項(xiàng)目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶(基于PMBOK第五版)

1、文檔來源為：從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯.歡迎下載支持.項(xiàng)目管理PM輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶首先按照過程組的數(shù)量進(jìn)行編號為：667-4343-644、整合管理整體管理是667-4343-644的6了，也就是有6個(gè)過程。為了便于區(qū)分輸入輸出，是）代表輸入，（代表輸出，【】代表過程，（）代表技術(shù)工具。1、輸入和輸出制定項(xiàng)目章程】：找老板簽字立項(xiàng)。怎么才能項(xiàng)目批準(zhǔn)呢，先說一番項(xiàng)目大概要做什么【項(xiàng)目工作說明書），再找專家說我看行【商業(yè)論證），再不行的話，殺手銅-【協(xié)議），既然客戶都給錢來做，看樣子老板想說不行都難，這樣項(xiàng)目就批準(zhǔn)了，立個(gè)文檔老板簽個(gè)字（項(xiàng)目章程】。工具和技術(shù)：專家判斷、引導(dǎo)技術(shù)（

2、頭腦風(fēng)暴、沖突處理、引導(dǎo)者幫助團(tuán)隊(duì)、引導(dǎo)者幫助個(gè)人、問題解決、會議管理）制定項(xiàng)目計(jì)劃】：拿著老板簽字找人匯總計(jì)劃。首先我就拿著老板的文件【項(xiàng)目章程）給大家看，大家就知道我是頭，就肯聽我的了，然后讓大家一起來定一個(gè)個(gè)小計(jì)劃，例如成本計(jì)劃，時(shí)間進(jìn)度等（其他領(lǐng)域的計(jì)劃），完事后一起裝訂成一個(gè)大計(jì)劃（項(xiàng)目管理計(jì)劃】，這個(gè)計(jì)劃非常重要，干活和監(jiān)督時(shí)候都要用到，后面就不再提它。13個(gè)計(jì)劃文件和3個(gè)及基準(zhǔn)工具和技術(shù)：專家判斷、引導(dǎo)技術(shù)指導(dǎo)管理大家干活】：提意見，記考核，做東西的過程，要實(shí)施批準(zhǔn)的變更，所以還要更新計(jì)劃、更新文件。提意見就是發(fā)現(xiàn)誰做事方法不對，就提出（變更請求】（包括糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補(bǔ)

3、救）；記考核就是每天收集項(xiàng)目工作情況（工作績效信息】；做東西就是要做出點(diǎn)東西出來（可交付成果】；實(shí)際過程中會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些地方有問題，提出修改意見在實(shí)施變更控制得到批準(zhǔn)后即【批準(zhǔn)的變更）；得到【批準(zhǔn)的變更），要先更新計(jì)劃和文件，然后繼續(xù)實(shí)施。工具和技術(shù)：專家判斷、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（作為事業(yè)環(huán)境因素的一部分，提供進(jìn)度計(jì)劃工具、工作授權(quán)系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、信息收集和發(fā)布系統(tǒng)，可自動收集和報(bào)告KPI）、會議【監(jiān)控項(xiàng)目工作】：實(shí)時(shí)監(jiān)控，貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理。監(jiān)督實(shí)施過程中提出的變更；收集績效信息（從實(shí)施過程中績效數(shù)據(jù)得到）；測量績效信息（實(shí)際績效與項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行比較）；如發(fā)現(xiàn)問題，提出變更。評估績效信息，

4、做出預(yù)測，預(yù)測趨勢（掙值分析（進(jìn)度預(yù)測、成本預(yù)測），以便推動過程改進(jìn)；得到工作績效報(bào)告；項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施工作中提出并被確認(rèn)的變更請求、工作績效數(shù)據(jù)，作報(bào)告提建議。可以想象這樣一個(gè)場景，在一個(gè)會議室，一群人坐在下面包括老板，項(xiàng)目經(jīng)理在臺上做ppt講演【績效報(bào)告），項(xiàng)目經(jīng)理激情洋溢的說進(jìn)度提前，成本節(jié)省等，現(xiàn)在項(xiàng)目做的很不錯，請領(lǐng)導(dǎo)放心，然后老板再提出一些改正建議（變更請求】工具和技術(shù)：專家判斷、分析技術(shù)（回歸分析、預(yù)測方法、掙值管理、差異分析、儲備分析等）、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、會議【整體變更控制】：審批變更。提出很多建議【變更請求）是要通過變更控制委員會來審批的，好的才要，不好的建議要去除，如何做呢

5、？通過拿和目前工作狀況【工作績效信息）一比較，就知道了，批準(zhǔn)的話就有（批準(zhǔn)的變更】輸出了，這個(gè)又可以去指導(dǎo)管理大家干活。整理變更控制過程貫穿始終，項(xiàng)目經(jīng)理對此負(fù)最終責(zé)任；機(jī)制：所有變更都必須以書面形式記錄，每項(xiàng)記錄變更都有責(zé)任人（項(xiàng)目責(zé)任人或項(xiàng)目經(jīng)理），一并納入變更管理和或配置管理系統(tǒng)中，變更請求應(yīng)該由變更控制系統(tǒng)和配置控制系統(tǒng)中規(guī)定的過程進(jìn)行處理。變更機(jī)制可由CC實(shí)施整理變更控制過程；變更請求得到ccB（有時(shí)還需要客戶或發(fā)起人）批準(zhǔn)后，可能要更新成本估算、活動排序、進(jìn)度日期、資源需求和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對等。方法：專家判斷、會議、變更控制工具輸出：批準(zhǔn)的變更請求、變更日志、更新【結(jié)束項(xiàng)目或階段】：打包交

