公司ERP管理系統(tǒng)總體解決方案

1、X公司ERP系統(tǒng)總體解決方案文檔作者:創(chuàng)建日期:修改日期:確認(rèn)日期:控制編碼:當(dāng)前版本:目 錄概述5目標(biāo)5相關(guān)文檔5ERP總體實(shí)施6總體實(shí)施目標(biāo)6業(yè)務(wù)流程分析和診斷7X公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)7問題分析7業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)9核心思想和總體思路9業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的設(shè)計(jì)原則9業(yè)務(wù)總流程10第一部分：分銷部分12采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化12PO1采購總流程13PO1.1采購業(yè)務(wù)流程15PO1.2采購接收入庫流程17退貨流程19PO1.3供方認(rèn)證流程21庫存業(yè)務(wù)流程優(yōu)化23倉庫現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析23INV 1 庫存總流程24INV1.1倉庫計(jì)劃入出庫流程26INV1.2雜項(xiàng)事務(wù)庫存流程28第二部分：制造部分32現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析

2、32BOM維護(hù)流程（ENG 1）33物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)流程（ENG 2）34主需求計(jì)劃編制流程（MFG 1）35生產(chǎn)總流程（MFG 1.1）36生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程（ MFG 1.2）37生產(chǎn)任務(wù)跟蹤流程（）38生產(chǎn)發(fā)料流程（）40產(chǎn)品完工入庫流程（）41第三部分：財(cái)務(wù)部分42FI1 財(cái)務(wù)總流程42現(xiàn)有流程分析43流程分析44FI1.1 采購付款流程45流程分析46FI1.2 采購預(yù)付款流程47FI1.3 銷售收款流程49現(xiàn)有流程分析50流程分析50FI1.4 銷售預(yù)收款流程51流程分析52FI1.5 成本核算流程53現(xiàn)有流程分析54流程分析54FI1.6 固定資產(chǎn)核算流程56現(xiàn)有流程分析57流程分

3、析57FI1.7 費(fèi)用核算流程58現(xiàn)有流程分析59流程分析59FI1.8 現(xiàn)金銀行存款核算流程60流程分析60FI1.9 預(yù)算流程62流程分析62FI1.10 審計(jì)流程64財(cái)務(wù)流程崗位工作建議簡(jiǎn)述65說明65總帳及總體流程65采購應(yīng)付、預(yù)付款流程65銷售收款、預(yù)收款流程65成本管理模塊66固定資產(chǎn)核算流程66費(fèi)用核算流程67現(xiàn)金銀行存款管理流程67預(yù)算、審計(jì)及其他流程68第四部分：銷售訂單、發(fā)車和服務(wù)管理部分69銷售合同管理和發(fā)車業(yè)務(wù)流程（OM 1）69售后服務(wù)業(yè)務(wù)(OM 2)70第五部分：質(zhì)量管理部分72生產(chǎn)過程中外購件不合格品處理流程(QA 1)72生產(chǎn)過程中外購件不合格品的處理流程（QA

4、 1）73不合格品處置流程(QA 2)74三包件的返庫流程(QA 3)76持續(xù)改進(jìn)77概述目標(biāo)根據(jù)實(shí)施顧問對(duì)X公司（以下簡(jiǎn)稱X公司）的調(diào)研，結(jié)合ERP的管理思想、功能特點(diǎn)，共同構(gòu)成了該“業(yè)務(wù)流程方案”。重點(diǎn)描述了X公司的財(cái)務(wù)方面、生產(chǎn)方面和分銷方面的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)組織。對(duì)于一些具體的需求和每項(xiàng)業(yè)務(wù)的詳細(xì)處理描述，我們將在詳細(xì)設(shè)計(jì)方案中具體描述。相關(guān)文檔Note: List any documents that should be referred to in conjunction with reading this document. All documents should be defi

5、ned by their name, document reference, version (if appropriate) and date (if appropriate). Contractual documents should be referenced as a minimum. If the list of related documents is long, you may want to refer this section to an appendix at the back of the document.1. 項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)、范圍和里程碑2. 業(yè)務(wù)調(diào)研報(bào)告ERP總體實(shí)施

6、總體實(shí)施目標(biāo)我們希望使用ERP系統(tǒng)以后，可以協(xié)助X公司建立一個(gè)以離散制造管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理為核心的管理體系，實(shí)現(xiàn)：l 建立一個(gè)從營銷管理、采購管理、倉儲(chǔ)管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制到財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)全面集成的系統(tǒng)；l 財(cái)務(wù)上，滿足日常財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的需求，并符合國家規(guī)范的財(cái)務(wù)規(guī)定；l 加強(qiáng)財(cái)務(wù)計(jì)劃和管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理和財(cái)務(wù)分析；l 規(guī)范庫存管理，增加庫存管理的透明度，降低庫存成本，與財(cái)務(wù)有效集成；l 規(guī)范采購流程，降低采購成本，與應(yīng)付帳款的有效集成；l 加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)過程的管理，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、進(jìn)度、以及生產(chǎn)過程中的料、工、費(fèi)信息進(jìn)行有效的跟蹤和控制，并準(zhǔn)確及時(shí)反映；l 加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)成本與核算的管理，及

7、時(shí)準(zhǔn)確提供生產(chǎn)成本的動(dòng)態(tài)信息；l 加強(qiáng)生產(chǎn)分析功能，能提供多角度、全方位的生產(chǎn)狀況查詢功能和報(bào)表；l 建立規(guī)范的質(zhì)量、安全信息的管理、采集、分析體系；l 加強(qiáng)對(duì)各部門資產(chǎn)管理的力度，滿足財(cái)務(wù)對(duì)資產(chǎn)管理的需求；l 提供決策支持信息。業(yè)務(wù)流程分析和診斷X公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)今天，市場(chǎng)、響應(yīng)速度、客戶服務(wù)等因素已同傳統(tǒng)的質(zhì)量、革新、功能化和成本列為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必備要素。當(dāng)今企業(yè)面臨的主要問題是如何在提高生產(chǎn)率，提供更高檔次的服務(wù)，更快的響應(yīng)速度的同時(shí)降低成本，最大程度地滿足客戶需要。客戶、競(jìng)爭(zhēng)和變化已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代的主要特征。X公司已經(jīng)建立了面向市場(chǎng)組織生產(chǎn)的經(jīng)營模式。企業(yè)的主要生產(chǎn)方式是按市場(chǎng)預(yù)測(cè)組織生產(chǎn)

8、。生產(chǎn)系統(tǒng)比較復(fù)雜，內(nèi)部供應(yīng)鏈緊密結(jié)合，絕大部分關(guān)鍵件以自己生產(chǎn)加工為主，產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜。由于以上的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，使X公司的業(yè)務(wù)管理流程相對(duì)于同行業(yè)的其它機(jī)械加工廠要復(fù)雜的多。X公司在長期的生產(chǎn)實(shí)踐中總結(jié)出一套行之有效的管理方法，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和各項(xiàng)指標(biāo)年年增長，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持行業(yè)領(lǐng)先的地位。但是，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的逐年增長，原有的依靠手工傳遞信息的管理模式出現(xiàn)不少問題，由于管理信息滯后，各級(jí)管理者難以及時(shí)掌握來自全廠方方面面的信息，不得不通過召開各種生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議，大量加班，造成大量“事后管理”現(xiàn)象的發(fā)生，工作效率較低，同時(shí)增加管理成本。 以下簡(jiǎn)要分析X公司業(yè)務(wù)管理中表現(xiàn)出來的主要問題。問題

9、分析X公司目前的管理基礎(chǔ)較好。通過多年持續(xù)不斷地改革，企業(yè)在創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益地同時(shí)，管理更趨規(guī)范化。但是，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，也暴露出一些更深層次的管理問題：v 流程沒有統(tǒng)一控制，相同或者相似的流程在不同部門有不同的做法，不利于快速反映客戶需求，也不利于提高客戶滿意度。v 部門流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)增多引起溝通成本的增加，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，信息傳遞時(shí)間延長，企業(yè)內(nèi)耗增加。這樣不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)。v 各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標(biāo)，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。v 管理的流程路線長，部分崗位職責(zé)不清

