提高質(zhì)量管理體系的有效性

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上提高質(zhì)量管理體系的有效性 如何才能夠持續(xù)提高和評價質(zhì)量管理體系的有效性？ 問題：很多單位通過ISO9000認證以后，經(jīng)過多年的運行，如何進一步提高體系運行的有效性，而不是一成不變的低水平運作，以及怎樣評價體系的有效性？（提問者：浪淘沙2005） 解答：可以通過以下幾個方面來評價和提高質(zhì)量管理體系的有效性： 一，內(nèi)部審核。根據(jù)2000版ISO 9000族標準的要求，建立、完善質(zhì)量體系并保持其有效運行的關(guān)鍵是質(zhì)量體系內(nèi)部審核。通過審核發(fā)現(xiàn)的不符合項，采取相應(yīng)的糾正措施并使其成為符合項，達到質(zhì)量改進的要求，同時也是維持質(zhì)量管理體系的重要工具。 二，客戶及第三方認證機構(gòu)審核。

2、客戶及第三方認證機構(gòu)對供應(yīng)商審核的最主要目的是，審核這個工廠的品質(zhì)管理體系是否是良性的，是否能夠保證生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來滿足客戶的要求?；诖四康膩斫邮軐徍?，認真處理審核發(fā)現(xiàn)的問題，可以提高客戶的滿意度，同時萬一有問題，公司也能有一定的流程去及時處理解決，公司質(zhì)量體系運行的有效性也得到進一步提高。 三，組織的管理評審。通過管理評審，我們可以確定：各部門之間的協(xié)調(diào)配合是否較以前更好？市場收集到的信息是否能及時傳遞到質(zhì)量部門，由質(zhì)量部門召集生產(chǎn)、科研、質(zhì)檢部門分析原因、落實整改措施，并將情況及時反饋到銷售部門，促進了與顧客的有效溝通?資源配備是否精干合理，生產(chǎn)環(huán)境是否進一步優(yōu)化，設(shè)備狀況是否得到改善

3、？如果是肯定的回答，可以確定質(zhì)量管理體系是有效運行的。 新成立的質(zhì)量監(jiān)控部門該做什么？ 問題：我們的產(chǎn)品是軟件，以前經(jīng)常發(fā)生已經(jīng)到了為客戶實施的時間，可是研發(fā)部門的產(chǎn)品還沒有提交上來的情況，而且很多時候產(chǎn)品到了用戶手里還能發(fā)現(xiàn)很多錯誤?，F(xiàn)在要成立一個質(zhì)量監(jiān)控部門，不知道應(yīng)該怎么定位這個部門?（提問者：丹寶） 解答：你說的這種情況多數(shù)時候是由于開發(fā)設(shè)計部門未充分考慮到產(chǎn)品在開發(fā)設(shè)計階段的設(shè)計評審，具體說就是 未考慮好"產(chǎn)品開發(fā)周期"和"設(shè)計開發(fā)的策劃"，而是停留在實驗室或者說純理論性的開發(fā)。他們忽視了被開發(fā)產(chǎn)品的安全性、功能性可靠、穩(wěn)定性和外觀，及產(chǎn)品的可

4、制造性和可維護性能、生產(chǎn)方便和經(jīng)濟性。這些性能在產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計階段就應(yīng)充分考慮，而且同時需要通過樣品的測試來論證，保證在產(chǎn)品投放市場或大批量生產(chǎn)前得以確認。 作為質(zhì)量部門應(yīng)該建立一套完整的測試體系對產(chǎn)品的以上關(guān)鍵指標進行測試，而且建立統(tǒng)計的概念，以保證產(chǎn)品批量生產(chǎn)時的性能符合性和樣品一致，及時反饋測試結(jié)果和作為使用者的意見和信息。開發(fā)設(shè)計部門則應(yīng)該把質(zhì)量部門視為內(nèi)部客戶，以保證產(chǎn)品提交給終端用戶前的信心指數(shù)。 總部與分部的質(zhì)量監(jiān)控部門如何來進行權(quán)責分配？ 問題：如何對服務(wù)類企業(yè)（已取得ISO9001、ISO2000認證）總部質(zhì)量監(jiān)控部門與事業(yè)部業(yè)務(wù)監(jiān)控部門的權(quán)責進行合理劃分，既達到全面監(jiān)控的效

