全過程成本管理之路_工程管理

1、全過程成本管理之路當(dāng)前企業(yè)成本管理中存在的問題成本管理熟悉上的片面性。成本管理是一項全員參加的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術(shù)人員提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但從經(jīng)濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤空間。又比如技術(shù)人員提出的有些技術(shù)方案表面上看局部可能會增加成本，但從整個項目的生命周期看是可以節(jié)省成本的。往往由于缺乏系統(tǒng)的經(jīng)濟比較而被流產(chǎn)。這些都是技術(shù)與經(jīng)濟不相結(jié)合的結(jié)果。項目成本猜測上的滯后性。當(dāng)前，很多建筑企業(yè)在投標(biāo)階段仍是由公司經(jīng)營部根據(jù)政府規(guī)定的預(yù)算定額

2、跳過項目成本猜測，直接計算項目投標(biāo)價格。對完成投標(biāo)項目所需成本只是一種平均的、粗略的估量，若項目中標(biāo)，再由公司成本部重新對這個工程項目的成本進行具體的測算或直接簡潔地根據(jù)中標(biāo)價確定一個降低比率，以此作為目標(biāo)成本。這樣的結(jié)果一是成本粗糙、二是成本滯后不利于執(zhí)行?？己藱C制上不完善性。相當(dāng)部分企業(yè)考核機制落后，責(zé)、權(quán)、利并不真正對稱。由于制度不健全，考核不力，或只獎不罰，或獎罰不到位，給成本管理工作帶來不行估量的損失。在項目執(zhí)行過程中，項目實施與成本管理脫節(jié)，項目部只知道劃錢、只知道把項目按時、按質(zhì)交出來，并不在乎劃多大代價 。加強企業(yè)全過程成本管理建筑施工企業(yè)成本管理是全過程的系統(tǒng)工程，不能將成本

3、管理僅僅局限于施工過程中的管理，事實上，從項目的投標(biāo)開頭，始終到竣工保修，貫穿于項目的全過程。投標(biāo)階段的成本管理。對于投標(biāo)階段的成本管理，主要是進行成本測算，以確定投標(biāo)報價。成本測算是一項詳細而系統(tǒng)的工作，要依據(jù)施工現(xiàn)場踏勘，結(jié)合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施、進行機具的配置、工種結(jié)構(gòu)和人員的選配;依據(jù)招標(biāo)文件確定材料到場的實際價格;依據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地的遠近，計算人員機械調(diào)遣和現(xiàn)場管理費用;依據(jù)項目工期要求計算工程總體施工費用;在此基礎(chǔ)上，確定各類稅金、計算投標(biāo)費用、估計保修服務(wù)費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標(biāo)的最低底價。施工預(yù)備階段的成

4、本管理。項目中標(biāo)后，應(yīng)準(zhǔn)時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標(biāo)成本，作為施工過程掌握的依據(jù)。測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進行成本的有效掌握。施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要是各項費用的掌握和成本分析。包括：人工費掌握;材料費掌握;機械費掌握;非生產(chǎn)性行政費用掌握。工程結(jié)算階段的成本管理。包含工程驗收后的結(jié)算和工程款的回收工作。要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，準(zhǔn)時辦理竣工決算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系

5、。同時應(yīng)指定專人負責(zé)與業(yè)主方聯(lián)系，力爭盡快回籠資金。建立系統(tǒng)的成本分析機制。平常項目核算人員應(yīng)按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標(biāo)成本進行對比分析，找出兩者的差異。并準(zhǔn)時反饋到各個責(zé)任部門，實行樂觀的防范措施訂正偏差。項目完成后，要組織相關(guān)人員對成本進行全面分析，建立項目成本管理檔案。建立健全考核機制。依據(jù)不同的管理層次，要逐級分解下達任務(wù)，明確制定各個層次的考核指標(biāo)。要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標(biāo)必需在相應(yīng)層次的可控范圍內(nèi)?？己酥笜?biāo)下達后，要制定配套的考核制度，將各個層次的責(zé)、權(quán)、利加以明確。企業(yè)在考核過程中應(yīng)當(dāng)數(shù)據(jù)精確、核算細化、獎罰分明，維護考核制度

6、的嚴(yán)厲性。案例分析云南巨和建筑集團有限公司是云南省省屬民營施工企業(yè)，公司業(yè)務(wù)范圍主要涉及市政工程，公共建筑和民用建筑工程。近年來，公司結(jié)合建筑市場的特性和公司運作的項目，以技術(shù)管理和技術(shù)創(chuàng)新為核心，以全過程全方位成本管理為手段，逐級分塊承包責(zé)任的經(jīng)營管理模式，為公司探究了一條適合公司進展的經(jīng)營管理模式。細分成本項目管理者聯(lián)盟文章依據(jù)費用發(fā)生的類別不同一個項目的直接成本可以細分為：材料費;人工費;機械使用費;周轉(zhuǎn)材料(輔料)使用費;非生產(chǎn)性行政費用;稅金、規(guī)費。按成本分類分別落實責(zé)任主體 <BR各塊成本的掌握方法材料費掌握。材料費占項目成本的75%左右，因此對材料費用的掌握更顯得非常重要。