10、，業(yè)務(wù)處理效率低、反應(yīng)慢。具體表現(xiàn)在：信息共享問題：企業(yè)內(nèi)部信息流不暢通，信息共享程度低，重復(fù)工作多，信息流轉(zhuǎn)不及時(shí)，不準(zhǔn)確，經(jīng)常出現(xiàn)人為錯(cuò)誤而不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，影響整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度。例如，銷售部門對(duì)客戶定單生產(chǎn)進(jìn)度的把握比較困難，無法進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；生產(chǎn)部門無法準(zhǔn)確獲得采購部門定單的執(zhí)行信息，影響排產(chǎn)；采購部門無法及時(shí)掌握全部產(chǎn)品配套件的缺件信息；諸如路線單之類的抄寫工作量大等。制造問題：產(chǎn)品品種和類型的不斷增加，導(dǎo)致生產(chǎn)復(fù)雜程度隨著訂單的增加成倍增加；客戶對(duì)交貨期、質(zhì)量、服務(wù)要求越來越高，然而，生產(chǎn)仍然憑經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)的定量統(tǒng)計(jì)與分析，企業(yè)生產(chǎn)組織日益困難。銷售問題：對(duì)客戶管理、產(chǎn)品跟蹤、售后服務(wù)等

11、的管理還處在初級(jí)階段。表現(xiàn)在產(chǎn)品報(bào)價(jià)體系不完善、不及時(shí)，主要產(chǎn)品仍以成本計(jì)價(jià)，無法有效體現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)含量；售后服務(wù)方面，出廠產(chǎn)品跟蹤信息難度大，對(duì)客戶信息的反饋與處理效率低，影響企業(yè)聲譽(yù)。財(cái)務(wù)問題：財(cái)務(wù)仍然以事后核算為主，雖然有向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變的思想意識(shí)，但缺乏有效的工具和方法，未實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理一體化。表現(xiàn)在：應(yīng)收款與財(cái)務(wù)部門的信息共享差，對(duì)帳難；產(chǎn)品出廠后，資金不能夠及時(shí)回籠；帳齡分析缺乏科學(xué)性；供領(lǐng)導(dǎo)決策的財(cái)務(wù)報(bào)表人工操作，工作量大；生產(chǎn)成本核算粗略、不準(zhǔn)確、信息滯后，導(dǎo)致不能對(duì)異常成本采取措施；業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)核心思想和總體思路業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想是減少非增值活動(dòng)，減少等待時(shí)間、重

12、復(fù)工作、協(xié)調(diào)工作量，從而提高增值活動(dòng)效率。此次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，是以現(xiàn)存問題為指向，依據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想和主要原則，結(jié)合IT技術(shù)，特別是Oracle ERP系統(tǒng)的實(shí)施，進(jìn)行流程優(yōu)化。主要依據(jù)了以下思想和原則：v 實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度；v 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)，例如去掉不必要的審核等。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)；v 要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流

13、程通暢、責(zé)任明確，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；v 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。基于以上思想和原則，此次業(yè)務(wù)流程重組的總體思路為：1 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；2 從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)；3 明晰企業(yè)控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的設(shè)計(jì)原則流程方面：從面向“職能”管理到面向“流程”管理，對(duì)不同

14、部門相同“流程”的業(yè)務(wù)只按照流程管理的思路進(jìn)行描述，變復(fù)雜流程為簡(jiǎn)化流程。信息方面：利用CIMS的集成思想，將ERP與網(wǎng)絡(luò)等IT最新技術(shù)相結(jié)合，變信息孤島為共享平臺(tái)。著重點(diǎn)：增加信息共享、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時(shí)延。業(yè)務(wù)總流程第一部分：分銷部分采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析：1、 由于歷史原因外協(xié)與供應(yīng)，外協(xié)職能存在不少交叉，外協(xié)處大量的業(yè)務(wù)實(shí)際是采購業(yè)務(wù)。2、 數(shù)據(jù)匹配性不好，作為付款依據(jù)的信息少，如當(dāng)前欠款情況、交期及時(shí)性、質(zhì)量情況、已核銷訂單等均缺乏信息渠道，審批有一定的盲目性。3、 沒有建立采購，外協(xié)信息的反饋渠道，生產(chǎn)計(jì)劃部門無法及時(shí)獲得采購，外協(xié)部門的采購單下單時(shí)間、單據(jù)

15、執(zhí)行狀態(tài)、物料到貨信息等信息，物料不能全部保證及時(shí)供應(yīng)，對(duì)生產(chǎn)排產(chǎn)造成影響。4、 實(shí)際操作中采購單沒有下達(dá)，入庫單由采購員負(fù)責(zé)開具，因而存在供應(yīng)商材料入庫總量不明，發(fā)票匹配困難等問題。5、 財(cái)務(wù)只根據(jù)供應(yīng)商傳過來的發(fā)票形成應(yīng)付，采購，外協(xié)訂單核銷依據(jù)付款憑證沖銷供應(yīng)商應(yīng)付帳，未核銷到每一筆采購，外協(xié)送貨。6、 采購?fù)素洉r(shí)未有正式的退貨單據(jù)留存，易造成和供應(yīng)商對(duì)帳情況混亂。7、 由于無法及時(shí)掌握全部產(chǎn)品采購，外協(xié)件的的近期缺料信息（包括缺什么？何時(shí)需要？），缺乏對(duì)未來供貨市場(chǎng)供貨趨勢(shì)與走向的預(yù)測(cè)，造成臨時(shí)采購，外協(xié)現(xiàn)象較多，同時(shí)由于不少材料采購供應(yīng)周期長，供應(yīng)處，外協(xié)處經(jīng)常處于措手不及的境地，忙

16、于趕任務(wù)，缺乏良好的計(jì)劃性。而且由于生產(chǎn)計(jì)劃與采購，外協(xié)計(jì)劃線條粗（以季度和月度為單位），采購，外協(xié)單不能嚴(yán)格按計(jì)劃控制下達(dá)，送貨匹配采購，外協(xié)單情況不好，容易遺漏小件，影響正常生產(chǎn)進(jìn)程。8、 采購提前期完全依靠經(jīng)驗(yàn)，缺乏積累與專門的修正，易造成庫存資金的積壓。9、 應(yīng)急和雜項(xiàng)特殊采購審批過程不同于正常采購，目前手工管理難度大，不易統(tǒng)計(jì)。10、 對(duì)于供應(yīng)商的價(jià)格管理基本根據(jù)采購合同實(shí)行，不考慮價(jià)格歷史變動(dòng)問題。11、由于供應(yīng)處和外協(xié)處工作人員日常大量時(shí)間忙于了解各種信息和催貨，對(duì)于確實(shí)能直接產(chǎn)生效益的供應(yīng)商選擇、比價(jià)控制等工作做的較少，日常工作重點(diǎn)主要在應(yīng)對(duì)生產(chǎn)上。12、 由于采購資金周轉(zhuǎn)上的

17、問題，對(duì)供應(yīng)商難于形成有效的監(jiān)控，無法有效把握好最佳供貨期，控制供貨質(zhì)量，犧牲企業(yè)長期利益。13、 外協(xié)廠發(fā)出料品的庫存監(jiān)控不易,同時(shí)每次外協(xié)進(jìn)出都需通過倉庫,增加了重復(fù)勞動(dòng).14、 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)較多，實(shí)際只能部分執(zhí)行。PO1采購總流程優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 物資儲(chǔ)備定額補(bǔ)庫計(jì)劃表的編制 b) 草擬月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃 c) 價(jià)格交流和分類初審d) 總經(jīng)理審批采購計(jì)劃 e) 處長審批庫存材料明細(xì)帳優(yōu)化工作： a) 供應(yīng)處和外協(xié)處進(jìn)行合并，以利與取得采購規(guī)模和價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。 b) 在工藝流程上直接標(biāo)識(shí)委外工序，各分廠委外料品直接由委外工序發(fā)出，完工后供應(yīng)商直接送回工序，供應(yīng)商庫存直接在工序上監(jiān)控。

