栗源人力資源規(guī)劃

1、遵化栗源食品有限公司人力資源規(guī)劃一、人力資源現(xiàn)狀分析1、栗源公司人力資源總量與結(jié)構(gòu)目前栗源食品公司的人員總量和學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)見下表：表 1 2003 年 7 月栗源食品公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)表學(xué)歷 本科 大專 高中 /中專 初中及以下 合計人數(shù)8354465152圖 12003 年 7 月栗源食品公司員工學(xué)歷構(gòu)成情況。表 2 2003年 7 月栗源食品公司年齡構(gòu)成情況年齡段18-30歲31-40 歲41-50歲50 歲以上合計人數(shù)65492117152栗源公司大專以上學(xué)歷員工的部門分布狀況見下表：表 3栗源公司大專以上學(xué)歷員工部門分布表部門名稱總?cè)藬?shù)大專以上學(xué)歷人數(shù)百分比行政部44100%國際部33

2、100%企管部22100%質(zhì)檢科6350%財務(wù)部5240%銷售部36822%加工廠27622%設(shè)備動力科16213%儲運部5359%總計：1523523%【分析】從栗源公司總體的學(xué)歷結(jié)構(gòu)上來看，栗源食品公司作為行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，大專以上學(xué)歷的員工只占員工總數(shù)的28%，高素質(zhì)的人才明顯偏少。在銷售部，大專以上員工僅占銷售部員工人數(shù)的22%，本應(yīng)由高學(xué)歷員工構(gòu)成的重要部門的學(xué)歷構(gòu)成反而比公司的整體平均水平還低了一個百分點（并且就專業(yè)來講，整個銷售部大專以上學(xué)歷的員工中僅有2 名所學(xué)專業(yè)為市場營銷專業(yè)，僅占部門人數(shù)的6%！）。具備先進營銷知識和營銷能力的市場人員的嚴重缺乏，在很大程度上影響了市場的進

3、一步拓展，成為限制栗源公司發(fā)展的瓶頸。從栗源食品公司員工的年齡結(jié)構(gòu)來看，30 歲以下人員占 43%，職工隊伍比較年輕化，對公司的長遠發(fā)展有利。但是，公司高層管理人員年齡偏大，后備干部的培養(yǎng)沒有跟上，還沒有形成合理的人才梯隊。2 人力資源變動栗源公司人才流動情況的現(xiàn)狀為：多為人才向企業(yè)外部的流動， 缺乏足夠的人才向企業(yè)內(nèi)部流動， 所以準確的講， 栗源公司現(xiàn)在處于一種人才單向流動的人才流失狀況。1、栗源現(xiàn)存員工狀況分析?！痉治觥?員工中“不太愿意長期在栗源工作”的人占 29%，說明這部分員工對公司的前景并不看好。主要原因有以下幾個方面：1 ） 69.8% 的員工認為缺乏凝聚力，企業(yè)文化缺乏；2）

4、44.9% 的員工認為把自己的建議遞交給最高管理層意義不大，或根本沒有意義；3） 46%的員工對公司管理層的信任正在逐步下降；4） 公司的培訓(xùn)、考核、激勵等人力資源的基本職能不能正常發(fā)揮作用；5） 52%的公司人員認為分配不公，尤其是對公司技術(shù)人員和高素質(zhì)人員等關(guān)鍵人員而言， 公司的薪酬水平不具備競爭力，沒有做到外部公平。 并且試用期時間太固定，高素質(zhì)人才的試用期工資也沒有區(qū)別對待。所以許多高素質(zhì)人才試用期還未做滿就離開了。2、栗源離職員工原因與動機分析。在離職的員工中，以銷售人員和技術(shù)人員為主。主要原因有以下幾個方面：1）缺乏完善的考核制度，考核標準的制訂也不科學(xué)，所以使績效好的員工感到失望