5、果，內(nèi)容上又盡量減少交叉？如何理順總部質(zhì)量部門和大區(qū)、各地分支機構(gòu)質(zhì)量部門的關(guān)系，真正實現(xiàn)質(zhì)量監(jiān)控的無縫對接？（提問者：khitan） 解答：產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)的生命線；同時也是質(zhì)量監(jiān)控部門與事業(yè)部業(yè)務(wù)監(jiān)控部門的權(quán)責的界限。 產(chǎn)品質(zhì)量由質(zhì)量監(jiān)控部門進行監(jiān)督，企業(yè)的質(zhì)量部在管理者代表的領(lǐng)導下負責企業(yè)質(zhì)量管理體系的建立、實施和保持，確保質(zhì)量管理體系的有效運行，并向管理者代表報告體系運行情況；負責對體系運行情況進行監(jiān)控；負責公司的質(zhì)量記錄；負責將監(jiān)控工作中發(fā)現(xiàn)的嚴重的或未能解決的問題，及時向管理者代表匯報，并協(xié)調(diào)各方采取糾正和預(yù)防措施，予以最終解決；負責企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的獨立檢驗與監(jiān)控工作，及相關(guān)

6、服務(wù)工作；負責企業(yè)技術(shù)改造及重大設(shè)備維修的質(zhì)量管理。 服務(wù)質(zhì)量是評價事業(yè)部業(yè)務(wù)監(jiān)控部門對客戶的一種態(tài)度。服務(wù)質(zhì)量的好壞與產(chǎn)品質(zhì)量的好壞同樣重要。 企業(yè)的最高管理者提出企業(yè)的質(zhì)量方針和目標并采取措施以保證各級人員都能理解執(zhí)行。負責進行管理評審；保證質(zhì)量管理體系運行所需的資源，并確保企業(yè)的內(nèi)部溝通是有效的，總部任何的質(zhì)量變更，都能確保分部及時得到通知并理解。企業(yè)分部的各管理者按照ISO9001、ISO2000的要求建立、實施和保持企業(yè)的質(zhì)量管理體系；向總經(jīng)理報告質(zhì)量體系運行情況及體系改進的需求；負責就本企業(yè)質(zhì)量管理體系與外部各方的聯(lián)絡(luò)工作等。 如何解決全檢與抽檢結(jié)果相差太遠？ 問題：我公司在對一批

7、產(chǎn)品進行全檢與抽樣檢查時出現(xiàn)結(jié)果相距太大的現(xiàn)象。比如說一批產(chǎn)品，在進行抽檢時，不合格率達到了80%，而在對這批產(chǎn)品進行全部檢查時，不合格率卻只有30%，兩次檢查結(jié)果相距太遠，因此我想問問專家，遇到這種情況到底應(yīng)該如何解決？如何調(diào)整檢查方法來使得全檢與抽檢的結(jié)果不至于相差太遠？謝謝。（提問者：人杰地靈） 解答：從統(tǒng)計學的角度分析，樣本抽樣良品率/拒收率結(jié)果和全檢的良品率/拒收率應(yīng)基本一致，這也是抽樣方法廣泛應(yīng)用于批次判定的原因。按照統(tǒng)計學的原理，通常抽樣是建立在已知抽樣的拒收率或已知抽樣數(shù)量和拒收數(shù)量的基礎(chǔ)上，來對總體情況(母體)進行預(yù)測。建立在95%的自信度基礎(chǔ)上進行預(yù)測存在風險，風險有兩種情