7、材料費掌握主要掌握價格和數(shù)量兩個方面。首先要通過貨比三家降低材料價格，選購量較大的材料可以實行招標(biāo)方式進行選購或盡量從廠家直接進貨，削減中間環(huán)節(jié);零星材料可實行代儲代銷，削減現(xiàn)場庫存積存;班組領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格掌握材料鋪張。人工費掌握。對作業(yè)層人工費的掌握，應(yīng)依據(jù)定額、施工組織設(shè)計和分解的目標(biāo)責(zé)任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價承包并簽訂承包合同，明確班組的責(zé)、權(quán)、利。在班組之間進行競標(biāo)，調(diào)動樂觀性達到掌握和降低成本的目的。機械費掌握。合理地選用機械，充分發(fā)揮機械的效能;要合理地支配施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，削減機械費成本;定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率。對于必需外租的機械

8、設(shè)備，要搞好市場調(diào)查摸底。周轉(zhuǎn)材料(輔料)使用費。合理支配工期，確定合理的施工方案，提高周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)率、降低補損率。非生產(chǎn)性行政費用掌握。要精減管理機構(gòu)，盡可能一人多崗;各項費用實行費用包干、指標(biāo)掌握等方法，最大限度節(jié)省非生產(chǎn)性開支。挖掘低成本的潛力從成本的細分中已看出我們挖掘成本的方向。公司主要從以下方面綻開成本挖潛工作：主材集中選購。公司組建物流中心，對材料實行集中選購配送到各項目部。我們通過供應(yīng)商管理整合了一批供應(yīng)商團隊為我們的物流配送供應(yīng)支持，我們的原則是：能與一級供應(yīng)商合作就不與二級分銷商合作，能與廠家合作就不與供銷商合作，通過物流集中配送大大降低了材料的選購成本。材料消耗量指標(biāo)調(diào)

9、整。公司通過加強管理，應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，總結(jié)并提出了低于預(yù)算定額的材料損耗量指標(biāo)。比如在鋼筋和砼方面，鋼筋在預(yù)算定額里面，計算了肯定的損耗和接頭系數(shù)，但在實施過程中我們大量采納的是焊接或機械連接，此部分消耗應(yīng)剔除，所以我們的材料指標(biāo)達到0.98，損耗率降低到2%;砼在定額計算消耗量中含有了攪拌損耗、運輸損耗、澆灌損耗以及定額規(guī)定的一些孔洞。鋼筋所含體積部分在定額消耗量里面，這些大部分屬于虛消耗，我們在確定掌握招標(biāo)時應(yīng)予剔除，綜合確定砼的掌握指標(biāo)達到0.99，損耗率降低到1%。通過技術(shù)創(chuàng)新節(jié)省成本。我們通過改進模板支撐方案，實行清水砼的施工工藝，節(jié)省了墻面、頂面的粉刷層工序，此項節(jié)省僅材料和人

10、工就可節(jié)省40元/，同時消退了諸多粉刷層開裂、空鼓、脫落等建筑質(zhì)量通病，這個節(jié)省可以彌補由于改進施工工藝而導(dǎo)致的模板輔料費和人工費的增加，同季節(jié)約了修理費用。項目管理培訓(xùn)轉(zhuǎn)變勞務(wù)運作模式，降低勞務(wù)總費用。目前建筑市場勞務(wù)運作方式一般為直接承包給民工頭或勞務(wù)公司，一般建筑公司并沒有直接管理到操作工人，此種模式弊病極大，除了被民工頭從中拿走一部分可觀的利潤外，還引來了諸如勞務(wù)糾紛、平安事故、質(zhì)量事故等諸多問題。所以公司摒棄了這種模式，由工長、施工員直接管理到操作工人，如此才真正愛護了農(nóng)夫工的利益，還可以跳過包工頭這一環(huán)節(jié)，從而達到既保障操作工人按時足額領(lǐng)到工資，還可以節(jié)省總勞務(wù)費用。實行項目無縫連

11、接。項目實施是一個動態(tài)的過程，項目部的工作是有規(guī)律可循的，項目各階段管理的投入也不一樣，做到一個項目收尾同時另一個項目開工，如此重疊運作可以降低項目部的非生產(chǎn)性行政支出約1/3?？己顺杀?，兌現(xiàn)獎懲依據(jù)項目成本構(gòu)成的6個方面，公司與項目部簽訂的內(nèi)部承包責(zé)任書，由項目部承包費用，材料費中的消耗量作為項目部的考核，依據(jù)考核的結(jié)果兌現(xiàn)。假如因項目部緣由造成工期拖延，公司不追加項目管理費，支出超標(biāo)，由項目部擔(dān)當(dāng)責(zé)任。同時假如項目贏利水平超過責(zé)任書，超過部分項目部可以提取10%30%的嘉獎。公司與項目的承包責(zé)任書中明確成本核算的節(jié)點和方法，一般采納的是逐月核算，逐層核算，如此對于材料的消耗在過程中就逐一進行核算，大大提高了項目部的管理水平，避開了材料鋪張的現(xiàn)象，公司成本管理的全員掌握，全過程掌握得到了實施。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟成本管理的效