5、。2）薪酬方面，公司缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評價，不利于實現(xiàn)“自我公平”和“內(nèi)部公平”；對于關(guān)鍵的崗位和人員而言， 公司的薪酬水平并不具有競爭力， 沒有做到外部公平。3）激勵手段單一，員工工作缺乏積極性。3 人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀人力資源機構(gòu)設(shè)置栗源公司目前還沒有專門的人力資源部門，各部門在用人問題上只好各自為政，既沒有統(tǒng)一的管理，也沒有人事管理制度。人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核、激勵等基本職能不能正常發(fā)揮作用。 整個公司各部門的各項制度都很不健全。招聘1、栗源公司沒有基礎(chǔ)崗位評價，導(dǎo)致了在招聘標準的制訂上缺乏依據(jù)；2 、人才招聘渠道單一，招聘無策略，公司在人才市場上吸引力低；3 、招聘沒有遵守

6、公司的招聘流程，隨意性較大。所以招聘結(jié)果顯示：所招聘人員在數(shù)量與質(zhì)量上均無法滿足企業(yè)的用人需求：1）在人才招聘的數(shù)量上，由于公司的地域限制、競爭對手對專業(yè)人才的爭奪、薪酬及激勵缺乏吸引力等原因，造成人才招聘的數(shù)量缺乏。比如銷售人員和管理人才，雖經(jīng)過多次招聘，現(xiàn)在仍然嚴重不足。2）在人才招聘的質(zhì)量上， 由于專業(yè)對口的人才少、 招聘面過窄、 缺乏“人才第一” 的用人理念等因素， 造成栗源公司一直吸引不到優(yōu)秀的技術(shù)、營銷和管理人才。同時新進員工的培養(yǎng)需要一個過程，所以人才短缺問題在短時間內(nèi)很難通過招聘來解決。員工使用情況栗源公司從 1999 年發(fā)展至今，員工由十幾名到幾百名，企業(yè)產(chǎn)能與規(guī)模迅速擴大，

7、對企業(yè)內(nèi)部的管理要求日益提高，對市場資源的需求急速增加。但是公司的人才開發(fā)嚴重滯后于企業(yè)發(fā)展。所以員工的整體素質(zhì)偏低， 對企業(yè)缺乏足夠高的忠誠度。技術(shù)人員數(shù)量少且往往局限于日?，嵤碌奶幚?，缺乏足夠的時間與精力搞技術(shù)研究，因而新品的研發(fā)基本上處于停滯狀態(tài)。營銷人員大都是流通背景， 且缺乏必要的培訓(xùn)， 因而具備現(xiàn)代營銷知識的人才嚴重缺乏。市場開發(fā)能力不足已成為嚴重制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。員工培訓(xùn)情況1、培訓(xùn)的不足使得公司無法整體的提升員工的知識與技能，無法增強企業(yè)競爭力和凝聚力。具體情況如下：1）缺乏對新員工的培訓(xùn)， 造成新員工熟悉企業(yè)環(huán)境緩慢， 無法迅速適應(yīng)；2） 缺乏營銷技能培訓(xùn)造成市場人員不能充

8、分了解產(chǎn)品情況，沒有分析市場的能力；3） 缺乏技術(shù)知識培訓(xùn)造成研發(fā)人員不能進一步提升水平，公司的技術(shù)優(yōu)勢薄弱；4） 缺乏企業(yè)文化培訓(xùn)造成企業(yè)內(nèi)沒有明確的企業(yè)文化， 新進人員不能迅速融入到企業(yè)中，企業(yè)凝聚力弱化；5） 缺乏管理知識培訓(xùn)造成管理人員難以有效的行使管理職能；6） 缺乏對員工工作技能的培訓(xùn)造成員工工作上的配合不協(xié)調(diào)；7） 缺乏員工潛能開發(fā)與培訓(xùn)， 造成了開發(fā)個人潛能少， 難于滿足個人發(fā)展需要。2、 栗源公司對員工培訓(xùn)的層次不夠明確。3、具體表現(xiàn)在：1）在對新員工的培訓(xùn)上缺乏對公司文化、經(jīng)營哲學(xué)的基本培訓(xùn)和引導(dǎo)；2）在對員工的專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)方面，所提供的培訓(xùn)不能滿足員工的需要；3）