6、貨。最后就把【驗(yàn)收過的可交付成果）包裝一下，成了（最終的產(chǎn)品或服務(wù)】交給客戶了，然后總結(jié)積累經(jīng)驗(yàn)。小結(jié)：從技術(shù)工具上來看，整作管理基本靠大局觀，那個(gè)大呀，大的無邊無際，沒有方法可尋，基本都靠問人（專家判斷）和開會、用系統(tǒng)（項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)）、找委員會（變更控制會）。什么時(shí)候用什么呢？專家什么時(shí)候都要用到，【指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)控項(xiàng)目工作】時(shí)用系統(tǒng)（項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)），有變的時(shí)候【整體變更控制】用變更控制工具，找CC開會委員會去變。二、范圍管理范圍管理就是管理做哪些事情。范圍管理是667-4343-644的6,也就是有6個(gè)過程【規(guī)范范圍管理】：范圍管理指導(dǎo)性指南，規(guī)定如何收集、定義、創(chuàng)建、確認(rèn)

7、和控制范圍，用什么方法等1.無從下手，得從章程入手，章程中有背景信息、高層級的產(chǎn)品描述和特征等，從章程中尋找信息，結(jié)合事業(yè)環(huán)境和組織資產(chǎn)，形成需求管理計(jì)劃。2.一個(gè)項(xiàng)目可能有多個(gè)階段，最好每一個(gè)階段制定各自的需求管理計(jì)劃和文件，便于規(guī)劃、跟蹤、配置、測量。【收集需求】：拿著老板簽字章程找客戶收需求，定計(jì)劃、記跟蹤。首先要找到相關(guān)人包括客戶，得通過【干系人登記冊），找到人之后，的看看管理干系人的原則【干系人管理計(jì)劃），由于人太多，讓相關(guān)人了解項(xiàng)目大概是什么最快辦法就是讓他們自己看【項(xiàng)目章程）。工具和技術(shù)：調(diào)研（訪談、問卷調(diào)查、觀察、原型法）、引導(dǎo)式研討會（快速定跨職能和協(xié)調(diào)干系人差異，JADQF

8、D、焦點(diǎn)小組、群體創(chuàng)新技術(shù)（頭腦風(fēng)暴、思維導(dǎo)圖、親和圖、多標(biāo)準(zhǔn)決策分析）、群體決策技術(shù)（包括一致同意（德爾菲技術(shù)）、大多數(shù)原則（名義小組）、相對多數(shù)原則、獨(dú)裁）、標(biāo)桿對照、系統(tǒng)交互圖、文件分析。然后得到他們的需求了，記在重要的（需求文件】（客戶-需求）里，其他范圍管理都要用到它，需求文件的技術(shù)支持（需求跟蹤矩陣（需求描述-WB可交付成果）也做好了。需求文件包括：業(yè)務(wù)需求、干系人需求、解決方案需求、項(xiàng)目需求、過度需求、假設(shè)條件、依賴關(guān)系和制約因素定義范圍】：篩選需求，明確收集到的【需求文件）哪些屬于項(xiàng)目范圍，得到最終的項(xiàng)目需求；根據(jù)得到的項(xiàng)目需求制定項(xiàng)目及產(chǎn)品的服務(wù)、成果描述。翻翻【項(xiàng)目章程），

9、里面提到高層級需求和審批要求。一下子就總結(jié)成一個(gè)文檔了（項(xiàng)目范圍說明書】。相對需求文件，范圍說明書比較粗略，所以在確認(rèn)和控制范圍過程還是用需求文件，而沒有用范圍說明書。項(xiàng)目范圍說明書包括：項(xiàng)目范圍、產(chǎn)品范圍描述（逐步細(xì)化章程和需求文件中產(chǎn)品、服務(wù)和成果的特征）、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、可交付成果、項(xiàng)目的除外責(zé)任、假設(shè)條件和制約因素。同時(shí)記得更新：干系人登記冊、需求文件、需求跟蹤矩陣。工具和技術(shù)：專家判斷、產(chǎn)品分析（需求分析QFD系統(tǒng)分析、價(jià)值工程等）、備選方案生成、引導(dǎo)式研討會【創(chuàng)建WBS:在范圍說明書分解出WBS對照【需求文件）拿【項(xiàng)目范圍說明書）開刀，你要什么我就給你分什么，最后分解成（WBS和（WBS

10、司典】，然后把項(xiàng)目范圍說明書、WBS和WB詞典一起裝訂起來又成了一個(gè)新重要基準(zhǔn)文檔（范圍基準(zhǔn)】，竟然可以這樣寫文檔，真可謂天下文章一大抄啊。范圍基準(zhǔn)：經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說明、WB和WB詞典。工具和技術(shù)：分解、專家判斷確認(rèn)范圍】：正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果的過程。確認(rèn)產(chǎn)品是否在范圍內(nèi)，首先要通過【需求跟蹤矩陣）去保持客戶聯(lián)系，確定產(chǎn)品范圍有沒變，確?！拘枨笪臋n）最新后，同時(shí)查看工作績效數(shù)據(jù)，用它去核實(shí)“確認(rèn)過質(zhì)量的產(chǎn)品”【核實(shí)的可交付成果）（執(zhí)行過程組中指導(dǎo)和管理項(xiàng)目工作輸出“可交付成果”，經(jīng)過控制質(zhì)量后變成“核實(shí)的可交付成果”）的范圍，核實(shí)沒有問題就可以驗(yàn)收這個(gè)產(chǎn)品（驗(yàn)收的可交付成果】，有問

11、題就產(chǎn)生一個(gè)（變更請求】。注意在核實(shí)和控制過程還是用需求文件，而沒有用范圍說明書，因?yàn)橄鄬π枨笪募?，范圍說明書比較粗略。工具和技術(shù)：檢查、群體決策技術(shù)（包括一致同意、大多數(shù)原則、相對多數(shù)原則、獨(dú)裁）輸出：驗(yàn)收的可交付成果、變更請求、工作績效信息、項(xiàng)目文件更新控制范圍】：控制工作是否在范圍內(nèi)。首先還是要通過【需求跟蹤矩陣）去保持客戶聯(lián)系，確定工作范圍有沒變，確?！拘枨笪臋n）更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作狀況【工作績效數(shù)據(jù)），去對照【需求文檔）得到項(xiàng)目范圍實(shí)施情況做出的效果如何（工作績效信息】，有問題就產(chǎn)生一個(gè)（變更請求】。注意在核實(shí)和控制過程還是用需求文件，而沒有用范圍

