項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊(cè)

1、第一部分 介紹與概述第1章 項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目：項(xiàng)目是一次性、多任務(wù)的工作，具有明確球頂?shù)拈_(kāi)始和結(jié)束日期、特定的工作范圍、預(yù)算和要達(dá)到的特定性能水平。項(xiàng)目干系人：在項(xiàng)目中有既定利益的任何人。客戶：項(xiàng)目交互成果的使用者。項(xiàng)目發(fā)起人：是實(shí)際命令執(zhí)行項(xiàng)目的人。項(xiàng)目經(jīng)理：對(duì)保證按時(shí)、按照預(yù)算、按照工作范圍以及按所需求的新能水平完成項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)的人。（在很多情況下，項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)很弱，不能完全控制這些結(jié)果）項(xiàng)目管理：對(duì)那些為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)必須執(zhí)行的活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、進(jìn)度和控制。項(xiàng)目工作必須在下列情況下完成：P達(dá)到預(yù)期的績(jī)效C在費(fèi)用（成本）和預(yù)算約束范圍內(nèi)T按時(shí)S符合指定的工作范圍大小。（P=優(yōu)良；C=便宜；T=

2、迅速）費(fèi)用是績(jī)效，時(shí)間，范圍的函數(shù)。C=f（P,T,S），C=2P+3T+4S當(dāng)P、T、S增加時(shí)，項(xiàng)目的費(fèi)用就會(huì)增加。隨著時(shí)間的推移，項(xiàng)目的范圍會(huì)增加，范圍增加不是以大的幅度而是以小的幅度增加，這種變化不一察覺(jué)，叫做“范圍蔓延”?？?jī)效目標(biāo)不僅僅是技術(shù)規(guī)范，他把客戶的需要變成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。雖然你滿足了進(jìn)度、預(yù)算、范圍的要求，但是不能滿足客戶的需要，這是導(dǎo)致失敗的一個(gè)重要原因。項(xiàng)目生命周期 項(xiàng)目生命周期包括4-6個(gè)階段6個(gè)階段：概念、定義、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)或施工、應(yīng)用和后評(píng)估。4個(gè)階段：概念、計(jì)劃、執(zhí)行和結(jié)束。概念：市場(chǎng)信息輸入、可行性研究、競(jìng)爭(zhēng)情況調(diào)查定義：具體目標(biāo)、建立PCTS目標(biāo)、質(zhì)量保證程序、建立控

3、制系統(tǒng)、建立項(xiàng)目組織、建立項(xiàng)目筆記設(shè)計(jì)：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)檢查、評(píng)估報(bào)告、修改成本績(jī)效目標(biāo)開(kāi)發(fā)：第一批產(chǎn)品、開(kāi)始銷(xiāo)售活動(dòng)、質(zhì)量控制程序應(yīng)用：安裝和現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、開(kāi)始從項(xiàng)目中裁員、開(kāi)始作廣告、修改錯(cuò)誤和重新設(shè)計(jì)后評(píng)估：最終裁員、最終“吸取教訓(xùn)”總結(jié)、最終報(bào)告、結(jié)束存在2個(gè)陷阱1. 將項(xiàng)目概念當(dāng)做項(xiàng)目定義，導(dǎo)致針對(duì)錯(cuò)誤的問(wèn)題制定出正確的解決方案。2. 后評(píng)估階段經(jīng)常半途而廢。項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目管理體系由7個(gè)組成部分，其中任何一個(gè)部分受到損害，項(xiàng)目的管理就會(huì)受到損害由下而上：第一層 1.人員體系：激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、談判、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通、決策人.是每件事情的基礎(chǔ)，與人交往是項(xiàng)目經(jīng)理必須執(zhí)行的一個(gè)大任務(wù)。往往項(xiàng)目經(jīng)理的

4、權(quán)利與責(zé)任不符，所以唯一辦法就是使用人際交往技能勸說(shuō)、影響、協(xié)商、有時(shí)是乞求第二層 1. 文化：價(jià)值、信念態(tài)度、行為、傳統(tǒng)文化文化沒(méi)有對(duì)和錯(cuò)、好和壞，但當(dāng)不同文化的人相互作用時(shí)，經(jīng)常會(huì)造成誤解、沖突和直接的爭(zhēng)斗。2. 組織：授權(quán)、責(zé)任組織組織權(quán)利3. 方法：CAD、建模進(jìn)度計(jì)劃方法第三層 1. 計(jì)劃：定義項(xiàng)目、指定戰(zhàn)略、指定進(jìn)度計(jì)劃根據(jù)控制的定義，如果沒(méi)有計(jì)劃，你就不可能進(jìn)行控制應(yīng)該做哪里2. 信息：歷史、現(xiàn)狀（成本、進(jìn)展、質(zhì)量）信息做到了哪里第四成 1. 控制：對(duì)照計(jì)劃?rùn)z查進(jìn)展、采取改正措施、審計(jì)績(jī)效?？刂剖峭ㄟ^(guò)對(duì)比你做到了哪里和你要做到哪里，并且對(duì)發(fā)現(xiàn)的偏差采取改正措施，從而得以實(shí)現(xiàn)的。第