9、對員工的培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，員工無法通過參加培訓(xùn)來有效地提高專業(yè)技能和管理能力，從而限制了企業(yè)和個人的發(fā)展。3、栗源公司的培訓(xùn)體系沒有和員工的培訓(xùn)需求有效地結(jié)合起來，與員工缺乏有效的溝通，影響了培訓(xùn)的效果。具體表現(xiàn)為：1）員工不清楚可以參加和應(yīng)該參加哪些培訓(xùn)，造成了員工參加培訓(xùn)的被動性；2）培訓(xùn)的主辦者不了解員工的培訓(xùn)需求，所以造成對培訓(xùn)的效果缺乏評價；3）培訓(xùn)沒有考慮到公司培訓(xùn)體系和員工需求的統(tǒng)一，所以造成了培訓(xùn)沒有針對性。薪酬情況1、公司缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評價，不利于實現(xiàn) “自我公平” 和“內(nèi)部公平”。具體現(xiàn)狀為：1）只是艱苦的崗位有一定的補貼，獎金與崗位不掛鉤；2） 增減工資沒有依據(jù)；3）沒

10、有技術(shù)職稱及學(xué)術(shù)職稱體系；4 ）不同的專業(yè)程度之間在工資方面沒有差距，沒有評價的尺度；5）崗位工資的制定缺乏合理性；6）可替代型勞動和不可替代型勞動的區(qū)別不大。對關(guān)鍵的崗位和人員而言，公司的薪酬水平不具備競爭力，無法做到外部公平。對公司技術(shù)人員和高素質(zhì)人員等關(guān)鍵人員而言，公司的薪酬水平不具備競爭力。并且試用期時間太固定， 高素質(zhì)人才的試用期工資也沒有區(qū)別對待。所以許多高素質(zhì)人才試用期還未做滿就離開了公司。人員的選拔和合約管理栗源公司在人員的選拔、引進上，沒有一個明確的學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗和業(yè)績標準。在栗源公司的內(nèi)部，人員的選拔比較困難，具體原因如下：1、考核的不到位導(dǎo)致了公司員工不能合理流動，

11、無法以自然淘汰的方式選拔出公司所需人才。2、公司缺乏對員工的職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，造成了員工對自己的發(fā)展方向的不明確，造成了不思進取和本位思想的加重。3、公司缺乏對員工的跨部門業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，所以員工的技能大多比較單一，不利于公司對人才的跨部門提拔與使用。在員工的合約管理方面， 栗源公司與員工只有一份用工合同， 沒有其它的附加與保障條款。員工的福利及勞工關(guān)系情況栗源公司在福利方面， 只有在年終以 “紅包” 形式一次性發(fā)放的年終獎。在保險方面，只為約 30%的員工上了工傷保險。 其它福利如失業(yè)險、 醫(yī)療險、人身險與住房公積金等，現(xiàn)階段都沒有執(zhí)行。二、人力資源需求預(yù)測1、組織結(jié)構(gòu)檢查與分析。1、完善公

12、司組織架構(gòu)。1、公司組織架構(gòu)現(xiàn)狀分析：公司現(xiàn)行的組織架構(gòu)很有完備： 在組織結(jié)構(gòu)圖中， 沒有確定和區(qū)分出每個職能部門的權(quán)責(zé)。 部門之間的職責(zé)界定不清， 分工也不夠明確， 且在部門職能的設(shè)計上存在著重疊與空白。2 、組織架構(gòu)方案制訂原則：1）公司組織架構(gòu)的制定取決于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，而組織架構(gòu)的合理性則直接決定著公司的動作效率與效果。 組織結(jié)構(gòu)的過于簡化會導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明，工作負荷繁重，中高管理層疲于應(yīng)付日常事務(wù)， 阻礙公司的發(fā)展步伐；而組織的結(jié)構(gòu)的過于復(fù)雜又會導(dǎo)致管理成本的不斷增大， 工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉，員工人浮于事，組織整體效率下降等現(xiàn)象，也會阻礙公司的發(fā)展。2） 組織架