18、 c) 今后設(shè)計(jì)加大共用件比率，并共享庫存數(shù)據(jù)庫，在設(shè)計(jì)上盡量先考慮已有庫存呆滯量的使用。 d) 整理已有設(shè)計(jì)文件，調(diào)整差異性小的零件。崗位工作：供應(yīng)處：a) 負(fù)責(zé)采購訂單確認(rèn)流程和供方評(píng)估認(rèn)證流程的執(zhí)行b) 負(fù)責(zé)維護(hù)請(qǐng)購單信息庫、采購訂單信息庫、供方名錄、供方歷史評(píng)估信息等物管處：a) 負(fù)責(zé)采購到貨接收入庫流程的執(zhí)行b) 負(fù)責(zé)庫存事務(wù)信息庫、到貨檢驗(yàn)記錄信息庫、到貨接收信息庫等的維護(hù)財(cái)務(wù)部：a) 負(fù)責(zé)采購付款流程的執(zhí)行b) 應(yīng)付賬信息的記錄維護(hù)PO1.1采購業(yè)務(wù)流程流程分析：采購訂單確認(rèn)流程相當(dāng)與手工已有的采購計(jì)劃、采購申請(qǐng)和價(jià)格流程，該流程從原有19個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有13個(gè)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)將自動(dòng)根

19、據(jù)庫存和銷售計(jì)劃情況生成采購計(jì)劃，只要在用料結(jié)構(gòu)BOM中有的物料，運(yùn)行MRP后，系統(tǒng)會(huì)給出每個(gè)物料的需要時(shí)間、建議提前采購、外協(xié)的開始時(shí)間等信息。供應(yīng)處，外協(xié)處可以直接下達(dá)MRP運(yùn)算的結(jié)果，也可將其作為參考，調(diào)整部分采購、外協(xié)信息，系統(tǒng)會(huì)每天提供到期應(yīng)交物料和過期物料。改變報(bào)缺件的計(jì)劃體系，可給供應(yīng)處，外協(xié)處人員設(shè)置查看生產(chǎn)計(jì)劃的權(quán)限，可以了解近期物料需求的大致信息，做到"心中有數(shù)"，"有備而戰(zhàn)"。查詢和報(bào)表打印時(shí)可采用采購員索引方式，直接考核采購員工作。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 物資儲(chǔ)備定額補(bǔ)庫計(jì)劃表的編制b)模擬月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃b) 價(jià)格交流和分類初審

20、d)生產(chǎn)部部務(wù)會(huì)研究?jī)r(jià)格e) 經(jīng)營調(diào)度會(huì)確認(rèn)價(jià)格f)廠長審核批準(zhǔn)價(jià)格優(yōu)化工作：a) 工藝部門需對(duì)每種規(guī)格的材料進(jìn)行獨(dú)立編碼，例如板材、型材、管材等，同時(shí)在用料結(jié)構(gòu)BOM中進(jìn)行標(biāo)識(shí)。b) 材料采購提前期先根據(jù)采購收集數(shù)據(jù)進(jìn)行模擬，以比較庫存資金占用后，再確定相應(yīng)壓縮幅度。c) 在滿足要求的條件下，逐步收縮采購地域，以盡量滿足可控的要求，同時(shí)加強(qiáng)供應(yīng)商送貨計(jì)劃和頻度、數(shù)量要求的管理。d) 對(duì)應(yīng)急和雜項(xiàng)特殊采購單可由專門采購員負(fù)責(zé)管理，審批路徑可專門設(shè)定。e) 引入價(jià)格容限的管理。f) 定期打印供應(yīng)商評(píng)估報(bào)表給供應(yīng)商，以促進(jìn)工作改進(jìn)。崗位工作：采購員：a) 創(chuàng)建錄入請(qǐng)購單 b) 選擇確認(rèn)供應(yīng)商 c)

21、 處理供應(yīng)商詢價(jià)報(bào)價(jià)d)創(chuàng)建錄入采購訂單供應(yīng)處處長：a) 價(jià)格合理性審批 b)采購訂單審批 c)采購作業(yè)分解下達(dá)財(cái)務(wù)部審計(jì)處：a) 審核詢報(bào)價(jià) b) 審核采購單價(jià)格PO1.2采購接收入庫流程流程分析：采購接收入退庫流程是采購的重要流程，該流程從原有16個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有13個(gè)環(huán)節(jié)，通過系統(tǒng)可建立產(chǎn)、供、銷集為一體的信息平臺(tái)，充分利用Oracle數(shù)據(jù)庫信息共享功能，生產(chǎn)計(jì)劃部門、分廠通過信息查詢中央數(shù)據(jù)庫，及時(shí)了解動(dòng)態(tài)信息，及時(shí)對(duì)采購、外協(xié)任務(wù)進(jìn)行跟蹤，把握采購、外協(xié)訂單的執(zhí)行狀況，包括何時(shí)或是否檢驗(yàn)入庫并協(xié)調(diào)采購、外協(xié)進(jìn)度。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 由倉管員記錄入庫單b)由系統(tǒng)自動(dòng)記錄材料采購帳、材

22、料接收、采購不合格等信息c) 由采購員打印并交付供應(yīng)商簽字退庫單,保證了帳物的核對(duì)優(yōu)化工作：a) 合理定義物料的供應(yīng)，外協(xié)周期，質(zhì)量處輸入物料的檢驗(yàn)周期，外協(xié)周期，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示具體縮短了幾天，供應(yīng)處，外協(xié)處可針對(duì)這種特殊現(xiàn)象進(jìn)行加急處理，保證采購，外協(xié)物資的及時(shí)供給。b) 采購員需應(yīng)用系統(tǒng)開出正式采購單交付供應(yīng)商，入庫單由倉庫根據(jù)供應(yīng)商送貨驗(yàn)收情況開出。c)退貨分區(qū)專門擺放，直接應(yīng)用系統(tǒng)的退貨功能開具退貨單據(jù)d)采購員加強(qiáng)送貨產(chǎn)品跟蹤、控制，盡量減少退貨情況。崗位工作：供應(yīng)處采購員：a) 負(fù)責(zé)建立維護(hù)采購訂單信息庫b) 入庫單打印并簽字物管處倉管員：a) 負(fù)責(zé)到料接收事務(wù)b) 負(fù)責(zé)記錄入庫處

23、理c) 負(fù)責(zé)建立維護(hù)庫存信息庫、庫存事務(wù)庫、到貨接收記錄等質(zhì)檢處檢驗(yàn)員：a) 負(fù)責(zé)到料檢驗(yàn)處理b) 判斷并開出不合格通知單c) 負(fù)責(zé)建立維護(hù)到貨檢驗(yàn)記錄 d)入庫單簽字PO1.2.1退貨流程流程分析：實(shí)現(xiàn)采購?fù)素浥c采購應(yīng)付帳款管理的集成。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a)采購?fù)素浻晒?yīng)處、外協(xié)處負(fù)責(zé)。b)由采購員根據(jù)退貨單辦理退貨，并交付供應(yīng)商簽字確認(rèn),保證了帳物的核對(duì)崗位工作：物管處庫管員：a) 負(fù)責(zé)記錄退換貨入庫處理b) 負(fù)責(zé)建立維護(hù)庫存信息庫、庫存事務(wù)庫、不合格品檢驗(yàn)記錄等供應(yīng)處采購員：a) 打印并交付供應(yīng)商簽字退庫單財(cái)務(wù)部：a) 采購?fù)素涁?cái)務(wù)處理PO1.3供方認(rèn)證流程流程分析：供方認(rèn)證流程是根據(jù)采購

24、選點(diǎn)和供應(yīng)商評(píng)定流程優(yōu)化而來，該流程從原有25個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有10個(gè)環(huán)節(jié)：優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a)樣品試用過程采用加工單自動(dòng)跟蹤 b)小批試用過程采用加工單自動(dòng)跟蹤 c)由系統(tǒng)自動(dòng)記錄供方定期考核信息優(yōu)化工作： a)加強(qiáng)采購和外協(xié)業(yè)務(wù)人員在供應(yīng)商選擇、比價(jià)控制方面的考核，并可根據(jù)具體工作效益成果制訂獎(jiǎng)懲制度，以使采購工作進(jìn)入經(jīng)濟(jì)規(guī)范的良性軌道上來。 b)盡快在供應(yīng)、外協(xié)部門全面應(yīng)用ORACLE采購、庫存模塊，以全面快速的提供細(xì)致的供應(yīng)商、采購員評(píng)估數(shù)據(jù)，同時(shí)節(jié)約采購人員大量的庫存信息了解時(shí)間，以利于工作轉(zhuǎn)型。 c)供應(yīng)、外協(xié)部門普及電子商務(wù)的應(yīng)用，強(qiáng)化供應(yīng)商報(bào)價(jià)招標(biāo)工作。 d)建立多個(gè)供貨渠道，并

