戰(zhàn)略執(zhí)行與幫助員工成長

1、精品戰(zhàn)略執(zhí)行與幫助員工成長績效管理的江湖地位和現(xiàn)實(shí)身份績效管理 有兩大價(jià)值定位，一是幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績效管理的江湖地位； 二是幫助員工持續(xù)成長， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)理的價(jià)值，這是績效管理的現(xiàn)實(shí)身份。 坐穩(wěn)了江湖地位，認(rèn) 清了現(xiàn)實(shí)身份，績效管理就只剩下技術(shù)工作，績效落地也只是一個時間的問題。企業(yè)對績效管理定位的準(zhǔn)確性決定了績效管理實(shí)踐的視野和格局。如果僅僅把績效管 理定位為“填表打分”， 那么企業(yè)操作績效管理的時候， 就會把主要精力放在考核表格的編 制和填寫上， 就會造成“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的嚴(yán)重后果。 如果企業(yè)能認(rèn)識到績效管理的根本 作用在于“幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、 幫助員工持續(xù)成長”， 那么企業(yè)

2、在操作績效管理的時候 會花更多的時間關(guān)注企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)、 關(guān)注績效管理流程設(shè)計(jì)、 關(guān)注員工績效改善， 關(guān) 注績效導(dǎo)向文化的塑造和管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升。本書重新定義了績效管理的兩大價(jià)值：第一個價(jià)值是幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè) 盈利能力提升和核心競爭力打造提供支持， 這是它的江湖地位； 第二個價(jià)值是幫助企業(yè)構(gòu)建 經(jīng)理和員工的績效合作伙伴關(guān)系， 幫助員工持續(xù)成長， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)理的價(jià)值， 這是它的現(xiàn)實(shí)身份。第一重價(jià)值定位（江湖地位）：幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo) 為了說明這個價(jià)值，我們首先要深刻理解一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是如何從無到有，從抽象到具體，從制定到執(zhí)行的。關(guān)于這一點(diǎn)，羅伯特卡普蘭、戴維諾頓在其最新平

3、衡計(jì)分卡系列著作 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐 一書中提出的戰(zhàn)略執(zhí)行六階段理論給出了經(jīng)典的詮釋， 如 圖 1-1 所示。戰(zhàn)略執(zhí)行亠八步框架體系制定碗略規(guī)劃戰(zhàn)略組縱協(xié)同4.梅居電乜1.皿略尼曲?.乩曙伍標(biāo)戛目桿僅X ft©末裳肖&4.蠶全（I殳臉匣它支n1. 卷單元平葡計(jì)轉(zhuǎn)卞 -!?1呂標(biāo)費(fèi)枉并殊n規(guī)劃遠(yuǎn)廿監(jiān)控弓學(xué)習(xí)|檢驗(yàn)與調(diào)整L XSTWftW10*計(jì)劃0L.邁曹叵蟻 ?-覘略圉赫1. WN 并析圖1-1戰(zhàn)略執(zhí)行六階段理論（1 ）第一步，制定戰(zhàn)略。通過宏觀環(huán)境分析、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)分析以及內(nèi)部資源能力分析等戰(zhàn)略分析過程，明確企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)。這個階段的

4、戰(zhàn)略目標(biāo)還比較抽象，難于理解和執(zhí)行，很難在老板和經(jīng)理層以及員工進(jìn)行有效的 溝通。（2 ）第二步，規(guī)劃戰(zhàn)略。為了做到在各層級管理者和員工中有效溝通戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè) 需要進(jìn)行第二個步驟，即規(guī)劃戰(zhàn)略。所謂規(guī)劃戰(zhàn)略，就是借助平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的思想，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、 學(xué)習(xí)與成長層面四個層面的解讀，明確每個層面的細(xì)化目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行詳細(xì)的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰(zhàn)略地圖。在細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確每個目標(biāo)的行動計(jì)劃、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、資金預(yù)算以及戰(zhàn)略性預(yù)算，這就形成了公司層面的平衡計(jì)分卡。注意，這里有一個很清晰的思考脈絡(luò)：首先企業(yè)規(guī)劃一個宏觀的戰(zhàn)略定位