13、構(gòu)設(shè)計不是按現(xiàn)有組織架構(gòu)狀況的記錄，而是綜合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來一定時間內(nèi)公司運營的需要進行設(shè)計的。 因此，每一職能部門、每一工作崗位的確定都要經(jīng)過認真地論證和研究。3） 組織架構(gòu)注重的是可行性和可操作性，因為公司組織架構(gòu)是公司運營的基礎(chǔ)，也是部門編制、人員配置的基礎(chǔ)，組織架構(gòu)一旦確定，除經(jīng)公司董事會研究特批以外， 人力資源部對各部門的超出組織架構(gòu)的所有增編與增員要求一律有權(quán)予以拒絕。3 、具體的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示。圖 5栗源食品有限公司組織結(jié)構(gòu)圖2、建議崗位設(shè)置與人員配置。依據(jù)新構(gòu)建的公司的組織架構(gòu)圖，公司共設(shè)了88 個崗位，其中管理崗位53 個。具體的崗位設(shè)置情況詳見栗源食品有限公司組

14、織結(jié)構(gòu)圖與崗位設(shè)置。3、人力資源需求。對栗源員工的素質(zhì)調(diào)查情況見下圖：圖 6栗源公司員工素質(zhì)調(diào)查情況7% 0%5%15%73%比較高一般較差差高調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)顯示： 73%的員工認為公司的人員素質(zhì)一般，認為公司人員素質(zhì)高的人為 0%，認為比較高的只有5%。栗源公司作為板栗加工行業(yè)的龍頭企業(yè)，高素質(zhì)的人才明顯偏少。所以單就人才的需求來講，栗源公司需要各方面的人才。三、人力資源供給預(yù)測1、內(nèi)部人員擁有量預(yù)測栗源公司現(xiàn)有員工150 余名，但隨著公司組織機構(gòu)的調(diào)整和各部門間與部門內(nèi)部職能與權(quán)責(zé)的明淅， 公司將新增加人力資源部、 市場部等部門。 在崗位設(shè)置上將新增市場部經(jīng)理、市場專員、人力資源部經(jīng)理、人

15、事管理員、培訓(xùn)專員、考核薪酬專員、計劃調(diào)度員、審計員等崗位，所以公司的員工擁有量將超過160人。2 、外部人員供給量預(yù)測主要存在以下幾個方面的原因影響著外部人員的供給：1、地域差異性分析。優(yōu)勢：1）：栗源食品公司背鄰北京和天津兩大人才集散地，因而有著充足的人才供給來源。2）栗源公司地處河北遵化，有著充足的勞動力來源。劣勢：1）與京、津兩地同行業(yè)的企業(yè)相比較，栗源公司在薪資水平上對人才缺乏足夠的吸引力。2）遵化的位置比較偏僻，影響了對高素質(zhì)人才的吸引力。2 、國家大中專畢業(yè)生的分配情況分析。1999 年，國家的大中專院校實行了增幅達 60%的大規(guī)模擴招，而四年后的 2003，則恰恰是這批 99

16、年入學(xué)的本科生畢業(yè)的年份，所以大中專畢業(yè)生的就業(yè)壓力較往年相比大了許多。據(jù)國家勞動部的官方統(tǒng)計， 能在畢業(yè)的當(dāng)年內(nèi)找到工作的本科畢業(yè)生不到總數(shù)的70%，而所找工作與所學(xué)專業(yè)對口的則還不到總數(shù)的 30%。強大的就業(yè)壓力迫使大學(xué)畢業(yè)生開始變得現(xiàn)實起來。同時，伴隨著西部大開發(fā)的進一步深入，大學(xué)畢業(yè)生們的就業(yè)觀也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。很多名牌與重點大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生開始大量流向邊遠地區(qū)、民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，因為在這些地方，他們可以得到更大的發(fā)展空間。所以，在當(dāng)前的畢業(yè)生就業(yè)的大形勢下，栗源是完全可以吸引優(yōu)秀的大學(xué)生加盟的，關(guān)鍵是栗源的人力資源政策要有足夠的吸引力。3、全國范圍的人才供需狀況分析?，F(xiàn)在全國的薪酬水平