8、況，抽樣結(jié)果大于或小于實際結(jié)果，但這種風險引起的誤差不至于和全檢結(jié)果相差太大，單次抽樣法就是建立在這個理論基礎(chǔ)之上的。 但很明顯，其中一個條件就是缺陷樣板是均勻分布的。這種均勻分布的前提條件則是在整個制造過程中只有普通變異沒有特殊變異，而普通變異是工序本身的西格瑪引起，屬于正常現(xiàn)象。但工序加工過程中一旦出現(xiàn)特殊變異，就有可能出現(xiàn)以上的樣本不均勻分布的情況。這種情況下如果用普通一次抽樣法對批次進行判定必定出現(xiàn)偏差，因為不良有可能集中在一個區(qū)域。這種情況下可以調(diào)整檢查方法來解決，從一次抽樣變化到多次抽樣，具體說就是從(N；n，C)到(n1，n2? nnC1，C2? Cn)。在95%的自信度的基礎(chǔ)上

9、，以樣本推導母體的方式進行對母體的預(yù)測。 業(yè)務(wù)整合期如何進行質(zhì)量管理？ 問題：公司的決策層進行了調(diào)整，對公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的整合目前正在進行中。按照ISO質(zhì)量體系的規(guī)定，文件必須要結(jié)合流程變動情況進行修訂，可是很多管理和業(yè)務(wù)操作層面上的問題很難明確或固定下來，各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與配合仍在努力改進，結(jié)果如何也不清楚。下半年馬上面臨監(jiān)督審核，如何保證既能通過審核又不影響業(yè)務(wù)的調(diào)整和運行？質(zhì)量監(jiān)控工作如何配合轉(zhuǎn)型期的業(yè)務(wù)整合工作？（提問者：khitan） 解答：首先應(yīng)按照公司的業(yè)務(wù)運行實際情況，組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)盡快更新，確保各事業(yè)部門及相應(yīng)職能部門的人員能清楚明了公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的整合情況。 其次結(jié)合

10、流程變動情況，更新或整合相應(yīng)的質(zhì)量手冊，二級程序文件及其它相關(guān)管理和業(yè)務(wù)操作文件。 第三，有需要的話，建議成立集團公司質(zhì)企中心或質(zhì)量系統(tǒng)管理中心及各事業(yè)部質(zhì)量管理分中心。調(diào)配優(yōu)秀質(zhì)量系統(tǒng)管理人員來負責準備監(jiān)督審核事宜，如IRCA QMS2000注冊專業(yè)人員。當然，也可聘請外部咨詢機構(gòu)來幫助公司完成業(yè)務(wù)整合流程變動所帶來質(zhì)量管理系統(tǒng)的順利過渡。 第四，重新制訂年度審核計劃，加強內(nèi)部審核頻次，尤其針對新的業(yè)務(wù)流程或變動較大，問題較多的流程應(yīng)該進行重點審核及監(jiān)控。內(nèi)審人員應(yīng)該選擇經(jīng)過培訓考核合格的有資格和審核經(jīng)驗豐富的人員擔當。 第五，針對內(nèi)審發(fā)現(xiàn)不符合項的糾正/預(yù)防措施的跟進和完成情況的確認應(yīng)在管

11、理評審會議或高階管理層會議時通報，對于一些當前以經(jīng)解決的問題也應(yīng)給出改善計劃。建議最高管理者一定參與會議。 第六，業(yè)務(wù)整合工作中，有些流程或職能部門換上新的領(lǐng)導班子或重點崗位人員，他們可能是業(yè)務(wù)流程方面的專家，但對質(zhì)量管理系統(tǒng)或質(zhì)量意識不強。因此針對上述人員和職能部門舉行QMS2000系統(tǒng)和意識的培訓和輔導，尤其重要。 最后，通過外部第三方審核固然非常重要，但新的業(yè)務(wù)的調(diào)整和運行必然會要經(jīng)過一定的過渡適應(yīng)期，我們應(yīng)實事求是地接受監(jiān)督審核，針對審核發(fā)現(xiàn)的不符合項進行整改即使沒有通過審核或發(fā)現(xiàn)有很多不符合項，那也是對公司需要進行持續(xù)改善的外部壓力。從這一點來講"塞翁失馬，焉知非福&quo