5、和終極的戰(zhàn)略目標(biāo)；然后利用框架性戰(zhàn)略分解工具-戰(zhàn)略地圖，把企業(yè)的戰(zhàn)略定位分解為四層面的戰(zhàn)略目標(biāo)；在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，制定行動計(jì)劃，形成針對每個目標(biāo)的衡量指標(biāo)；然后再進(jìn)一步對衡量指標(biāo)進(jìn)行界定，明確目標(biāo)值和衡量標(biāo)準(zhǔn)。（3 ）第三步，組織協(xié)同。在公司級平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上，下一步工作就是組織協(xié)同。所 謂組織協(xié)同是指把公司的目標(biāo)與部門的目標(biāo)以及部門與部門之間的協(xié)作協(xié)同起來， 形成部門 級平衡計(jì)分卡， 這里面又分成業(yè)務(wù)部門的平衡計(jì)分卡、 支持部門的平衡計(jì)分卡以及員工的平 衡計(jì)分卡。注意，在這個階段績效管理就出現(xiàn)了。從戰(zhàn)略目標(biāo)到衡量指標(biāo)，形成了經(jīng)理層和員工 的績效計(jì)劃 （也叫平衡計(jì)分卡、 目標(biāo)責(zé)任書或業(yè)績

6、合同） ，然后以此為基礎(chǔ)進(jìn)入績效管理環(huán) 節(jié)。這就績效管理幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的過程?？?效考核指標(biāo)向上支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績， 向下指導(dǎo)員工的工作， 把員工的目標(biāo) 和組織的目標(biāo)完美地結(jié)合起來。這是績效管理最大的價(jià)值所在。（4 ）第四步，規(guī)劃運(yùn)營。公司級、部門級、員工級的績效考核指標(biāo)確定后，下一步就 是對支撐考核指標(biāo)的流程和行動計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化。 這實(shí)際上就進(jìn)入了績效管理執(zhí)行環(huán)節(jié)， 進(jìn)入 了績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)， 經(jīng)理和員工保持“持續(xù)的對話”， 幫助員工提升技能， 排除 障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標(biāo)。（5 ）第五步，監(jiān)控與學(xué)習(xí)?？冃Ч芾磉\(yùn)

7、行到一定階段的時候，企業(yè)需要對近期目標(biāo)和 遠(yuǎn)期目標(biāo)進(jìn)行回顧質(zhì)詢，即監(jiān)控與學(xué)習(xí)，運(yùn)營分析和戰(zhàn)略分析。在績效管理體系中，這個環(huán)節(jié)和績效面談、績效診斷結(jié)合得非常緊密，經(jīng)理通過績效 面談、 績效診斷對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)， 幫助員工找出不足， 在下一個周期內(nèi)提升，對 于企業(yè)整體績效，通過績效分析會的形式進(jìn)行。（6 ）第六步，檢討與調(diào)整。到一定時間，比如年終的時候，企業(yè)需要結(jié)合環(huán)境的變化 和對未來的思考，對戰(zhàn)略定位進(jìn)行調(diào)整， 這就進(jìn)入了檢驗(yàn)與調(diào)整環(huán)節(jié)。 同時，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào) 整，對下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)入下一年的績效管理體系循環(huán)。戰(zhàn)略執(zhí)行的六個環(huán)節(jié)就形成了一個有效的閉環(huán)，而績效管理在

8、其中居于重要位置，起促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。如果著承上啟下的作用。 從這個角度看績效， 它的作用就是提升組織績效,企業(yè)的管理者能從這個角度看待績效管理,就不會眉毛胡子一把抓,把什么指標(biāo)都往考核里welcome裝了，有效地避免了做無用功，把績效管理提升到戰(zhàn)略層面來思考和運(yùn)作。第二重價(jià)值定位（現(xiàn)實(shí)身份）：幫助員工持續(xù)成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值績效管理的第二個定位是幫助員工持續(xù)成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值，如圖1-2所示。事實(shí)一事實(shí)二事實(shí)三圖1-2經(jīng)理的價(jià)值經(jīng)理的唯一價(jià)值是幫助員工成長。它包含三層意思。（1 ）管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程。管理是一個互動增值的過程。它是經(jīng)理和員工之間高效互動，不斷提升績效的過程