12、說明書，因?yàn)橄鄬π枨笪募?，范圍說明書比較粗略。更新項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件。從技術(shù)工具層面上說，收集需求要面對那么多人，自然少不了方法，人不多可以（訪談），多了點(diǎn)就分（焦點(diǎn)小組），意見不統(tǒng)一可以開引導(dǎo)研討會）引導(dǎo)一下，人再多就發(fā)揮（群體創(chuàng)新）和（決策）能力，人再再多就（問卷調(diào)查），遇到有些人不太愛說就（觀察），說不清楚的干脆做個(gè)（模型）出來看看定義范圍就是定義要做的事情，也就是最終產(chǎn)品范圍就是這樣了，所以好方法應(yīng)該是找個(gè)現(xiàn)在市面上類似的（產(chǎn)品分析）一下，簡單高效，分析的時(shí)候要多用點(diǎn)（備選方案來識別），保險(xiǎn)起見，再開個(gè)（引導(dǎo)式研討會），請客戶一起來分析創(chuàng)建WBS就是分解，一層層（分解）到工作包核實(shí)

13、范圍是查東西好不好，就是拿著最終東西翻來覆去的（檢查）控制范圍是查過程好不好，進(jìn)行（偏差分析），來工作績效信息和需求文檔一一比較是否有偏差三、時(shí)間管理時(shí)間管理是667-4343-644的第7個(gè)過程。這是制定管理進(jìn)度的過程，包括規(guī)劃、定義活動、排序、估資源、估持續(xù)時(shí)間、制定進(jìn)度、控制進(jìn)度。規(guī)劃進(jìn)度】：結(jié)合項(xiàng)目管理計(jì)劃，看看章程中的高層定的計(jì)劃和審批要求，規(guī)定項(xiàng)目時(shí)間管理的各個(gè)過程、規(guī)劃進(jìn)度的方法和工具，確定格式和準(zhǔn)則。定義活動】：范圍基準(zhǔn)上拆分活動和里程碑。就是定義具體要做什么。先找到WB,S在【范圍基準(zhǔn)）里面，記住是要范圍基準(zhǔn)哦，光有范圍說明書這么粗的東西是不行的，關(guān)鍵是要WB,S然后找到具體

14、做這個(gè)工作包的人把它拆分成一個(gè)個(gè)具體的活動（活動清單】，要越具體越好，每個(gè)小活動不要太復(fù)雜，否則繼續(xù)分下去，最后給每個(gè)活動加個(gè)描述（活動屬性】，再定出一個(gè)個(gè)檢查點(diǎn)（里程碑清單】，這下子要做的事情就很具體了工具和技術(shù)：分解、滾動式規(guī)劃、專家判斷排列活動順序】：活動有優(yōu)先級的，要分先后輕重的，就對剛才的活動清單）、【活動屬性）和【里程碑清單）進(jìn)行排列最簡單了，因?yàn)椴煌漠a(chǎn)品的特征不一樣，考慮軟邏輯和硬邏輯（如蓋房子必須先打地基），所以再讓他看看【范圍說明書），看懂后開始排順序了，怎么排呢，用（進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖）來排，畫圈圈，填活動名稱，用箭頭連可以想象，活動多了，畫出來就是一個(gè)蜘蛛網(wǎng)一樣（進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖】。

15、工具和技術(shù)：緊前關(guān)系繪圖法（FS/FF/SS/SF）、確定依賴關(guān)系、提前量和滯后量估算活動資源】：確定每個(gè)活動要用多少人、和物品（均可以采購）。參考資源日歷給活動標(biāo)上資源。排列活動之間關(guān)系順序是需要知道事情大概干什么，但是估計(jì)資源就不用，看著一個(gè)個(gè)具體事情本身【活動清單）【活動屬性）就知道要分配誰了，當(dāng)然查【資源日歷）確認(rèn)一下人家是否有時(shí)間嘛，沒時(shí)間分了也白搭，還得查查“估算成本”的輸出【活動成本估算），然后在查查【風(fēng)險(xiǎn)登記冊），最后匯總成一張清單，包括每個(gè)活動有誰來做，要用什么東西，這就是（活動資源需求】，還要分配的資源類別（資源分解結(jié)構(gòu)RBS,這樣很直觀也好管理。18文檔來源為：從網(wǎng)絡(luò)收集

16、整理.word版本可編輯.工具和技術(shù)：專家判斷、備選方案分析、發(fā)布的估算數(shù)據(jù)、自下而上估算估算活動持續(xù)時(shí)間】：參考范圍說明書和資源日歷標(biāo)上資源所需時(shí)間。確定每個(gè)活動花多久來做。表【活動清單）、【活動屬性） 設(shè)計(jì)，張三這人水平怎么樣的,還是一樣，找出那個(gè)活動清單和屬性,例如''登錄網(wǎng)頁設(shè)計(jì)”由張三負(fù)責(zé)得去【資源日歷）里面看看，原來是初級工程師，應(yīng)該會做得慢點(diǎn)，那就定的時(shí)間長點(diǎn)，但是從【范圍說明書）上注明了這個(gè)很重要，要得有點(diǎn)急，時(shí)間要往前推，最后在活動清單和屬性表后面加了估算出來的時(shí)間就是（活動持續(xù)時(shí)間估算】工具和技術(shù)：專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、三點(diǎn)估算、群體決策技術(shù)（包括一