25、盡量尋找質(zhì)量更好、價(jià)格更低、供貨更及時(shí)穩(wěn)定的新的代用來源和渠道。 e)加強(qiáng)采購送貨工作，細(xì)化送貨批次，減小采購供應(yīng)批量以降低采購資金占用。崗位工作：供應(yīng)處：a) 進(jìn)行供方考察b) 參與試用的審核c) 進(jìn)行供方定期考核資料的維護(hù)和考核考察小組a) 進(jìn)行初步選點(diǎn)b) 參與試用的審核c)參與供方考察d) 參與判定供方考察是否合格生產(chǎn)部：a) 樣品生產(chǎn)試用 b) 小批生產(chǎn)試用庫存業(yè)務(wù)流程優(yōu)化倉庫現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析1、現(xiàn)有流程難以及時(shí)了解庫存信息。各部門無法了解庫存量的最新信息，只能通過進(jìn)、出、銷報(bào)表了解庫存信息，信息不及時(shí)且準(zhǔn)確性不高，生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)大量依靠倉庫的缺件報(bào)表安排生產(chǎn)。2、 有流程倉庫人員同時(shí)

26、記錄材料金額帳，記帳工作量大，且影響了倉庫的日常料品發(fā)放3、 有流程料品管理方法簡(jiǎn)單，只對(duì)少數(shù)大件有序列號(hào)管理。沒有進(jìn)行批號(hào)跟蹤與控制，難保證庫存商品的先進(jìn)先出，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報(bào)廢。4、現(xiàn)行庫房管理很多未進(jìn)行分區(qū)管理，且完全手工操作，靠人腦記憶，工作量大，容易出錯(cuò)，且人員變動(dòng)易造成混亂。如庫房（標(biāo)準(zhǔn)件庫，材料庫）資金積壓，囤積大量物料（不少是由于歷史生產(chǎn)制令臨時(shí)取消，生產(chǎn)中斷，而造成的相應(yīng)制令下的物料堆積），生產(chǎn)時(shí)卻找不到需要的原材料與零部件；對(duì)部分有時(shí)效性的采購，外協(xié)件，也不能合理利用，浪費(fèi)資源與資金。5、半成品倉庫人員根據(jù)成品品種來管理各種料品，

27、造成相互借用情況多，增加各種工作量且易使管理混亂。6、各分廠委外料品一般先入庫，然后由其發(fā)出，外協(xié)完成后同樣先入庫再領(lǐng)用，既增加了重復(fù)入庫工作量又加長了生產(chǎn)周期。7、加工毛坯庫存在反復(fù)入庫的情況。8、不能對(duì)廢料和邊角余料進(jìn)行有效管理，無法進(jìn)行廢料的再利用，無形中增加了生產(chǎn)成本,造成較大的浪費(fèi).。9、成品庫貨發(fā)出后去向跟蹤困難。10、盤點(diǎn)工作量和難度大，因而盤點(diǎn)工作一般只能季度和半年度進(jìn)行,目前盤點(diǎn)工作未有超差容限的管理11、沒有建立合理的庫存策略，管理手段簡(jiǎn)單、原始，倉庫管理人員只負(fù)責(zé)物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對(duì)物料提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數(shù)量，保證合理庫存

28、水平INV 1 庫存總流程流程分析：目前本公司倉庫較多，經(jīng)過整理后存在五項(xiàng)基本業(yè)務(wù)，將針對(duì)每一流程具體描述各優(yōu)化方案。庫存總體流程力求ORACLE系統(tǒng)庫存的內(nèi)部集成，以及和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的集成，在流程中ERP系統(tǒng)可自動(dòng)計(jì)算材料金額帳，直接避免了工作量和人為錯(cuò)誤。由原有4個(gè)流程整理成了現(xiàn)有3個(gè)流程。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a)將庫存物資報(bào)廢流程合并進(jìn)入庫存雜項(xiàng)事務(wù)處理流程。 b)補(bǔ)充增加了庫存計(jì)劃功能。優(yōu)化工作： a) 倉庫統(tǒng)一由物管處管理，建立統(tǒng)一的物料管理信息庫，庫存信息共享且可直接提供缺件計(jì)劃。 b) 對(duì)工序短缺和用量固定的裝配領(lǐng)料可采用入庫倒沖模式，減少領(lǐng)料單據(jù)量和人為錯(cuò)誤。 c)所有A類件先采用批

29、號(hào)管理，以利于質(zhì)量跟蹤控制。 d) 在保證大件的序列號(hào)管理上，逐步增加序號(hào)和批號(hào)管理料品的種類。 e)進(jìn)行貨架定置管理，加強(qiáng)對(duì)物料的控制。 f) 通過對(duì)物料信息的查詢，對(duì)庫房中已有的物料（規(guī)格、料質(zhì)）加以利用。 g) 逐步利用ORACLE系統(tǒng)倉庫面積管理功能，對(duì)倉庫面積能力進(jìn)行核算統(tǒng)計(jì)，以合理規(guī)劃倉庫。 h) 對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)件等物料，其采購計(jì)劃，可通過最小-最大計(jì)劃、重新訂購點(diǎn)計(jì)劃和補(bǔ)充盤點(diǎn)來產(chǎn)生。通過運(yùn)用合理的庫存控制手段，來滿足生產(chǎn)的需求，同時(shí)控制庫存資金。崗位工作：物管處：a) 負(fù)責(zé)進(jìn)行倉庫計(jì)劃入出庫流程b) 負(fù)責(zé)處理雜項(xiàng)事務(wù)處理流程c) 負(fù)責(zé)進(jìn)行倉庫盤點(diǎn)流程INV1.1倉庫計(jì)劃入出庫流程流程

30、分析：該流程是倉庫各類正常入出庫單據(jù)的管理流程，該流程從原有15個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有12個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a)將供應(yīng)外協(xié)處理流程移入工序制造流程中，減少其入出庫的處理 b)將材料帳務(wù)處理環(huán)節(jié)由原物管處各倉庫改為財(cái)務(wù)部處理 c)由系統(tǒng)自動(dòng)記錄料品庫存信息和料品質(zhì)量信息，簡(jiǎn)化人工處理。優(yōu)化工作：a) 增加半成品料號(hào)，首先在標(biāo)識(shí)上做到一物一號(hào)。 b) 倉庫人員對(duì)料品采用分類管理，避免重復(fù)工作量，裝配的配料工作由分廠調(diào)度完成。 c) 在工藝流程上直接標(biāo)識(shí)委外工序，各分廠委外料品直接由委外工序發(fā)出，完工后供應(yīng)商直接送回工序，供應(yīng)商庫存直接在工序上監(jiān)控。 d) 機(jī)加工分廠劇料工段加工完成后，料品直接送

31、入機(jī)加工分廠，既避免重復(fù)做帳又避免重復(fù)送料勞動(dòng)。崗位工作：供應(yīng)處：a) 負(fù)責(zé)采購供應(yīng)流程的處理執(zhí)行b) 負(fù)責(zé)采購?fù)藫Q貨流程的處理執(zhí)行各分廠：a)負(fù)責(zé)生產(chǎn)發(fā)料流程的處理執(zhí)行b)負(fù)責(zé)任務(wù)跟蹤流程的處理執(zhí)行c)負(fù)責(zé)生產(chǎn)各項(xiàng)退庫流程的處理執(zhí)行儲(chǔ)運(yùn)處：a)負(fù)責(zé)成品出庫流程的處理執(zhí)行b)負(fù)責(zé)成品退換貨流程的處理執(zhí)行質(zhì)量處：a) 負(fù)責(zé)對(duì)入庫的檢驗(yàn)處理b) 根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果處理維護(hù)料品質(zhì)量信息庫物管處各倉庫：a)負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng)入庫進(jìn)行處理b)負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng)出庫進(jìn)行處理財(cái)務(wù)部：a) 負(fù)責(zé)材料帳務(wù)的處理INV1.2雜項(xiàng)事務(wù)庫存流程流程分析：該流程是各類非計(jì)劃類入出庫單據(jù)（無生產(chǎn)領(lǐng)料單、非生產(chǎn)部門領(lǐng)用、報(bào)廢等）的管理流程，該流