12、t;??！ 如何加快終端產(chǎn)品的研發(fā)過程？ 問題：現(xiàn)在是快魚吃慢魚的時代，對于終端產(chǎn)品特別是像手機類產(chǎn)品，用戶使用范圍廣，頻率大，更新?lián)Q代快，有哪些措施可以快速推出新的產(chǎn)品呢？（提問者：小曼） 解答：在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)上可以從以下幾個方面考慮縮短周期： 1及時準確地獲得市場信息并轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品標準，縮短客戶溝通時間，盡力避免反復修改方案。 2利用成熟的產(chǎn)品技術(shù)作為開發(fā)基礎(chǔ)，縮短技術(shù)上研究和驗證時間，盡量避免采用不太成熟和不穩(wěn)定的技術(shù)。 3開發(fā)通用產(chǎn)品的技術(shù)平臺，從而適應(yīng)市場需求的多樣化。具體來說：盡量使用標準化和模塊化。即基本設(shè)計參數(shù)一樣，根據(jù)市場或客戶要求靈活機動地更改一些外觀尺寸等。這樣一來就能迅速地

13、把新產(chǎn)品投放市場。 如何在精細化管理過程中，把考核工作做好？ 問題：我單位即將實行精細化管理，推行6S，但如何做好考核工作，以調(diào)動員工積極性？(提問者：zzxhl) 解答：精細化管理最大要旨，在于人的思維模式的轉(zhuǎn)變，尤其對骨子里中庸之道當家的中國人來說，更是如此。很多時候，一些設(shè)計非常精良的精細化管理細則，卻難以得到良好的實施，問題的關(guān)鍵就在于其操作性設(shè)計得不盡合理，沒有充分考慮執(zhí)行人的反應(yīng)。往往是執(zhí)行人不愿意執(zhí)行推進，怕麻煩，怕得罪人等等，最后導致精細化管理只能停留在紙面上、口頭上。 因此，企業(yè)要推行精細化管理，首要問題，就是向大家灌輸精細化管理的意義、必要性、可實現(xiàn)性，從思想根源上培養(yǎng)大家

14、追求精細化的文化氛圍。 其次，要著力培養(yǎng)人才。精細化管理的本質(zhì)更多的是對員工的職業(yè)化要求，把對員工的要求更多地通過提高職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能固化到每個人的工作習慣之中。因此，要真正實現(xiàn)管理的精細化，必須培養(yǎng)出一大批合格的職業(yè)人，通過人才的職業(yè)化實現(xiàn)管理流程的職業(yè)化、精細化、標準化。 再次，要通過考核、獎勵、處罰等手段引導、培育、推進精細化管理。如果只是一味地要求大家管理精細化，但在考核、激勵方面沒有先行一步，與精細化接軌，會導致精細化落不到實處。 精細化管理模式下的考核工作，應(yīng)該在傳統(tǒng)的3P 考核體系（工作崗位分析、薪酬福利、績效管理）上更加深入到各個部門各個領(lǐng)域。 具體做法就是讓人力資源管理部的

15、人員參與到其他業(yè)務(wù)部們的工作中去，將以模塊化的職能工作為中心的工作方法變?yōu)槿诵曰囊云渌块T每個員工為中心的工作方法。與其他部門員工做朋友，從員工立場、所在部門及公司角度去提供HR解決方案。在新的精細化管理模式下，人力資源部的組織架構(gòu)改為矩陣模式（見圖一）。 人力資源部與業(yè)務(wù)部門的溝通環(huán)節(jié)變得更加簡潔了，由原來的多次溝通變?yōu)楝F(xiàn)在的一次溝通（見圖二）。 如何在IT企業(yè)實施產(chǎn)品線管理？ 問題：我所在的公司是一家高速發(fā)展中的IT企業(yè)，從一個300人的小公司發(fā)展而來，到目前有1000多員工，其部門設(shè)置基本上是按照職能劃分的。真正的產(chǎn)品線也只有2-3個，我們打算在一個產(chǎn)品線中試行產(chǎn)品線管理。由傳統(tǒng)的職能