17、致同意（德爾菲技術(shù)）、大多數(shù)原則、相對多數(shù)原則、獨(dú)裁）、儲備分析制定進(jìn)度計(jì)劃】：匯總之前所有文檔定出進(jìn)度計(jì)劃。選擇一種工具和進(jìn)度模型（如microsoftproject和甘特圖），開始畫進(jìn)度了。把之前搞出來的東西都錄入進(jìn)去，包括【活動清單）、【活動屬性），進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖）、【活動資源需求）、【資源分解結(jié)構(gòu)）、【資源日歷）、【活動持續(xù)時(shí)間估算）、【項(xiàng)目人員分派）、【風(fēng)險(xiǎn)登記冊）、再檢查檢查【范圍說明書）是否有什么沒有考慮到的，都錄進(jìn)去了就得到了（進(jìn)度計(jì)劃】，從進(jìn)度計(jì)劃里面規(guī)范出一個(gè)考核文檔就是（進(jìn)度基準(zhǔn)】，同時(shí)還形成了進(jìn)度數(shù)據(jù)、項(xiàng)目日歷。工具和技術(shù)：關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法資源優(yōu)化技術(shù)：資源平衡和資源平

18、滑進(jìn)度壓縮：趕工和快速跟進(jìn)控制進(jìn)度】：實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài)，判斷狀態(tài)，根據(jù)目前實(shí)際情況進(jìn)行進(jìn)度預(yù)測，看能否按照計(jì)劃進(jìn)行。這個(gè)和控制范圍一樣，拿每天收集的指導(dǎo)和實(shí)施工作情況產(chǎn)生的【工作績效數(shù)據(jù)）和【進(jìn)度計(jì)劃）、進(jìn)度基準(zhǔn)”一比較就知道了，怎么看不到“進(jìn)度基準(zhǔn)”，原來藏在項(xiàng)目管理計(jì)劃）里面，最后得到（工作績效信息】，發(fā)現(xiàn)問題就提出修改（變更請求】工具和技術(shù)：績效審查（趨勢分析、關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈，掙值管理）資源優(yōu)化技術(shù)：資源平衡和資源平滑提前量和滯后量進(jìn)度壓縮：趕工和快速跟進(jìn)四、成本管理成本管理是667-4343-644的是有4個(gè)過程，講的是管理錢的問題，其中包括規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預(yù)算、控

19、制成本。規(guī)劃成本管理】：結(jié)合項(xiàng)目管理計(jì)劃，看看章程中的高層定的總體預(yù)算，規(guī)定項(xiàng)目成本管理的各個(gè)過程、方法和工具，確定成本測量的計(jì)量單位、精確度、準(zhǔn)確度、組織程序鏈接、控制臨界值、績效測量規(guī)則、報(bào)告格式、其它規(guī)則等估算成本】：參考進(jìn)度、人力、風(fēng)險(xiǎn)，在范圍工作包上大概算算花費(fèi)。既然是大概算算，從【范圍基準(zhǔn)）里面的WB工作包開始估算也可以從活動開始估算，時(shí)間急不急【進(jìn)度計(jì)劃）、人手夠不夠【人力資源計(jì)劃），風(fēng)險(xiǎn)帶來損失【風(fēng)險(xiǎn)登記冊）都會影響到成本估計(jì)，得到（活動成本估算】，這并不意味著基于活動的估算哦，是基于工作包的估算。還要有個(gè)備注（估算依據(jù)】，否則老板不知道錢為什么要這樣花。工具和技術(shù)：專家判斷、

20、類比估算、參數(shù)估算、自下而上估算、三點(diǎn)估算、儲備分析、質(zhì)量成本、項(xiàng)目管理軟件、賣方投標(biāo)分析、群體決策技術(shù)（包括一致同意（德爾菲技術(shù)）、大多數(shù)原則、相對多數(shù)原則、獨(dú)裁）輸出：活動成本估算、估算依據(jù)、項(xiàng)目文件更新制定預(yù)算】：參考范圍、日歷，在進(jìn)度計(jì)劃上匯總成本曲線。首先把【活動成本估算）拿來，（估算依據(jù)】仍然要備給老板看，再參考采購【協(xié)議）上進(jìn)貨花的錢，看看【資源日歷）中人和物的成本，還需參考【風(fēng)險(xiǎn)登記冊）中預(yù)防措施的話費(fèi)，匯總加起來得到一個(gè)總數(shù)，光有總數(shù)還不夠，還要分配到各個(gè)階段上去，如何做呢？【進(jìn)度計(jì)劃）里面不就定義了里程碑嗎，直接填到里面就一目了然了，設(shè)計(jì)到錢的問題不能馬虎，反復(fù)查查范圍有沒

21、變【范圍基準(zhǔn)）和人有沒時(shí)間【資源日歷），做到天時(shí)地利人和，這樣就得到一個(gè)曲線（成本基準(zhǔn)】和一個(gè)階梯線（項(xiàng)目資金需求】，即做這個(gè)項(xiàng)目一共要多少錢，每個(gè)階段用多少錢。工具和技術(shù)：專家判斷、成本匯總、儲備分析、歷史關(guān)系、資金平衡限制輸出：成本基準(zhǔn)、項(xiàng)目資金需求、項(xiàng)目文件更新控制成本】：實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)實(shí)際與計(jì)劃的差異，管理成本基準(zhǔn)的變更過程。同理控制進(jìn)度和控制范圍，拿每天收集的工作情況【工作績效數(shù)據(jù)）和預(yù)算中的【項(xiàng)目資金需求）和“成本績效基準(zhǔn)”一比較就可以得出花錢工作做的如何了，怎么看不到“成本績效基準(zhǔn)”，原來藏在“項(xiàng)目管理計(jì)劃”里面。最后得到（工作績效信息】，和控制一樣，還有在工作進(jìn)展到這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上