32、程從原有14個(gè)環(huán)節(jié)（含報(bào)廢流程）優(yōu)化到現(xiàn)有7個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 倉庫報(bào)廢流程直接作為該類流程中的一種a) 由系統(tǒng)自動(dòng)記錄統(tǒng)計(jì)庫存信息庫和庫存事務(wù)信息庫優(yōu)化工作： a) 在系統(tǒng)中可設(shè)定待處理品庫、廢品庫來管理邊角余料和廢品。當(dāng)由于車間生產(chǎn)等原因發(fā)生廢品時(shí)，首先把該物料轉(zhuǎn)到待處理倉，并對(duì)廢品的數(shù)量、規(guī)格等情況進(jìn)行記錄，等待再利用。 當(dāng)確定待處理倉的物料不能再使用時(shí)，再把它轉(zhuǎn)到廢品倉，并辦理必要的手續(xù)。 b) 檢驗(yàn)處可輸入詳細(xì)的物料報(bào)廢原因，通過報(bào)表可方便地統(tǒng)計(jì)出物料的報(bào)廢率及物料的報(bào)廢原因，并加以分析，以加強(qiáng)對(duì)廢料的控制。 c) 分別設(shè)定待處理品庫、廢品庫的會(huì)計(jì)科目不同，同時(shí)可以通過不同

33、庫別查詢是否可以再利用的信息。 d) 倉庫統(tǒng)一由物管處管理，由其專門向財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)；成品發(fā)貨，要求有匹配的業(yè)務(wù)單據(jù)，才能發(fā)貨。崗位工作：相關(guān)部門：a) 審批過的雜項(xiàng)領(lǐng)料、入庫單流轉(zhuǎn)到物管處物管處倉管員：a) 核實(shí)庫存現(xiàn)有可用量b) 負(fù)責(zé)雜項(xiàng)事務(wù)處理c) 負(fù)責(zé)記錄維護(hù)庫存信息庫和庫存事務(wù)庫INV1.3庫存盤點(diǎn)流程流程分析：該流程可在不干擾現(xiàn)行系統(tǒng)的運(yùn)作下進(jìn)行動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)，同時(shí)可利用系統(tǒng)的A，B，C循環(huán)盤點(diǎn)功能，進(jìn)行合理的盤點(diǎn)計(jì)劃。優(yōu)化工作：a) 對(duì)盤贏、盤虧財(cái)務(wù)需進(jìn)行審核分析。崗位工作：物管處倉管員：a) 計(jì)劃物理盤點(diǎn)b) 負(fù)責(zé)定義庫存參數(shù)c) 負(fù)責(zé)建立庫存快照和生成盤點(diǎn)標(biāo)簽d) 負(fù)責(zé)盤點(diǎn)e) 輸入盤點(diǎn)

34、物資實(shí)際數(shù)量財(cái)務(wù)部相關(guān)會(huì)計(jì)：a) 根據(jù)設(shè)定審批盤點(diǎn)超限是否接受b) 調(diào)整材料帳余額第二部分：制造部分現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析現(xiàn)行生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地結(jié)合體，生產(chǎn)計(jì)劃依據(jù)市場(chǎng)需求和經(jīng)營指標(biāo)來編制，通過擴(kuò)大庫存的方式來滿足市場(chǎng)需求，這種計(jì)劃體系在一定程度上滿足了X公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要，現(xiàn)狀見下圖。作為一種手工狀態(tài)下的計(jì)劃體系，它存在如下幾點(diǎn)不足：1. 信息縱向溝通連貫、一致，但缺少橫向溝通。在當(dāng)前的計(jì)劃體系下，計(jì)劃部門與生產(chǎn)職能部門之間的信息溝通通過報(bào)表進(jìn)行，具有縱向溝通的信息渠道，但在生產(chǎn)職能部門的上、下游之間的信息溝通缺少渠道，下游（上游）工序不能有效、及時(shí)知道上游（下游）工序的生產(chǎn)執(zhí)行情

35、況，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)；各級(jí)生產(chǎn)管理者不能及時(shí)掌握生產(chǎn)進(jìn)度情況； 2. 對(duì)于投料計(jì)劃和配套計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃部門只進(jìn)行月度總量的控制，不能有效進(jìn)行生產(chǎn)日進(jìn)度計(jì)劃的控制。在這種情況下，投料和配套的生產(chǎn)往往不是當(dāng)前最需要的產(chǎn)品，由此造成了生產(chǎn)資源的浪費(fèi)，加大了資金占用；3. 不能有效準(zhǔn)確的知道零件的配套到位情況。各分廠的組織生產(chǎn)時(shí)，首先將用料的需求情況提前提供給倉庫，由倉庫根據(jù)當(dāng)前的庫存狀況備料，對(duì)于缺件由倉庫提供缺件報(bào)表給生產(chǎn)計(jì)劃部門組織進(jìn)行缺件生產(chǎn)；4. 由于計(jì)劃部門不能及時(shí)準(zhǔn)確的了解庫存現(xiàn)狀，造成在BOM和生產(chǎn)主計(jì)劃出來以后仍然不能確定工廠對(duì)物料的需求，而是再通過庫存人員確定物料需求，使得物料需求計(jì)劃

36、周期較長，工作量大，而且計(jì)劃人為制訂，人的經(jīng)驗(yàn)因素使得計(jì)劃的科學(xué)性不高，進(jìn)而也造成了庫存不能在保證滿足生產(chǎn)需要情況下盡量節(jié)約資金，從而在根本上控制成本；5. 生產(chǎn)計(jì)劃與需求計(jì)劃相比有較大的差異。造成這種現(xiàn)象的原因主要是市場(chǎng)需求的不確定，生產(chǎn)部門為了滿足市場(chǎng)需求的需要，只有通過擴(kuò)大庫存來滿足生產(chǎn)；6. 生產(chǎn)計(jì)劃以當(dāng)前的銷售狀況和預(yù)測(cè)為依據(jù)，但是預(yù)測(cè)的規(guī)范化水平不高，造成生產(chǎn)不能滿足銷售或者浪費(fèi)資金的情況；7. 生產(chǎn)的安排都是粗線條的，具體的工作協(xié)調(diào)人為處理，而且由于手工編制生產(chǎn)主計(jì)劃不能全面考慮各個(gè)車間的實(shí)際情況，進(jìn)而進(jìn)行策略性的調(diào)整，所以不能編制出科學(xué)的能力均衡生產(chǎn)的作業(yè)計(jì)劃，造成出現(xiàn)各個(gè)車間

37、之間互相等待和總體生產(chǎn)部門的各個(gè)時(shí)期任務(wù)不均的情況；8. 銷售部門不能準(zhǔn)確及時(shí)的了解訂單的生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)部門也不能根據(jù)合同和訂單的情況實(shí)時(shí)調(diào)整生產(chǎn)；9. 當(dāng)前的計(jì)劃部門不能自己完成從生產(chǎn)主計(jì)劃到具體生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃的全部，沒有形成一個(gè)在總體上指導(dǎo)生產(chǎn)的計(jì)劃，而且這個(gè)計(jì)劃還要平滑生產(chǎn)，計(jì)劃部門也不能對(duì)計(jì)劃進(jìn)度從各個(gè)方面進(jìn)行有效的控制；10. 當(dāng)前本公司沒有明確的了解生產(chǎn)能力的途徑，不能隨時(shí)了解生產(chǎn)異常和生產(chǎn)能力的變化規(guī)律，而且也不能及時(shí)掌握庫存情況，缺少科學(xué)制訂生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)；BOM維護(hù)流程（ENG 1）物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)流程（ENG 2）主需求計(jì)劃編制流程 （MFG 1）生產(chǎn)總流程（MFG 1