17、有所下降，企業(yè)完全可降低用人成本或在同等薪資水平上保持良好的薪資競爭力。3、栗源公司人力資源供給量預(yù)測。在栗源公司組織架構(gòu)進行調(diào)整后， 隨著人力資源部的成立和人力資源部門職能的運行，栗源公司的人力資源供給狀況將會逐漸好轉(zhuǎn)。但在至少半年的時間內(nèi)，公司的整體人力資源供給狀況不會發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。四、人員凈需求公司現(xiàn)階段最緊缺的人才類型是管理人員和營銷人員。這是因為：1）、銷售公司的銷售代表存在著很大的名額空缺，同時，在新的組織架構(gòu)中成立了市場部，專門用來從事營銷方案的制訂、產(chǎn)品促銷和品牌的宣傳與維護。從銷售公司的工作職能與工作性質(zhì)來分析，銷售代表最好具有市場營銷或其相關(guān)專業(yè)的中專學(xué)歷。而市場部需要經(jīng)理

18、一名，市場專員兩名。市場部經(jīng)理最好是市場營銷或企劃專業(yè)的大學(xué)本科以上學(xué)歷， 并具有 3 年以上的食品相關(guān)行業(yè)的營銷策劃工作以驗。 而市場專員則需要市場營銷或企劃專業(yè)的中專以上學(xué)歷，最好有 1 年以上的相關(guān)行業(yè)工作經(jīng)驗。說明：根據(jù)栗源公司的現(xiàn)狀，除個別崗位建議用具有本科以上學(xué)歷的人員外，大部分待招聘崗位的人員可用有一技之長的優(yōu)秀中專生和大專生。這是因為：本科生在要求得到較高的薪水的同時，各方面對企業(yè)的期望值都要高于?？粕鷮ζ髽I(yè)的期望值，所以在對企業(yè)的忠誠度上，本科生要低于中專生和大專生。2）栗源現(xiàn)階段急需各方面的管理從才，以適應(yīng)和推動新的組織機構(gòu)的運行，從而提高公司的整體管理素質(zhì)。3）設(shè)立人力資

19、源部是公司當(dāng)務(wù)之急要做的事情。人力資源部共設(shè)四個崗位：經(jīng)理、人事管理員、培訓(xùn)專員和考核薪酬專員。從人力資源部門的工作職能與性質(zhì)來看，人力資源部經(jīng)理最好具在大學(xué)本科學(xué)歷（人力資源相關(guān)專業(yè)）和三年以上的相關(guān)部門工作經(jīng)驗。而人事管理員、培訓(xùn)專員和考核薪酬員則可視具體情況放寬到中專以上學(xué)歷（人力資源相關(guān)專業(yè)） 。其它部門的人力資源需求則要大力增加中專和大專以上的高學(xué)歷人員， 從而提高整個公司的員工素質(zhì)。五、人力資源規(guī)劃的目標人力資源規(guī)劃目標之一：人力資源招聘與配置1、人力資源招聘與配置目標概述：人力資源部需要完成的人力資源招聘配置目標， 是基于公司在調(diào)整組織架構(gòu)和完善各部門職責(zé)、 職位劃分后的首要任務(wù)

20、。 因此，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內(nèi)容。 人力資源部要嚴格按公司需要和各部門要求完成此項工作。2、具體實施方案：1）計劃采取的招聘方式：以現(xiàn)場招聘會為主，兼顧網(wǎng)絡(luò)、報刊、獵頭、推薦等。其中現(xiàn)場招聘主要考慮：唐山地區(qū)（含遵化、薊縣）人才市場、三河人才市場。 必要時可以考慮北京、天津等。在每年的 6、 7 月份考慮各院校舉辦的應(yīng)屆生見面會等；網(wǎng)絡(luò)招聘主要以在前程無憂人才網(wǎng)、求職網(wǎng)、中國人才網(wǎng)、卓博人才網(wǎng)等（視具體情況而定）；報刊招聘主要以專業(yè)媒體和有針對性媒體如中國食品報等；獵頭薦才與熟人薦才視具體需求和情況確定。3 、實施目標注意事項：1 ） 招聘前應(yīng)做好準備工作： 與用人部門

