)來(lái)利用母公司的知識(shí)和能力 l 向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移獨(dú)特的能力 l 缺乏本土適應(yīng) l 不能實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì) l 不能利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) 多國(guó)戰(zhàn)略 通過(guò)強(qiáng)大的、隨機(jī)應(yīng)變的和開(kāi)拓性的運(yùn)營(yíng)建立靈活性，以對(duì)國(guó)家差別做出反應(yīng) l 根據(jù)本土化要求提供改制的產(chǎn)品和特定的營(yíng)銷服務(wù) l 不能實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì) l 不能利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) l 不能向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移獨(dú)特的能力 跨國(guó)戰(zhàn)略 同時(shí)發(fā)展全球效率、靈活性和全還需范圍的學(xué)習(xí)能力 l 利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) l 利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)

39、 l 根據(jù)本土化壓力提供改制的產(chǎn)品和特定的營(yíng)銷 l 收到全球?qū)W習(xí)的效益 l 因組織問(wèn)題而難以貫徹實(shí)施 56第七節(jié)第七節(jié) 跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略管理過(guò)程跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略管理過(guò)程 跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略管理，是指對(duì)跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的制定和實(shí)施進(jìn)行管理 管理過(guò)程分為兩個(gè)階段：全球戰(zhàn)略制定階段全球戰(zhàn)略實(shí)施階段57 一、全球戰(zhàn)略的制定一、全球戰(zhàn)略的制定 1.全球戰(zhàn)略思想的形成過(guò)程 2. 調(diào)查研究過(guò)程 收集各方面的信息資料 要掌握各類資料的信息內(nèi)容，形成對(duì)客觀事物的整體認(rèn)識(shí) 對(duì)未來(lái)的一段時(shí)間市場(chǎng)的發(fā)展軌跡和可能的態(tài)勢(shì)作出推斷和估計(jì)58 3.戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的分析 1）東道國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析59 2）產(chǎn)業(yè)分析 （1）產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率

40、的變化 （2）顧客群體及其產(chǎn)品使用方式的變化 （3）產(chǎn)品創(chuàng)新 （4）技術(shù)變化 （5）市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新 （6）大型企業(yè)的進(jìn)入和退出 （7）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化 （8）成本與效率的變化 （9）政府政策的變化60 3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析包括確定產(chǎn)業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其競(jìng)爭(zhēng)范圍和競(jìng)爭(zhēng)策略 4）公司自身狀況分析對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)進(jìn)行SWOT分析分析公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)分析公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力或在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位61 4.全球戰(zhàn)略決策過(guò)程 基本步驟：規(guī)定公司的使命和目標(biāo)；戰(zhàn)略備選方案的探索和制定；戰(zhàn)略方案的選擇 全球戰(zhàn)略決策應(yīng)解決以下基本問(wèn)題： （1）公司的經(jīng)營(yíng)范圍和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（2）公司的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)（3）戰(zhàn)略

41、關(guān)系的方針政策（4）戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮和建立（5）如何謀取和分配公司資源（6）實(shí)行上述戰(zhàn)略在組織方面采取的措施 戰(zhàn)略方案就是對(duì)上述基本戰(zhàn)略問(wèn)題深思熟慮后進(jìn)行統(tǒng)籌謀劃，綜合歸納625.戰(zhàn)略具體化和實(shí)施中完善的過(guò)程全球戰(zhàn)略思想分析公司的弱點(diǎn)和強(qiáng)點(diǎn)全球戰(zhàn)略環(huán)境分析國(guó)際市場(chǎng)要求國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)狀況制定全球戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標(biāo) 重點(diǎn)、階段 對(duì)策方案評(píng)價(jià)執(zhí)行、控制政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化環(huán)境否反饋是63 二、全球戰(zhàn)略的執(zhí)行二、全球戰(zhàn)略的執(zhí)行 是指貫徹和實(shí)施已選定的戰(zhàn)略所進(jìn)行的活動(dòng) 包括建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，制定相應(yīng)的計(jì)劃，克服出現(xiàn)的各種阻力 在空間上分解 宣傳教育，以及組織、人事等方面的改革64 三、全球戰(zhàn)略的控制三、全球戰(zhàn)

42、略的控制 全球戰(zhàn)略控制是指為保證全球戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果、信息反饋和糾正措施等不斷進(jìn)行的評(píng)審工作。 1.全球戰(zhàn)略控制的必要性 （1）主觀認(rèn)識(shí)上的偏差 （2）客觀條件出現(xiàn)意外改變 65 2.對(duì)跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略方案執(zhí)行控制的基本要素 （1）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) （2）實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果 （3）經(jīng)營(yíng)成果評(píng)價(jià) （4）戰(zhàn)略調(diào)整66案例分析： 日本跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略日本由于資源短缺、市場(chǎng)相對(duì)狹小，因而其經(jīng)濟(jì)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的依賴較強(qiáng)，近年來(lái)日本跨國(guó)公司積極推行全球戰(zhàn)略，主要舉措包括了：1.將日本總公司變?yōu)槭澜绶秶目偣荆?.在世界范圍內(nèi)設(shè)置生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)和銷售點(diǎn)；3.架構(gòu)國(guó)際信息網(wǎng)絡(luò)；4.在全球范圍內(nèi)實(shí)行國(guó)際分工；5.建立全球研究開(kāi)發(fā)體系等。67分析： 日本跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略 以美國(guó)和亞洲為戰(zhàn)略