38、.1）生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程（ MFG 1.2）生產(chǎn)任務(wù)跟蹤流程 （MFG 1.2.1）業(yè)務(wù)流程分析：1. 流程與現(xiàn)行流程相比存在這樣的不同：l 外協(xié)業(yè)務(wù)處理存在差異：現(xiàn)行業(yè)務(wù)采用倉庫作為中間環(huán)節(jié)，外協(xié)指令的發(fā)出和外協(xié)完成的接收通過倉庫來進(jìn)行，增加了大量的重復(fù)的出入庫事務(wù)；新流程通過分廠進(jìn)行生產(chǎn)任務(wù)跟蹤，當(dāng)進(jìn)行到外協(xié)工序時(shí)，產(chǎn)生外協(xié)申請(qǐng)（外協(xié)計(jì)劃）給采購/外協(xié)處，采購/外協(xié)處在接到外協(xié)指令后執(zhí)行外協(xié)業(yè)務(wù)，外協(xié)完成后送入分廠，由分廠辦理入庫手續(xù)。這樣的流程可以準(zhǔn)確的反映生產(chǎn)執(zhí)行的實(shí)際情況，減少中間件的重復(fù)的出入庫手續(xù)；外協(xié)數(shù)量的管理由采購/外協(xié)處來跟蹤控制，并將數(shù)量指標(biāo)作為考核供應(yīng)商的一項(xiàng)指標(biāo)，可以對(duì)

39、供應(yīng)商進(jìn)行完整的考核。l 零件加工的中間狀態(tài)跟蹤方式不同?，F(xiàn)行業(yè)務(wù)下，一個(gè)跨分廠加工的零件在分廠之間交接時(shí)采用入庫、出庫的方式來實(shí)現(xiàn)，增加了大量的出、入庫事務(wù)；新流程對(duì)于這種零件建議在加工的中間環(huán)節(jié)不辦理入庫、出庫手續(xù)，通過工序之間的交接來完成加工件的轉(zhuǎn)移跟蹤，在零件全部工序加工完成后才辦理入庫手續(xù)。2、分廠對(duì)本流程負(fù)責(zé)。崗位工作分廠計(jì)劃員：1. 按工作中心打印派工單，并按派工單打印領(lǐng)料單；2. 根據(jù)工作中心的工作人員的生產(chǎn)進(jìn)度反饋維護(hù)生產(chǎn)任務(wù)信息；3. 根據(jù)檢驗(yàn)員的檢驗(yàn)結(jié)果記錄產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)。工作中心工作人員：1. 按派工單進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備；2. 將領(lǐng)料單交分廠輔助工組織領(lǐng)料或交倉庫備料；3.

40、 按技術(shù)要求進(jìn)行生產(chǎn)，并適時(shí)將生產(chǎn)進(jìn)度反饋給生產(chǎn)計(jì)劃員。質(zhì)檢處檢驗(yàn)員：1. 對(duì)加工的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)；2. 對(duì)于不合格的產(chǎn)品出具不合格品報(bào)告，提交進(jìn)行自制件的不合格評(píng)審。財(cái)務(wù)部成本核算會(huì)計(jì)：1. 依據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度核算生產(chǎn)成本。采購/外協(xié)處：1. 執(zhí)行外協(xié)業(yè)務(wù)。生產(chǎn)發(fā)料流程 （MFG1.2.1.1）產(chǎn)品完工入庫流程（MFG 1.2.1.2）第三部分：財(cái)務(wù)部分FI1 財(cái)務(wù)總流程現(xiàn)有流程分析1.缺乏對(duì)核算數(shù)據(jù)的分析Ø 缺乏對(duì)應(yīng)收賬款內(nèi)部性質(zhì)的分析，比如對(duì)質(zhì)量保證金、壞帳、短期可變現(xiàn)、長期可變現(xiàn)等性質(zhì)的應(yīng)收進(jìn)行分析；Ø 缺乏對(duì)采購差異的分析；Ø 應(yīng)收賬款不能反映短期內(nèi)能夠及時(shí)

41、變現(xiàn)的可用資金；Ø 應(yīng)付賬款不能準(zhǔn)確反映實(shí)際的采購；2.缺乏對(duì)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的監(jiān)控Ø 缺乏對(duì)計(jì)劃價(jià)體系的監(jiān)控和調(diào)整，而且現(xiàn)行計(jì)劃價(jià)只是針對(duì)材料的，沒有將人工和費(fèi)用納入進(jìn)來，造成零件和成品的計(jì)劃價(jià)與其實(shí)際成本相去甚遠(yuǎn)；Ø 缺乏對(duì)定額工時(shí)系統(tǒng)的監(jiān)控和及時(shí)調(diào)整；3.業(yè)務(wù)上針對(duì)純財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，不針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；4.信息上信息量不夠大，并且現(xiàn)有信息，不是規(guī)范的和明確的，不能為大型的、規(guī)范的、系統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)電算化使用；5.業(yè)務(wù)水平上財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理分工不明確，大部分工作還處于財(cái)務(wù)核算的水平，基本沒有發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用；6.仍然采用舊的財(cái)務(wù)制度，不符合股份公司的要求和上市的需要；

42、流程分析1. 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化 本公司原手工財(cái)務(wù)流程所體現(xiàn)的是從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)、從子系統(tǒng)到總帳的逐層向上匯總的模式。由于手工處理數(shù)據(jù)造成數(shù)據(jù)匯總困難，數(shù)據(jù)的整理需要相當(dāng)長的時(shí)間，要提煉數(shù)據(jù)，適時(shí)地為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)成為不可能；使財(cái)務(wù)僅僅成為事后核算系統(tǒng)，不能適時(shí)監(jiān)督工廠的財(cái)務(wù)和運(yùn)營狀況，不能適時(shí)分析工廠預(yù)算的執(zhí)行情況。由于單獨(dú)依靠單據(jù)的傳遞來傳遞信息，造成工廠信息交流不通暢，財(cái)務(wù)人員無法及時(shí)詳細(xì)地了解業(yè)務(wù)信息，以及時(shí)做出財(cái)務(wù)決斷和正確地處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。為此我們將Oracle系統(tǒng)深入地嵌入到整個(gè)財(cái)務(wù)體系中，實(shí)現(xiàn)了廣泛集成和充分信息共享的財(cái)務(wù)總流程。2. 信息集成 財(cái)務(wù)總體流程力求Oracle系統(tǒng)財(cái)務(wù)的內(nèi)

43、部集成和財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；財(cái)務(wù)的各子系統(tǒng)：應(yīng)付、應(yīng)收、固定資產(chǎn)和業(yè)務(wù)中的庫存、在制、采購，在各自模塊做完自己的業(yè)務(wù)，同時(shí)將有關(guān)原始單據(jù)傳遞到總賬。財(cái)務(wù)部分可以每天過賬一次或更短時(shí)間一次過至總賬，業(yè)務(wù)部分可以較長時(shí)間（比如一周）過賬一次，總賬將根據(jù)過賬數(shù)據(jù)，打印出分錄日記賬，并把日記賬與原始單據(jù)分類裝訂，至月底結(jié)賬時(shí)統(tǒng)一整理裝訂、封存。3. 報(bào)表報(bào)告 總賬系統(tǒng)最終集成了本公司所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：實(shí)際發(fā)生額、預(yù)算情況?？傎~通過其自身攜帶的FSG系統(tǒng)和其他工具可以提供資產(chǎn)負(fù)債表、損益表，以及其他總分類報(bào)表和實(shí)際與預(yù)算相比較的報(bào)表；同時(shí)總賬提供了在線查詢功能，可以實(shí)時(shí)查詢工廠資金的使用情況。4. 預(yù)算 總