9、。管理者一定要不斷激發(fā)員工的積極性,通過員工自身的努力,完成部門或團(tuán)隊(duì)的績效。實(shí)際上，這就是我們前面所講的“管理者和員工是績效合作伙伴”的含義所在。把自己的工作做得很完美的人，還不能稱為管理者，充其量只是一個技術(shù)員，而通過 他人把事情完成的人才是一個管理者?？纯次覀兩磉叺慕?jīng)理，有多少擁有經(jīng)理崗位卻做著親力親為的技術(shù)員性質(zhì)工作？很多經(jīng)理都是從技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)明星、積極分子的層面上提拔上來的。被提拔之前，他們都是企 業(yè)的明星員工， 在專業(yè)領(lǐng)域做得很優(yōu)秀。 由于自身工作做得優(yōu)秀， 企業(yè)發(fā)現(xiàn)了他們，給他們 提供更好的發(fā)展平臺，授予相應(yīng)的管理崗位，希望通過他們帶動整個團(tuán)隊(duì)業(yè)績提升。但是，經(jīng)理人被提拔之后，

10、企業(yè)沒有提供良好的培訓(xùn)，沒有教會他們?nèi)绾巫龉芾碚撸?如何從業(yè)務(wù)高手轉(zhuǎn)型為管理高手， 企業(yè)往往只是把他們放在管理的位置上， 任由其發(fā)展。 于 是，這些曾經(jīng)的明星員工，現(xiàn)在的經(jīng)理人，在管理中經(jīng)常忽略一個事實(shí)，這個事實(shí)是“經(jīng)理 的價(jià)值不在于自己做了什么，而在于帶動團(tuán)隊(duì)做了什么，達(dá)成了哪些目標(biāo)”。如果一味地按照自己的興趣做自己喜歡做的事情，經(jīng)理的效能會大大降低。所以，要 提醒經(jīng)理： “做你們該做的事情， 別只做你們感興趣的事”。 經(jīng)理們感興趣的事正在成為阻 礙你成長的最大障礙， 而經(jīng)理最該做的事情就是成為員工的績效伙伴， 在績效目標(biāo)的指引下， 幫助員工成長。（2 ）經(jīng)理對員工的需要，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對經(jīng)理

11、的需要。假設(shè)一個經(jīng)理管理一個由 10 個員工組成的部門， 有一個月經(jīng)理出差不在公司， 那么這 個月部門的業(yè)績會怎么樣？部門的業(yè)績肯定會受到一定的影響。 但是由于經(jīng)理比較善于統(tǒng)籌 規(guī)劃， 對這一個月的工作做了提前的預(yù)測和計(jì)劃， 制定了明確目標(biāo)， 員工在目標(biāo)和計(jì)劃的指 引下，最終業(yè)績即便達(dá)不到100% , 60%70%的業(yè)績還是可以保障的。我們換位思考一下， 假設(shè)這個月 10 個員工都出差了， 或者集體休假了， 整月部門一個 員工都沒有， 只剩經(jīng)理一個光桿司令， 那么這個部門的業(yè)績會怎么樣？最終的結(jié)局是可以想 象的，就算把經(jīng)理累得吐血，就算經(jīng)理是規(guī)劃大師，憑其一己之力，縱有三頭六臂，恐怕也 只能完

12、成 10% 20% 的業(yè)績。因此，經(jīng)理要想辦法照顧好員工，想辦法發(fā)揮員工的作用，通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績 效輔導(dǎo)幫助員工持續(xù)提升，這才是真正的管理之道。（3 ）經(jīng)理的價(jià)值來自于員工做了什么，而不是經(jīng)理做了什么。經(jīng)理被提拔之前，企業(yè)考核他們的是他們自己做了什么。所以，當(dāng)經(jīng)理還是一個基層 員工的時候，他們自己做得越多，做得越好，個人的績效就越好，因而得到激勵就越多。而 晉升為經(jīng)理之后， 企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化， 企業(yè)不再考核他們自己做了什么， 而 是考核他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)做了什么。 如果這個時候經(jīng)理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡 做的事，就會忽視團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)成員的成長，就會造成團(tuán)隊(duì)業(yè)績的下滑。從以上三點(diǎn)，我們可以清晰地得出一個結(jié)論“經(jīng)理的唯一價(jià)值就是幫助員工成長”。 而幫助員工成長的最好途徑就是績效管理， 就是成為員工的績效合作伙伴， 充分理解公司的 戰(zhàn)略目標(biāo)， 有效調(diào)動員工的積極性， 把員工的績效和組織的績效緊密結(jié)合起來。 在組織大目 標(biāo)的引領(lǐng)下，高效工作，高速成長，在提升員工能力的