21、溝通 , 了解特定需求；招聘廣告（招聘職位與要求）的撰寫要詳實、明確；公司宣傳品；一些必需的文具；招聘用表單；招聘人員的形象等。2）安排面試應(yīng)注意：面試方法的選定；面試官的選定；面試題的擬定；面試表單的填寫；面試官的形象；面試結(jié)果的反饋。4、目標責(zé)任人：第一責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理協(xié)同責(zé)任人：人事管理員人力資源規(guī)劃目標之二：培訓(xùn)與開發(fā)1、制訂原則：針對企業(yè)及員工的特點，并充分結(jié)合員工的需求來制定培訓(xùn)計劃。2、方案實施細則：人員類型主要工作培訓(xùn)內(nèi)容戰(zhàn)略管理、經(jīng)營過程控制、企業(yè)組織管理、組織高級管理人員擬訂戰(zhàn)略決策行為學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、人際溝通、管理方式的改變、人才培養(yǎng)等管理學(xué)基本知識、運作管理、

22、時間管理、管理溝公司經(jīng)營目標的具體執(zhí)行者，中層管理人員通、生產(chǎn)管理、管理能力開發(fā)、輔導(dǎo)員工制訂和起承上啟下的作用完成計劃等競爭對手先進產(chǎn)品/ 技術(shù)培訓(xùn)，食品行業(yè)應(yīng)用需求技術(shù)人員技術(shù)發(fā)明、設(shè)計、創(chuàng)新改造培訓(xùn)，生產(chǎn)管理技能培訓(xùn)競爭對手產(chǎn)品 /技術(shù)知識培訓(xùn)， 行業(yè)應(yīng)用需求培訓(xùn),市場人員銷售產(chǎn)品銷售技能培訓(xùn)新員工盡快達到崗位要求企業(yè)文化培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)3、尤其要重視對新員工的培訓(xùn)。1）對新員工培訓(xùn)的目的：使新員工了解企業(yè)的基本情況，掌握各項方針、政策、規(guī)章制度，理解企業(yè)的文化，盡早融合到員工隊伍中去，順利開始其職業(yè)生涯；使新員工盡早掌握工作要領(lǐng)和工作程序、方法，達到工作標準， 履行崗位職責(zé)。2）培訓(xùn)的內(nèi)

23、容及方式 :企業(yè)文化培訓(xùn)：利于員工很快適應(yīng)公司的價值觀企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、經(jīng)營方向等業(yè)務(wù)培訓(xùn)：學(xué)習(xí)相關(guān)行業(yè)、企業(yè)及有關(guān)工作崗位的業(yè)務(wù)知識、工作流程、工作要求A：由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及高級技術(shù)人員，為新員工開設(shè)專題講座，以案例形式講解本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動、 經(jīng)驗和教訓(xùn)，以使新員工掌握一些基本原則和工作要求，以便于新員工盡快適 應(yīng)工作。B：派遣素質(zhì)高、有經(jīng)驗的技術(shù)、管理人員以師帶徒的形式，對技術(shù)崗位、管理崗位的新員工給予具體、 細致、系統(tǒng)的指導(dǎo)， 使新員工盡快熟悉業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作方法。人力資源規(guī)劃目標之三：績效考核1、制訂目的：針對企業(yè)內(nèi)的不同崗位分別制定績效考評制度，目的在于考核科學(xué)，結(jié)果公正，能有效評

24、價員工績效，并利于進行激勵。2、方案實施細則：績效考核的激勵主要通過下面手段來實現(xiàn)：激勵方式可收到效果晉升給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足員工自我發(fā)展的需要加薪肯定員工的工作業(yè)績、能力、直接的與長期的表現(xiàn)獎勵鼓勵引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮上級的鼓勵和表揚令員工隨時感到受關(guān)注和尊重的簡單方法獎金肯定員工的工作業(yè)績的直接表現(xiàn)福利待遇激勵員工提高工作效率，避免出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象人力資源規(guī)劃目標之四：薪酬管理1、薪酬管理目標概述：根據(jù)公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢， 目前的薪酬管理制度在很大程度上制約著公司的人才隊伍建設(shè)， 對公司的造成了較大的影響。通過人力資源規(guī)劃對公司各階層人員現(xiàn)有薪資狀況的了解，本著“對內(nèi)體現(xiàn)公平性， 對外具有競爭力”的原則，要盡快建立公司科學(xué)合理的薪酬管理體系。2、薪酬方案的制訂原則：致力于解決三個 “公平”問題：即外部公平性、 內(nèi)部公平