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文檔簡(jiǎn)介

1、完善項(xiàng)目管理須同步變革運(yùn)行環(huán)境許多工程公司,培育了大量項(xiàng)目管理人員,編制了一大堆項(xiàng)目管理制度,而且在“執(zhí)行力”上也很強(qiáng)調(diào),但是項(xiàng)目管理水平還是很難提高?生產(chǎn)協(xié)調(diào)、進(jìn)度和效益等問(wèn)題還是得不到有效解決,其緣由何在?上海復(fù)斯管理詢(xún)問(wèn)公司的實(shí)踐討論表明,常規(guī)組織體系和 管理模式項(xiàng)目管理的運(yùn)行環(huán)境缺乏有效變革是癥結(jié)。(一)功能職責(zé)環(huán)境:“功能完整”代替“功能拆分”,常設(shè)部門(mén)與項(xiàng)目部角色沖突傳統(tǒng)模式下,常設(shè)部門(mén)具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能;而項(xiàng)目管理模式下,項(xiàng)目部作為常設(shè)組織體系的臨時(shí)組織補(bǔ)充和臨時(shí)功能延長(zhǎng),詳細(xì)擔(dān)當(dāng)著項(xiàng)目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作。這樣,常設(shè)部門(mén)就不應(yīng)再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能,

2、而是拆分后的部分特定功能。當(dāng)前許多工程公司,一方面部門(mén)的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒(méi)有恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整,或雖調(diào)整,但缺乏明確、可操作的功能劃分界定;一方面項(xiàng)目管理制度又對(duì)項(xiàng)目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規(guī)定了應(yīng)有的功能和職責(zé)。這樣,實(shí)際上就存在著嚴(yán)峻的功能職責(zé)重疊,導(dǎo)致項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程中的實(shí)際角色沖突。(二)權(quán)力體系環(huán)境:“兩權(quán)合一”代替“兩權(quán)分別”,項(xiàng)目部被常設(shè)部門(mén)肢解和內(nèi)化傳統(tǒng)模式下,資源管理和完成業(yè)務(wù)所需的完整權(quán)力均配置給部門(mén)(領(lǐng)導(dǎo)),行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)的“兩權(quán)合一”是其主要特征。項(xiàng)目管理模式下,項(xiàng)目部對(duì)人員常規(guī)上不行能有行政管理權(quán),而是擁有必需的適當(dāng)類(lèi)型的業(yè)務(wù)管理權(quán)。因此,必需在制度上做出明確規(guī)定,對(duì)常設(shè)部門(mén)

3、原完整管理權(quán)進(jìn)行分拆,特定部分業(yè)務(wù)管理權(quán)配置給項(xiàng)目部,使外環(huán)境具有“兩權(quán)分別”的特征。當(dāng)前許多工程公司,沒(méi)有實(shí)現(xiàn)“兩權(quán)分別”,即使給予項(xiàng)目部相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理權(quán),也會(huì)因部門(mén)業(yè)務(wù)管理權(quán)的同時(shí)完整存在而無(wú)法有效行使。項(xiàng)目參加人員、包括項(xiàng)目部各級(jí)經(jīng)理只會(huì)聽(tīng)命于部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),基于業(yè)務(wù)管理權(quán)而構(gòu)建起來(lái)的項(xiàng)目部組織體系,實(shí)際上被常設(shè)部門(mén)肢解、進(jìn)而替代和內(nèi)化。(三)人力資源使用環(huán)境:“一次性配置”代替 “多次性輸出”,影響資源使用效率傳統(tǒng)模式下,人力資源固定配置在常設(shè)部門(mén),并在部門(mén)內(nèi)管理和統(tǒng)籌使用,因此“一次性配置”是其典型特征;而在項(xiàng)目管理模式下,資源要依據(jù)項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程的不同階段需要,分多次向項(xiàng)目部輸出。由于項(xiàng)目

4、的階段性差異,項(xiàng)目部需要適時(shí)調(diào)整內(nèi)部的崗位結(jié)構(gòu)和人員類(lèi)型、規(guī)模、任職要求,這就要求常設(shè)部門(mén)依據(jù)項(xiàng)目部實(shí)際需要準(zhǔn)時(shí)調(diào)整派遣人員的數(shù)量和類(lèi)型,所以,人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。當(dāng)前許多工程公司仍在所謂的“強(qiáng)矩陣管理”或“弱矩陣管理”上考慮人力資源的配置問(wèn)題,實(shí)際上,這仍舊是傳統(tǒng)人力資源“一次性配置”特征下的固有思維,使人員使用陷入“要么歸項(xiàng)目部,要么歸部門(mén)”的非此即彼模式,嚴(yán)峻抑制現(xiàn)有資源應(yīng)有的效率空間和應(yīng)有的多項(xiàng)目生產(chǎn)力量。(四)業(yè)務(wù)方案與生產(chǎn)協(xié)調(diào)環(huán)境:“行政管理順次”代替“業(yè)務(wù)管理順次”,項(xiàng)目管理丟失針對(duì)性和敏捷性傳統(tǒng)模式下,生產(chǎn)方案和工作任務(wù)按部門(mén)自上而下依次分降落實(shí),在生產(chǎn)過(guò)程中同