16、管理轉(zhuǎn)變到產(chǎn)品線管理，請問操作時要注意哪些方面？另外，我知道有的公司會在產(chǎn)品線內(nèi)設(shè)置一個"產(chǎn)品線管理部"或類似名稱的部門，這個部門在產(chǎn)品線管理中承擔哪些角色呢？（提問者：billba） 解答：我不太清楚貴公司具體是做的哪種類型的IT 產(chǎn)品。但可以結(jié)合以往公司產(chǎn)品線管理的經(jīng)驗，介紹一下由傳統(tǒng)的職能管理轉(zhuǎn)變到產(chǎn)品線管理過程中操作時要注意的以下幾個方面工作。 第一， 建立起適應(yīng)產(chǎn)品線運作的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立對產(chǎn)品的市場成功負全責的部門或崗位。 在大部分企業(yè)中，最典型的組織結(jié)構(gòu)是職能制，市場部門和技術(shù)部門是企業(yè)兩大職能部門，市場部門負責品牌、廣告、渠道、產(chǎn)品銷售等工作，技術(shù)部門負責技術(shù)

17、研究、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品維護等工作。通常的做法是，市場部門按區(qū)域劃分，而技術(shù)部門則按照技術(shù)類別劃分，市場部門和技術(shù)部門在產(chǎn)品之間存在一道鴻溝。 所以，設(shè)立專門部門或崗位，負責從策劃、開發(fā)、上市到退市的產(chǎn)品全生命周期過程，彌補產(chǎn)品開發(fā)管理職能的缺失，建立市場部門和技術(shù)部門之間溝通的橋梁，對增強新產(chǎn)品市場競爭力，增強產(chǎn)品開發(fā)的針對性、目的性，降低研發(fā)浪費是至關(guān)重要的。 設(shè)立這類部門和崗位通常有幾種做法，一是設(shè)立獨立于市場部門和技術(shù)部門的專門的產(chǎn)品線管理部門，設(shè)立產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理等崗位；二是在市場部門內(nèi)部設(shè)立產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理等崗位；三是在技術(shù)部門內(nèi)部設(shè)立產(chǎn)品線

18、經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理等崗位；這三種方案各有優(yōu)缺點，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況而定。 對研發(fā)資源充足的企業(yè)，也可完全按產(chǎn)品線來組織技術(shù)部門，技術(shù)部門由幾條產(chǎn)品線組成，這樣，產(chǎn)品線負責人既負責日常產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研究管理工作，又對產(chǎn)品最終的市場表現(xiàn)負全責。 第二，落實產(chǎn)品線專職管理人員的各項工作，尤其要加強概念和計劃階段的工作。過去我們往往重產(chǎn)品開發(fā)而輕概念策劃和計劃，設(shè)立了專門的產(chǎn)品線管理部門或職位后，最重要的就是要加強概念和計劃階段的工作，做好客戶需求分析、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品概念設(shè)計、品牌設(shè)計、市場分析、財務(wù)分析等前期分析和策劃工作，預(yù)先做好市場推廣計劃、物流計劃、銷售計劃等產(chǎn)品上市后的工作安排，這樣才能真正起到提高新產(chǎn)品市場競爭力、縮短產(chǎn)品上市時間的作用。 第三，建立起產(chǎn)品核算的財務(wù)制度：產(chǎn)品是否成功最終還是由財務(wù)數(shù)據(jù)說了算