22、預(yù)測一下未來階段成本（成本預(yù)測】，要時(shí)刻注意有沒有多花和少花以及夠不夠花，另外發(fā)現(xiàn)問題要提出修改（變更請求。工具和技術(shù)：掙值管理、預(yù)測、完工尚需績效指數(shù)、績效審查分析、趨偏差勢分析、掙值績效）、項(xiàng)目管理軟件、儲備分析五、質(zhì)量管理質(zhì)量管理是667-4343-644有3個(gè)過程，是“多快好省”的好的問題，具體是管理產(chǎn)品質(zhì)量，防止退貨返修造成的損失，所以質(zhì)量和錢一樣很重要。包括三個(gè)過程，即規(guī)劃質(zhì)量、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制。規(guī)劃質(zhì)量】：參考范圍、時(shí)間、成本“三大基準(zhǔn)”、風(fēng)險(xiǎn)、客戶要求，來規(guī)劃質(zhì)量。范圍多少能影響到質(zhì)量，就好像做一個(gè)普通人穿的衣服，和宇航員穿的衣服本質(zhì)就是不同的，質(zhì)量差別就很大那為什么時(shí)間和成

23、本也要考慮呢？時(shí)間太急質(zhì)量也要調(diào)低，投資太少質(zhì)量也要相應(yīng)要求低點(diǎn)，總之這是相輔相成的因素。所以首先要用到【范圍基準(zhǔn)），時(shí)間和成本的規(guī)劃都用到范圍基準(zhǔn)，充分說明了范圍是基礎(chǔ)了，事情有沒有定下來，嚴(yán)重影響到要多長時(shí)間和花多少錢；再找客戶問清楚他們對質(zhì)量的要求，例如客戶說這個(gè)產(chǎn)品只是要某某功能，那就質(zhì)量規(guī)劃也圍繞這個(gè)來，即用到【干系人登記冊）；質(zhì)量好不好影響好售后，這是錢的問題，很重要，要考慮風(fēng)險(xiǎn)分析【風(fēng)險(xiǎn)登記冊），再看看時(shí)間【進(jìn)度基準(zhǔn)）和成本【成本基準(zhǔn)），定出一個(gè)計(jì)劃（質(zhì)量管理計(jì)劃】，和怎么測量質(zhì)量好壞的指標(biāo)質(zhì)量測量指標(biāo)】，網(wǎng)上下載一份本行業(yè)的（質(zhì)量核對表】來核對質(zhì)量，再提出一個(gè)（過程改進(jìn)計(jì)劃】，

24、過程改進(jìn)是基于一些專家提出的觀點(diǎn)而誕生的，大致意思就是檢查是臨時(shí)抱佛腳，是事后行為，只有在一開始和做事情的過程中就規(guī)范好，最后出來的產(chǎn)品才不會差，這就好像中國足球應(yīng)該要從小孩子抓起，而不是強(qiáng)行把國家隊(duì)塞去聯(lián)賽去打打就能提高的。7中基本質(zhì)量工具：（由初到細(xì)，有表面到根本）散布圖、直方圖、帕累托圖、因果圖、以及流程圖、檢查表和控制圖質(zhì)量保證】：保證工作質(zhì)量。比對工作、產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)果和指標(biāo)保證過程沒有質(zhì)量問題，拿每天收集的工作情況【工作績效信息）和【質(zhì)量測量指標(biāo)），還包括產(chǎn)品質(zhì)量的測量結(jié)果【質(zhì)量控制測量結(jié)果）對比檢查，就知道工作情況了，怎么沒有“工作績效測量結(jié)果”呢？過程中出問題是不需要文檔的，有時(shí)間

25、，范圍和成本寫出來的“工作績效測量結(jié)果”就足夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題了，只要提出修改（變更請求】就好了。質(zhì)量控制】：確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量，確認(rèn)產(chǎn)品變更。監(jiān)控質(zhì)量結(jié)果即產(chǎn)品有沒有到達(dá)質(zhì)量和按變更改好了。拿由控制時(shí)間、范圍和成本輸出的工作績效數(shù)據(jù)），和基準(zhǔn)【質(zhì)量測量指標(biāo)）、【質(zhì)量核對表）一起去檢查分析產(chǎn)品【可交付成果）質(zhì)量如何，得到一個(gè)文檔即（質(zhì)量控制測量結(jié)果】，同時(shí)確認(rèn)產(chǎn)品是否達(dá)到質(zhì)量要求，達(dá)到就是確認(rèn)了產(chǎn)品（確認(rèn)的可交付成果】，沒有達(dá)到就提出修改意見（變更請求】；再使用變更控制委員會上【批準(zhǔn)的變更請求）去檢查產(chǎn)品是否按要求改了，如果改了，就確認(rèn)這個(gè)修改（確認(rèn)的變更】六、人力資源管理人力資源管理667-4343-

26、644是有4個(gè)過程。就是去找人來干活。包括制定人力資源計(jì)劃、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。制定人力資源計(jì)劃】：定找人計(jì)劃。通過時(shí)間管理得到活動對資源人”的需求即【活動資源需求），才知道如何定義找人計(jì)劃，即（人力資源計(jì)劃】，包括角色和職責(zé)、項(xiàng)目組織圖、人員配備管理計(jì)劃（招募、資源日歷遣散、培訓(xùn)、認(rèn)可與獎勵、合規(guī)性、安全）工具和技術(shù)：組織圖與職位描述（層級型（高層級角色）、矩陣型和文本型（記錄詳細(xì)）、人際交往、組織理論、專家判斷、會議組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)】：去找人。通過“項(xiàng)目管理計(jì)劃”把人找來了整理成一個(gè)清單即（項(xiàng)目人員分派】，并且把每個(gè)人具體可用時(shí)間寫下來成（資源日歷】工具和技術(shù)：預(yù)分派、談