44、賬中的預(yù)算功能可以在每次過賬時(shí)比較實(shí)際與預(yù)算金額，并在實(shí)際發(fā)生額要超出預(yù)算時(shí)提出警言信息。總賬通過與財(cái)務(wù)分析相結(jié)合可以分析工廠財(cái)務(wù)發(fā)生的總體情況，強(qiáng)化了預(yù)算，給領(lǐng)導(dǎo)層制訂工廠的總體戰(zhàn)略和適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃提供了依據(jù)。FI1.1 采購付款流程流程分析1. 采購付款流程本著嚴(yán)格控制付款、確保嚴(yán)格付款和按照財(cái)務(wù)狀況策略性付款的思路，從成本的第一個(gè)入口采購開始就嚴(yán)格的控制成本，從而從根本上控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力；2. 本流程要求采購人員在定價(jià)之初有嚴(yán)格的價(jià)格審批活動(dòng)，并且采購人員將其每筆采購業(yè)務(wù)的詳細(xì)信息記入系統(tǒng)，包括采購件、采購數(shù)量、采購價(jià)格、采購廠商、采購日期等。財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)人員將能

45、夠詳細(xì)地看到這些信息，并對(duì)這些信息進(jìn)行細(xì)致的審核，同時(shí)將發(fā)票與這些信息進(jìn)行匹配，確認(rèn)無誤后形成發(fā)票。流程要求對(duì)該發(fā)票進(jìn)行審批。本流程認(rèn)為嚴(yán)格核對(duì)發(fā)票和細(xì)化匹配是從根本上控制應(yīng)付和成本的基礎(chǔ)。3. 對(duì)于付款，請(qǐng)款人員經(jīng)過本部領(lǐng)導(dǎo)同意后，付款會(huì)計(jì)再次對(duì)該人員要付的發(fā)票和采購活動(dòng)進(jìn)行核對(duì)，無誤后同意付款，如有例外信息付款會(huì)計(jì)有權(quán)暫停付款，同時(shí)將信息反饋給請(qǐng)款人員和財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)請(qǐng)款人員還要通過財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和有權(quán)限的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的同意后，才能從出納處取得付款，出納定期將票據(jù)傳遞給付款會(huì)計(jì)入賬。4. 流程要求記錄針對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的欠款數(shù)據(jù)，并經(jīng)常進(jìn)行執(zhí)行帳齡分析和報(bào)告，領(lǐng)導(dǎo)層可以結(jié)合本公司資金狀況和該供應(yīng)商帳齡狀

46、況決定是否付款。FI1.2 采購預(yù)付款流程流程分析1. 采購預(yù)付款與采購付款大致相同。本流程要求對(duì)于預(yù)付款，更要經(jīng)過嚴(yán)格地各層審批后，出納支付預(yù)付款，應(yīng)付會(huì)計(jì)記賬。2. 發(fā)票到了之后，應(yīng)付會(huì)計(jì)要詳細(xì)核對(duì)采購信息，把發(fā)票與采購訂單等匹配，通過后還要對(duì)發(fā)票進(jìn)行審批。3. 流程要求在我們?cè)谝呀?jīng)支付了預(yù)付款的情況下，要優(yōu)先使用預(yù)付款來支付發(fā)票。FI1.3 銷售收款流程現(xiàn)有流程分析1. 現(xiàn)有銷售收款流程缺乏對(duì)客戶詳細(xì)資料的系統(tǒng)記錄和分析，包括客戶地址等的一般信息和付款及時(shí)程度和信譽(yù)等的財(cái)務(wù)信息；2. 現(xiàn)有銷售收款流程在決定是否發(fā)車時(shí)，不能全面的了解合同、收款等信息；3. 現(xiàn)有銷售收款流程在收款時(shí)不是針對(duì)

47、每筆銷售的合同和發(fā)票進(jìn)行的，不能全面分析該客戶的付款及時(shí)性等信息，也不能對(duì)每次銷售活動(dòng)進(jìn)行全面分析；4. 現(xiàn)有銷售收款流程在發(fā)票開具的時(shí)候缺乏對(duì)收入確認(rèn)條件的考察和監(jiān)督。流程分析1. 原有手工銷售收款流程，增殖稅發(fā)票與機(jī)動(dòng)車發(fā)票分別由財(cái)務(wù)和銷售部門開，財(cái)務(wù)收款人員不能及時(shí)詳細(xì)了解收款所針對(duì)的發(fā)票和合同中所規(guī)定的付款項(xiàng)目，造成工廠不能統(tǒng)一管理銷售信息，造成收款與收款的憑據(jù)之間相脫節(jié)，也不能夠反映客戶每筆欠款的時(shí)間和帳齡，以實(shí)現(xiàn)有針對(duì)性的催款。鑒于發(fā)票是財(cái)務(wù)上的實(shí)現(xiàn)收入的標(biāo)志，本銷售收款流程要求由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一審批發(fā)票的開具。財(cái)務(wù)的應(yīng)收會(huì)計(jì)崗位，應(yīng)詳細(xì)了解銷售信息，同時(shí)銷售部門應(yīng)及時(shí)將銷售信息和有關(guān)

48、合同中的收款規(guī)定傳遞給該崗位，該崗位將可以綜合銷售各片和整個(gè)銷售部門核算統(tǒng)計(jì)人員所提供的信息。2. 為了能夠更詳細(xì)的了解收款的有關(guān)信息，銷售部門在收款后詳細(xì)了解該筆收款的信息并核對(duì)合同后，將收款交由財(cái)務(wù)出納處理，最終由會(huì)計(jì)將收款核銷到具體的發(fā)票。3. 本流程要求銷售部統(tǒng)一管理客戶信息和與該客戶所簽訂的合同中信息，并將合同信息中有關(guān)發(fā)運(yùn)及付款等的重要條款或整個(gè)合同轉(zhuǎn)化為電子文檔，直接收入到系統(tǒng)或以附件的形式粘貼到系統(tǒng)上，這些信息在應(yīng)收模塊的其他地方也可以閱讀。4. 本流程要求財(cái)務(wù)規(guī)范應(yīng)收款臺(tái)帳，在詳細(xì)記錄每筆業(yè)務(wù)和與客戶的每次交易的基礎(chǔ)上，定期分析本公司的應(yīng)收賬款的總體狀況，形成催款、壞帳等的建

49、議報(bào)告，并及時(shí)提交給財(cái)務(wù)及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)這些資料可以及時(shí)決定針對(duì)性的催款和修訂有關(guān)戰(zhàn)略計(jì)劃。FI1.4 銷售預(yù)收款流程流程分析1. 銷售款預(yù)收款流程與收款流程基本相同，同樣要求收款人員及時(shí)記賬并核對(duì)合同，但要求收款會(huì)計(jì)在開出發(fā)票后及時(shí)將預(yù)收款與發(fā)票相核銷。因?yàn)轭A(yù)收款記錄在預(yù)收賬款科目，如果不及時(shí)核銷發(fā)票，將影響本公司的資產(chǎn)負(fù)債率。FI1.5 成本核算流程現(xiàn)有流程分析1. 現(xiàn)有成本核算流程雖然采用了逐步結(jié)轉(zhuǎn)的方法，但是由于手工操作，不能對(duì)零部件也考慮制造費(fèi)用，所以造成只能對(duì)零部件考慮材料費(fèi)的情況，不能盡量反映其實(shí)際成本；2. 現(xiàn)有成本核算流程不能及時(shí)更新自制件的標(biāo)準(zhǔn)成本；3. 現(xiàn)有成本核算流

50、程不能處理由于標(biāo)準(zhǔn)成本更新造成的在制品成本變動(dòng)；4. 現(xiàn)有成本核算流程不能對(duì)工人的甚至是總體的生產(chǎn)效率進(jìn)行分析；5. 現(xiàn)有成本核算流程不能對(duì)每臺(tái)機(jī)器的使用率進(jìn)行分析；流程分析1. 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化，以便及時(shí)了解當(dāng)前工廠生產(chǎn)的成本狀況，及時(shí)調(diào)整，從而真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)成本的控制；制造部有關(guān)人員根據(jù)生產(chǎn)流程，在系統(tǒng)中進(jìn)行相應(yīng)的領(lǐng)料、計(jì)工時(shí)、移動(dòng)工序和完工入庫等操作，數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)將可以詳細(xì)記錄每步操作和相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。在這些模塊通過庫存模塊與總帳進(jìn)行集成之后，我們將可以看到庫存、在制的詳細(xì)財(cái)務(wù)資料。財(cái)務(wù)根據(jù)工廠管理的細(xì)化程度可以規(guī)定業(yè)務(wù)部門，包括采購、庫房和各個(gè)車間，將電子數(shù)據(jù)過帳和將紙面原始單據(jù)