5、樣是依行政條線由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)直接的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào),即整個(gè)過(guò)程都遵循“行政管理順次”;而在項(xiàng)目管理模式下,項(xiàng)目部是項(xiàng)目方案形成的起點(diǎn),并依次形成項(xiàng)目的各級(jí)專(zhuān)項(xiàng)方案,基層業(yè)務(wù)部門(mén)依據(jù)該方案,形成針對(duì)該項(xiàng)目的部門(mén)生產(chǎn)方案,然后綜合多個(gè)項(xiàng)目形成本部門(mén)整體生產(chǎn)方案,其上級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)則據(jù)此依次形成部門(mén)的生產(chǎn)管理方案。在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中,首先是由項(xiàng)目部的底層專(zhuān)業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)組內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào),協(xié)調(diào)無(wú)效或依據(jù)變化范圍需要,再由更高一級(jí)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)經(jīng)理進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào),依次再到項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目部進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào),最終若再有需要,才執(zhí)行自上而下的逐級(jí)行政協(xié)調(diào),因此,項(xiàng)目管理模式下的方案和協(xié)調(diào)都整體上遵循“業(yè)務(wù)管理順次”。實(shí)踐中,許多工程

6、公司因常設(shè)部門(mén)的功能職責(zé)和權(quán)力配置等方面的前提性障礙,行政管理順次替代業(yè)務(wù)管理順次的現(xiàn)象特別普遍,不僅例外管理和行政干預(yù)頻繁,甚至到了項(xiàng)目部必需配備公司副總才行的地步項(xiàng)目管理無(wú)法規(guī)范開(kāi)展。(五)職能管理環(huán)境:“間接行使”代替“直接服務(wù)”,項(xiàng)目部職能管理力量差,公司對(duì)項(xiàng)目部監(jiān)管失控傳統(tǒng)模式下,職能管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)單位的職能服務(wù)和職能監(jiān)管,都是以間接的方式進(jìn)行,表現(xiàn)為職能部門(mén)不介入業(yè)務(wù)單位的詳細(xì)生產(chǎn)過(guò)程,而只是通過(guò)界面管理進(jìn)行行使。項(xiàng)目管理模式下,因臨時(shí)的項(xiàng)目部一方面不行能如常規(guī)業(yè)務(wù)部門(mén)那樣有之前形成的職能管理力量可供沿用,一方面業(yè)務(wù)管理對(duì)象又具有共性化 和過(guò)程不確定性強(qiáng)的特點(diǎn),所以必需要求職能管理

7、部門(mén)對(duì)項(xiàng)目部的職能服務(wù)是直接的職能部門(mén)按項(xiàng)目管理的要求和項(xiàng)目部的人力資源預(yù)算,向項(xiàng)目部直接派出職能管理人員。另外,直接服務(wù)不僅可提高項(xiàng)目部職能管理水平,而且可以通過(guò)派出人員對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程的深度參加,實(shí)現(xiàn)職能管理部門(mén)對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程和對(duì)項(xiàng)目部的更為有效地掌握。現(xiàn)實(shí)中許多工程公司,由于職能管理環(huán)境轉(zhuǎn)變不到位,直接服務(wù)力量并未有效建立,雖往項(xiàng)目部派出一些職能人員,但由于配套環(huán)境和配套體系問(wèn)題,實(shí)際上發(fā)揮不了作用,基本處于閑置狀態(tài),職能管理仍舊等同于傳統(tǒng)的間接行使做法。這不僅導(dǎo)致項(xiàng)目部職能管理水平差,而且致使公司對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管很難到位,甚至處于肯定程度的失控狀態(tài)。(六)業(yè)績(jī)管理環(huán)境:“體系混同”代替“體系

8、分別”,項(xiàng)目部業(yè)績(jī)管理只有規(guī)范的形式,沒(méi)有規(guī)范的效果圍繞業(yè)務(wù)完成所建立起來(lái)的組織體系,是業(yè)務(wù)組織體系;在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織預(yù)備狀態(tài),是企業(yè)組織體系。傳統(tǒng)組織管理模式下,兩類(lèi)組織體系完全重合,即完全由常規(guī)業(yè)務(wù)部門(mén)完成業(yè)務(wù)。而在項(xiàng)目管理模式下,業(yè)務(wù)體系以臨時(shí)項(xiàng)目部為主體,企業(yè)組織體系中的各級(jí)部門(mén)和業(yè)務(wù)單位從以前業(yè)務(wù)完成過(guò)程的主導(dǎo)者變成了協(xié)作者,因此,業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系不再是完全重合的。業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系,要想良好運(yùn)行,都必需要有各自相應(yīng)業(yè)績(jī)管理體系相配套。因此,傳統(tǒng)管理模式下,因兩類(lèi)組織體系重合,兩類(lèi)業(yè)績(jī)管理體系(分別稱(chēng)為業(yè)務(wù)績(jī)效管理體系和企業(yè)績(jī)效管理體系)也是重合的;

9、項(xiàng)目管理模式下,因兩類(lèi)組織體系分別,兩類(lèi)業(yè)績(jī)管理體系也應(yīng)是分別的。復(fù)斯管理詢(xún)問(wèn)公司對(duì)大量工程公司的討論發(fā)覺(jué),雖然業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系進(jìn)行了肯定程度的分別,但兩類(lèi)業(yè)績(jī)管理體系卻仍舊還是重合的精確的說(shuō)是“混同”的。在此狀況下,收入安排體系仍舊具有傳統(tǒng)模式下的特征,比如:薪資結(jié)構(gòu)中直接來(lái)自項(xiàng)目的收入部分所占比例較低;部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的安排權(quán)很高;部門(mén)可安排資源占人員全部收入的總量比很高等。這就導(dǎo)致項(xiàng)目參加人員和各級(jí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)自項(xiàng)目部的激勵(lì)特別弱??荚u(píng)體系也同樣存在傳統(tǒng)模式下的特征,比如:仍是固定時(shí)點(diǎn)的考評(píng)周期、行政等級(jí)的考評(píng)過(guò)程、權(quán)重式的計(jì)算模式和綜合性的結(jié)果處理方式等,導(dǎo)致項(xiàng)目參加人員和各級(jí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)自項(xiàng)目部的約

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