27、判、招募、虛擬團(tuán)隊(duì)、多標(biāo)準(zhǔn)決策分析（可用性、成本、經(jīng)驗(yàn)、能力、知識、技能、態(tài)度等）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)】：提高團(tuán)隊(duì)士氣提高凝聚力。例如一起去唱個(gè)卡拉0K通過【項(xiàng)目人員分派）聯(lián)系到所有團(tuán)隊(duì)名單，參考【資源日歷）得到每個(gè)人具體空閑時(shí)間，這樣就可以定下來什么時(shí)候都誰能參加party了。最后項(xiàng)目經(jīng)理把類似所有的“腐敗”的效果記下來，整理成團(tuán)隊(duì)融洽程度文檔（團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)】。工具和技術(shù)：人際關(guān)系技能、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動、基本規(guī)則、集中辦公、認(rèn)可和獎勵、人事測評工具管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)】：解決團(tuán)隊(duì)成員間沖突，提高團(tuán)隊(duì)效率。有【項(xiàng)目人員分派）這個(gè)名單就知道誰是誰，有團(tuán)隊(duì)融洽程度【團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)）和【問題日志）就知道如何解決成員

28、沖突了，再根據(jù)項(xiàng)目目前執(zhí)行效果即【工作績效報(bào)告），判斷是否要提交團(tuán)隊(duì)效率，來管理團(tuán)隊(duì)。發(fā)現(xiàn)問題提出（變更請求】工具和技術(shù)：觀察和交談、項(xiàng)目績效評估、沖突管理、人際關(guān)系技能七、溝通管理溝通管理是667-4343-644的3個(gè)過程。溝通管理就是和客戶保持良好關(guān)系。不要只是記得向老板匯報(bào)，其實(shí)經(jīng)常向客戶匯報(bào)，有效處理好客戶問題也很重要。包括規(guī)劃溝通管理、管理溝通、控制溝通。規(guī)劃溝通】：確定誰需要什么信息、怎么溝通。通過【干系人登記冊），來定通過是否電話還是郵件溝通，上午還是下午，平時(shí)還是周末，每日還是每周等，即（溝通管理計(jì)劃】。工具和技術(shù)：溝通需求分析、溝通技術(shù)、溝通模型、溝通方法、會議管理溝通】：

29、根據(jù)溝通管理計(jì)劃，處理及處置項(xiàng)目信息的過程，促進(jìn)干系人之間實(shí)現(xiàn)有效率有效果的溝通。根據(jù)“監(jiān)控項(xiàng)目工作”輸出的工作績效報(bào)告（匯集項(xiàng)目績效和狀態(tài)信息），有利于促進(jìn)溝通。輸出“項(xiàng)目溝通”。工具和技術(shù)：溝通技術(shù)、溝通模型、溝通方法、信息管理系統(tǒng)、報(bào)告績效控制溝通：整個(gè)生命周期中對溝通進(jìn)行監(jiān)督和控制的過程，滿足項(xiàng)目干系人對信息的需求。控制溝通可能引起重新開展規(guī)劃溝通和或/管理溝通，所以得從指導(dǎo)和管理項(xiàng)目階段就開始做好溝通控制，得到的信息用于監(jiān)控工作。八、風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理是667-4343-644是有6個(gè)過程。風(fēng)險(xiǎn)管理就是在不斷找出風(fēng)險(xiǎn)并加以控制的過程，體現(xiàn)的是未雨綢繆，防范于未然的思想。包括規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理

30、、識別風(fēng)險(xiǎn)、定性風(fēng)險(xiǎn)分析、定量風(fēng)險(xiǎn)分析、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。輸出比較好記，除了第一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，其他都是“風(fēng)險(xiǎn)登記冊”，即不停的往上面添加新內(nèi)容。規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理】：分析范圍管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)戈U、人力資源管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃以及批準(zhǔn)的范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)以及成本基準(zhǔn)即項(xiàng)目管理計(jì)劃，分析項(xiàng)目章程中高層級風(fēng)險(xiǎn)，分析干系人等級冊，得到（風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃】技術(shù)工具：進(jìn)行（規(guī)劃會議和分析）識別風(fēng)險(xiǎn)】：列出所有風(fēng)險(xiǎn)。分析四大基礎(chǔ)，即【范圍基準(zhǔn)）、【成本管理計(jì)劃）、【進(jìn)度管理計(jì)劃）、【質(zhì)量管理計(jì)劃），仔細(xì)研究一下活動成本【活動成本估算）和活動時(shí)間【活動持續(xù)時(shí)間估算），看看質(zhì)量要求【質(zhì)量管理

31、計(jì)劃），看看人力資源情況【人力資源管理計(jì)戈D,看看采購情況【采購文件），再找客戶【干系人登記冊）多聊聊，把風(fēng)險(xiǎn)都列出來，即（風(fēng)險(xiǎn)登記冊11技術(shù)工具：（文件審查）檢查文檔是否真實(shí)有效，采用（信息搜集技術(shù)）來找出風(fēng)險(xiǎn)，（核對表分析）對核對表分析，（假設(shè)分析）對假設(shè)進(jìn)行分析有效性，（圖解分析）畫圖方式來整理思維找出風(fēng)險(xiǎn)，（SWOT分析）從內(nèi)外部，即優(yōu)劣、機(jī)會和威脅來找出風(fēng)險(xiǎn)?！径ㄐ燥L(fēng)險(xiǎn)分析1:綜合分析風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響，對【風(fēng)險(xiǎn)登記冊）的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率或可能性，以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響以及其他要求，來評估已識別風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級，為定量風(fēng)險(xiǎn)分析奠定基礎(chǔ)。對【風(fēng)險(xiǎn)登記冊）排個(gè)序，通過查閱【范圍