51、傳遞到財(cái)務(wù)的時(shí)間間隔。財(cái)務(wù)的材料核算和成本核算會(huì)計(jì)將進(jìn)一步核對(duì)這些單據(jù)與電子數(shù)據(jù)。材料核算會(huì)計(jì)核對(duì)每個(gè)庫房的收發(fā)，計(jì)算差異率，并進(jìn)行并異的分?jǐn)?；成本核算?huì)計(jì)將核對(duì)成本的結(jié)轉(zhuǎn)情況，同時(shí)手工處理差異分?jǐn)?。車間和各其他業(yè)務(wù)部門將可以提供給予財(cái)務(wù)很詳細(xì)地每個(gè)產(chǎn)品和零件的成本花費(fèi)情況；2. 本公司現(xiàn)行的計(jì)劃價(jià)只是材料的計(jì)劃成本，而實(shí)際上我們的車間在制、成品半成品、產(chǎn)成品里都包含了工人的勞動(dòng)、機(jī)器的使用，并占用了制造費(fèi)用，如果不考慮這些，將造成甚至我們自己都不能真實(shí)全面的了解工廠的成本狀況；所以本流程要求重新制訂本公司的計(jì)劃價(jià)體系，將工、費(fèi)也納入到自制件的計(jì)劃價(jià)中，這樣將造成的改變是，自制件和車間在制的價(jià)

52、值升高，但這樣的反映是比較真實(shí)的；3. 本流程要求通過使用ERP來實(shí)現(xiàn)零部件和成品等自制件計(jì)劃價(jià)的統(tǒng)一自動(dòng)計(jì)算。當(dāng)前手工處理的情況下，不可能隨著采購件計(jì)劃價(jià)的更改而對(duì)大量的自制件計(jì)劃價(jià)進(jìn)行相應(yīng)的更改，從而造成了現(xiàn)在的計(jì)劃價(jià)不能合理的反映成本；4. 本流程要求財(cái)務(wù)定期對(duì)成本結(jié)合財(cái)務(wù)分析和總賬中的原始財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分析本公司某時(shí)間段的成本花費(fèi)情況和發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)行采取相應(yīng)對(duì)策；5. 本流程通過將信息系統(tǒng)引入成本核算流程，可以使成本核算的顆粒度更細(xì)，使核算的時(shí)間間隔更短，實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃價(jià)的方面制訂，使成本核算更趨準(zhǔn)確，并為適時(shí)分析成本情況提供了依據(jù)；FI1.6 固定資產(chǎn)核算流程現(xiàn)有流程分析1. 現(xiàn)在本公司沒有

53、規(guī)范的固定資產(chǎn)臺(tái)帳，對(duì)資產(chǎn)的管理水平不高；2. 現(xiàn)在本公司對(duì)固定資產(chǎn)的管理只是劃分為幾個(gè)大類別，管理不細(xì)；3. 手工對(duì)固定資產(chǎn)的管理造成無法記錄該資產(chǎn)的詳細(xì)資料，無法提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，無法對(duì)資產(chǎn)的所在位置及移動(dòng)情況進(jìn)行詳細(xì)跟蹤。流程分析1. 建立規(guī)范的固定資產(chǎn)臺(tái)帳，在現(xiàn)在使用固定資產(chǎn)卡片，各個(gè)部門分別管理其資產(chǎn)的情況下，進(jìn)一步規(guī)范和細(xì)化對(duì)資產(chǎn)的管理；2. 本流程結(jié)合Oracle信息系統(tǒng)將很方便地提供對(duì)所有資產(chǎn)的信息記錄平臺(tái)，可以將設(shè)備管理部門提供的信息詳細(xì)記錄。該流程建議對(duì)固定資產(chǎn)和在建工程進(jìn)行統(tǒng)一管理，并通過系統(tǒng)使建工程與應(yīng)付的發(fā)票進(jìn)行集成，嚴(yán)格管理在建工程。系統(tǒng)同時(shí)與總賬集成，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)

54、記賬。通過系統(tǒng)和有關(guān)工具的開發(fā)可以提供詳細(xì)的固定資產(chǎn)資料。3. 在建工程沒有將工程與建造工程過程中的每筆采購和發(fā)票聯(lián)系起來，本流程要求將在建工程與采購和發(fā)票聯(lián)系起來，對(duì)其進(jìn)行更深入的管理；FI1.7 費(fèi)用核算流程現(xiàn)有流程分析1. 本公司對(duì)于請(qǐng)款的審批不夠靈活，對(duì)長期在外地出差的員工和出差過程中出現(xiàn)的臨時(shí)情況的費(fèi)用需求很難進(jìn)行機(jī)動(dòng)靈活的處理；但這個(gè)問題單靠流程是很難解決的，希望本公司在管理理念上重新審視這個(gè)問題；流程分析1. 本流程要求對(duì)本公司制訂的出差和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)定期根據(jù)市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)的變化進(jìn)行調(diào)整；2. 該流程與付款流程基本相似，通過將付款細(xì)化逐層審批，嚴(yán)格付款的批準(zhǔn)，并且細(xì)致地記錄付款信息，為分

55、析每種類型和每個(gè)員工的付款情況提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備；3. 為了操作的方便，我們提供了兩種管理員工報(bào)銷的記賬方式，可以將員工視同為供應(yīng)商管理，這樣將可以很方便的管理到此員工與本公司發(fā)生的每筆財(cái)務(wù)事務(wù)，系統(tǒng)可以提供明細(xì)情況，可以對(duì)此員工進(jìn)行帳齡分析；如果不需要管理此員工的明細(xì)賬務(wù)，可以直接在總賬進(jìn)行分錄，要求將有關(guān)情況記入摘要。FI1.8 現(xiàn)金銀行存款核算流程流程分析1. 現(xiàn)金和銀行存款的記賬與結(jié)算相分離。出納與會(huì)計(jì)的職責(zé)描述清晰化，出納根據(jù)從會(huì)計(jì)或其他人員處得到的原始單據(jù)，進(jìn)行出付款結(jié)算活動(dòng)，并且記錄現(xiàn)金和銀行存款的日記賬，該日記賬將最終形成現(xiàn)金流量表。銀行出納還應(yīng)該對(duì)銀行對(duì)賬單進(jìn)行處理，進(jìn)行必要的核

56、對(duì)和調(diào)整，同時(shí)進(jìn)行簡(jiǎn)單的資金預(yù)測(cè)，并將資料提供給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。FI1.9 預(yù)算流程流程分析1. 當(dāng)前的預(yù)算采用資金和費(fèi)用的二維預(yù)算體系，是比較合理的，但是還應(yīng)該強(qiáng)化和細(xì)化預(yù)算；2. 在手工進(jìn)行對(duì)預(yù)算資金的比較的情況下，很難更細(xì)化我們的預(yù)算水平，并且現(xiàn)在僅僅采用業(yè)務(wù)人員自己拿預(yù)算卡片比較資金運(yùn)用的方式，不利于細(xì)化預(yù)算，不利于整體管理預(yù)算和提高預(yù)算水平，本流程要求引入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，在記帳時(shí)自行對(duì)預(yù)算情況進(jìn)行考察；3. 通過引入信息系統(tǒng)可以正確的制訂預(yù)算并適時(shí)監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)系統(tǒng)提供了隨時(shí)比較預(yù)算與實(shí)際發(fā)生的功能。通過總賬的有關(guān)報(bào)表和財(cái)務(wù)分析，可以方便地分析上一時(shí)期本公司某方面預(yù)算的執(zhí)行情況及發(fā)展趨勢(shì)，并為正確的制訂下一時(shí)期的預(yù)算提供了依據(jù)。FI1.10 審計(jì)流程財(cái)務(wù)流程崗位工作建議簡(jiǎn)述說明本次對(duì)崗位的描述實(shí)際上是在崗位工作層次上對(duì)ERP財(cái)務(wù)工作的細(xì)分，本次描述沒有涉及到對(duì)人員的安排，具體對(duì)人員的安排應(yīng)該在詳細(xì)綜合的考察員工的素質(zhì)、能力、其他財(cái)務(wù)上非ERP的工作等因素