32、基準(zhǔn)）再次評估項(xiàng)目情況，最后得到一個(gè)排好序的風(fēng)險(xiǎn)列表（更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊1:（每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響評估、評級和分值、風(fēng)險(xiǎn)緊迫性、分類、觀察清單、進(jìn)步分析的風(fēng)險(xiǎn)）還有假設(shè)條件日志。技術(shù)工具：風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評估，概率和影響矩陣，風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評估，風(fēng)險(xiǎn)分類（RBS,風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評估【定量風(fēng)險(xiǎn)分析1:給時(shí)間和成本風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)出發(fā)生概率，進(jìn)行定量分析。對【風(fēng)險(xiǎn)登記冊）標(biāo)出發(fā)生概率，要算出發(fā)生概率,要用到數(shù)據(jù)，只有成本和時(shí)間有數(shù)據(jù)分析，即用到【成本管理計(jì)劃）、【進(jìn)度管理計(jì)劃），最后得到一個(gè)標(biāo)上概率的風(fēng)險(xiǎn)列表（更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊】技術(shù)工具：數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù)（訪談、概率分布），定量風(fēng)險(xiǎn)分析和模型技術(shù)（敏感性分析（龍卷分

33、）、預(yù)期貨幣價(jià)值（決策樹）、蒙特卡洛建模）規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對】：制定提高機(jī)會、降低威脅的方案和措施的過程。對【風(fēng)險(xiǎn)登記冊）里面列出的風(fēng)險(xiǎn)一個(gè)個(gè)要定應(yīng)對策略，并把風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對所需的資源和活動加到項(xiàng)目預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目管理計(jì)劃中。應(yīng)對不了的可以定轉(zhuǎn)嫁策略，利用合同來轉(zhuǎn)嫁給客戶，即（與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同條款】，應(yīng)對方法直接記在風(fēng)險(xiǎn)登記冊上，成為（更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊】技術(shù)工具：消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅應(yīng)對策略：規(guī)避（延遲進(jìn)度、縮小范圍、改變策略）、轉(zhuǎn)移（非消除風(fēng)險(xiǎn)，向風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者支付風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，如買保險(xiǎn)、外包集成資源）、減輕（采用不太復(fù)雜流程、更多測試、更可靠供應(yīng)商、開發(fā)原型等）、接受（主動接受：建立應(yīng)急儲備）積極風(fēng)險(xiǎn)或威脅應(yīng)對

34、策略：開拓（最好的資源）、提高（增加資源盡早完活）、分享（各方受益，成立公司或聯(lián)合體）、接受應(yīng)急應(yīng)對策略控制風(fēng)險(xiǎn)】：風(fēng)險(xiǎn)再評估、檢測殘余風(fēng)險(xiǎn)、識別新風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)和定期風(fēng)險(xiǎn)審查結(jié)果，風(fēng)險(xiǎn)過程的有效性?？梢酝ㄟ^日常收集受風(fēng)險(xiǎn)影響的的工作績效數(shù)據(jù)【工作績效數(shù)據(jù)），再加上項(xiàng)目工作績效信息【工作績效報(bào)告），對【風(fēng)險(xiǎn)登記冊）上的風(fēng)險(xiǎn)一一進(jìn)行分析，形成（工作績效信息】，把結(jié)果直接記在風(fēng)險(xiǎn)登記冊上，即（更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊】。發(fā)現(xiàn)問題可以提出建議（變更請求】技術(shù)工具：風(fēng)險(xiǎn)再評估、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)、偏差和趨勢分析，技術(shù)績效測量，儲備分析，狀態(tài)審查會九、采購管理采購管理是667-4343-644有4個(gè)過程，說的是為了做出產(chǎn)

35、品區(qū)采購原材料，管理這個(gè)采購過程。包括：規(guī)劃采購管理、實(shí)施采購、控制采購、結(jié)束采購?！疽?guī)劃采購】：定采購計(jì)劃、合同類型、自制或外購。計(jì)劃一下明天給老婆做飯去買菜，明天要做什么好吃的參考一下【項(xiàng)目管理化），老婆說過不能吃涼的【需求文件），賣菜的張大媽和我關(guān)系好，我曾諾過買菜都去她那買【干系人登記冊），老丈人寫過一條子列出煤氣灶使用的注意事項(xiàng)【風(fēng)險(xiǎn)登記冊），有些問題發(fā)生了可以找物業(yè)【與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策），算算買菜大概要花多少錢【活動成本估算），什么時(shí)候去【項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃），誰去買菜【活動資源需求），最后定出一個(gè)買菜計(jì)劃（采購管理計(jì)劃】，另外寫清楚都要買什么菜（采購工作說明書】，定出哪些菜從院子里自

36、己種的獲得（自制或外購決策】，把菜單用商務(wù)貼寫上到時(shí)候直接給張大媽（采購文件】，萬一張大媽不在可以找其他賣家，定一個(gè)賣方標(biāo)準(zhǔn)（供方選擇標(biāo)準(zhǔn)】，這個(gè)季節(jié)有些菜沒有賣的，要做出調(diào)整（變更請求】技術(shù)工具：合同類型、自制或外購，所以要用到（合同類型）、（自制或外購分析）。實(shí)施采購】：找賣方，定賣方。上午去菜場先偵察一下，蔥就在自家院子里拔了【自制或外購決策）【采購工作說明書），帶上菜單商務(wù)貼【采購文件），直奔張大媽攤位，張大媽生病一周沒來，就去找其他攤位瞎逛，還好心里對其他賣家早有一桿秤【供方選擇標(biāo)準(zhǔn)），一圈逛下來問了很多賣菜的【賣方建議書），確定了幾家賣菜的，哈哈，開始下手了，怎么買菜搞著這樣，難道

37、學(xué)pmp走火入魔了。最終定下李大叔（選定的賣方】，買的菜量多，和李大叔打好招呼明天直接把菜送過來（協(xié)議】既（合同），另外打聽到李大叔每天都在這里賣菜（資源日歷】，現(xiàn)在除了張大媽，可能又多一個(gè)放心的李大叔了（變更請求】技術(shù)工具：找賣方有（廣告）和（因特網(wǎng)搜索），定賣方先準(zhǔn)備（獨(dú)立估算）和（建議書評估技術(shù)），再開（投標(biāo)人會議）和進(jìn)行（采購談判），目的就是確定賣方?？刂撇少彙浚嚎刂撇少応P(guān)系、監(jiān)督合同執(zhí)行情況。有些菜因?yàn)榧竟?jié)不能買到，老婆批準(zhǔn)了【批準(zhǔn)的變更請求），第二天李大叔果然派了一小伙按時(shí)送菜過來了，這小伙說說李大叔這人最講誠信了，答應(yīng)的事說到做到【工作績效報(bào)告）【工作績效數(shù)據(jù)），我找出菜單商務(wù)貼

38、【采購文件）與【協(xié)議）一一再確認(rèn)了一下，把錢給小伙了，然后在菜單商務(wù)貼上寫上錢多少多少已付（項(xiàng)目管理計(jì)劃】，記錄采購工作績效信息（工作績效信息】，既然菜都來了，可以考慮扔了這個(gè)菜單商務(wù)貼了（變更請求】技術(shù)工具：驗(yàn)貨要考慮績效，所以要進(jìn)行（采購績效審查）、（檢查和審計(jì)）和（報(bào)告績效），使用（合同變更控制系統(tǒng)）和（記錄管理系統(tǒng)），發(fā)現(xiàn)問題要（索賠管理），沒有問題就用（支付系統(tǒng)）付款。結(jié)束采購】：告知賣方。事后我拿著菜單商務(wù)貼并寫上了金額【采購文件）給李大叔打了一個(gè)電話，告訴他我收到的菜，錢也給小伙了，李大叔說好以后多合作。（結(jié)束的采購】理解項(xiàng)目或階段收尾和合同收尾，一個(gè)項(xiàng)目或階段可以包括多個(gè)采購合

39、同，合同收尾一般包括確認(rèn)合同工作、采購成果的驗(yàn)收、通知、處理未決索賠、爭議、采購審計(jì)以及更新結(jié)果等；項(xiàng)目和階段收尾包括核實(shí)項(xiàng)目產(chǎn)品、移交產(chǎn)品、審核成敗、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、文件存檔、遣散資源等技術(shù)工具：采購審計(jì)、采購談判、記錄管理系統(tǒng)十、干系人管理干系人管理是667-4343-644有4個(gè)過程，說的是為了識別能影響項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的全部人員、群體組織，分析干系人對項(xiàng)目的期望和影響，制定合適的管理策略有效調(diào)動干系人參與項(xiàng)目決策和執(zhí)行。包括識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與。識別干系人】：干系人，利益、參與度、相互依賴、影響力以及項(xiàng)目成功的潛在影響。得到（干系人登記冊】技術(shù)工具：干系

40、人分析（權(quán)利/利益方格、權(quán)利/影響方格、影響/作用方格、凸顯模型）規(guī)劃干系人管理】：基于干系人極其需求、利益?zhèn)€潛在影響分析，制定合適的管理策略，調(diào)動干系人參與整個(gè)項(xiàng)目周期。輸出（干系人管理計(jì)劃】技術(shù)工具：分析技術(shù)（根據(jù)參與程度分為：不知曉、抵制、中立、支持和領(lǐng)導(dǎo)）。管理干系人參與】：與干系人進(jìn)行溝通和協(xié)作，以滿足其需要和期望，解決實(shí)際出現(xiàn)的問題，促進(jìn)其合理參與項(xiàng)目。輸入【干系人管理計(jì)劃）【溝通管理計(jì)劃），以及【變更日志），得到（問題日志】、（變更請求】技術(shù)工具：溝通方法、人際關(guān)系技能、管理技能控制干系人參與】：全面監(jiān)督干系人之間的關(guān)系，調(diào)整策略和計(jì)劃，隨著項(xiàng)目進(jìn)展和環(huán)境變化，維持并提升干系人參

41、與活動的效率和效果。輸入【項(xiàng)目管理計(jì)劃）【問題日志），以及【工作績效數(shù)據(jù)），得到工作績效信息】、（變更請求】技術(shù)工具：信息管理系統(tǒng)、專家判斷和會議總結(jié)、工作績效數(shù)據(jù)、工作績效測信息、工作績效報(bào)告工作績效數(shù)據(jù)是最原始的單個(gè)領(lǐng)域的，針對整理管理而言工作績效信息是單個(gè)領(lǐng)域考核過的，針對三大基礎(chǔ)領(lǐng)域而言工作績效報(bào)告是所有領(lǐng)域匯總出來的，針對和老板客戶溝通而言。2、輸出“工作績效數(shù)據(jù)”的是：指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行，只是整體才輸出；3、輸入工作績效信息”的地方是：1:實(shí)施整體變更控制；2:控制范圍；3：控制進(jìn)度；4：控制成本；5：質(zhì)量保證；6：無；7：報(bào)告績效；8：監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)；9：管理采購。只有溝通管理沒有用到，質(zhì)量是執(zhí)行組用到了，其他都是監(jiān)控過程組的最后一個(gè)用到了。4、輸出“績效報(bào)告”的是：報(bào)告績效。這說明，溝通產(chǎn)生績效報(bào)告。輸入“績效報(bào)告”的地方有：監(jiān)控項(xiàng)目工作、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、發(fā)布信息、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)、管理采購。四大基礎(chǔ)沒有用到，人力和溝通是執(zhí)行過程的最后一個(gè)用到，其他都是第一個(gè)監(jiān)控過程用到了。5、輸出“工作績效信息”的地方有：控制范圍、控制進(jìn)度、控制成本。這說明，三大基礎(chǔ)的監(jiān)控的目的就是出測量結(jié)果，即工作績效信息、。6、輸入“工作績效信息果”的地方：質(zhì)量控制、報(bào)告績效。只有質(zhì)量和溝通的監(jiān)控過程用到了。