5、三層的兩項(xiàng)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)控制擔(dān)當(dāng)了很重要的角色。第2章 一個(gè)項(xiàng)目管理模型項(xiàng)目管理模型項(xiàng)目管理是一種專(zhuān)業(yè)性地分析一項(xiàng)工作的方法，任何項(xiàng)目，無(wú)論其內(nèi)容、大小和復(fù)雜性，都應(yīng)遵循這種分析過(guò)程。項(xiàng)目管理的劉易斯方法步驟1：概念十分粗略，沒(méi)有對(duì)所確定的需求新型徹底分析，所有概念階段的下一步是定義階段。步驟2：定義問(wèn)題的方式?jīng)Q定了解決方案的可能性。在做任何計(jì)劃之前正確的定義問(wèn)題變得特別的重要。步驟3：對(duì)于許多項(xiàng)目，可以采用不只一種途徑達(dá)到所要求的結(jié)果。通過(guò)群策群力而制定一些可行戰(zhàn)略，從中選擇一個(gè)，這是普遍使用的方法。步驟4：一個(gè)戰(zhàn)略只有通過(guò)下面提問(wèn)所歸納的四個(gè)測(cè)試，能采被認(rèn)為是適合的。這些問(wèn)題不可能總有定

6、量答案，但是為了浪費(fèi)時(shí)間制定詳細(xì)計(jì)劃之前確定潛在的有問(wèn)題的地方，進(jìn)行分析非常重要。問(wèn)題1：績(jī)效、費(fèi)用、時(shí)間和范圍的要求能滿足嗎？問(wèn)題2：識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)可接受嗎？問(wèn)題3：結(jié)果可接受嗎？當(dāng)采取行動(dòng)解決一個(gè)問(wèn)題是，附帶的效果就可能出現(xiàn)，這是所采取行動(dòng)的非意想結(jié)果。問(wèn)題4：戰(zhàn)略通過(guò)力場(chǎng)分析了嗎？步驟5：以上各因素都可以嗎？有些非常善于分析的人，在做項(xiàng)目計(jì)劃這一步驟時(shí)，有時(shí)會(huì)陷入“分析癱瘓”。這些步驟的目的不是要識(shí)別可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及其后果，而是要評(píng)估那些最可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。步驟6：指定實(shí)施計(jì)劃現(xiàn)在，必須把這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成完成項(xiàng)目所需采取的具體步驟，這些步驟將確定做什么、誰(shuí)來(lái)做、多長(zhǎng)時(shí)間、費(fèi)用多少，等等。將客戶的

7、需求轉(zhuǎn)化為解決方案。步驟7：每個(gè)干系人都認(rèn)為計(jì)劃可行嗎？如果不能滿足客戶需求，則必須重新審查我們的戰(zhàn)略（步驟7a）。如果只是指定實(shí)施計(jì)劃出錯(cuò)，則返回步驟6，修改計(jì)劃以便讓所有干系人都滿意。步驟8：簽署項(xiàng)目計(jì)劃并建立項(xiàng)目筆記干系人簽署項(xiàng)目計(jì)劃，表示同意這一計(jì)劃。步驟9：執(zhí)行計(jì)劃工作的開(kāi)始，實(shí)施計(jì)劃是項(xiàng)目執(zhí)行階段各個(gè)步驟的指南。人們遇見(jiàn)問(wèn)題是容易忘記計(jì)劃而去糾正問(wèn)題，步驟10-13就是為了避免這一陷阱而設(shè)計(jì)的。步驟10：進(jìn)展可以嗎隨著工作的進(jìn)行，對(duì)執(zhí)行情況要進(jìn)行監(jiān)控。只有當(dāng)績(jī)效目標(biāo)達(dá)到了，才能使用掙值分析，只有達(dá)到客戶的要求，才能認(rèn)為達(dá)到了目標(biāo)。、步驟11：定義可以嗎這個(gè)檢查可確保我們?cè)谂θソ鉀Q

8、爭(zhēng)取的問(wèn)題，而不是錯(cuò)誤的問(wèn)題。步驟12：戰(zhàn)略可行嗎提問(wèn)一種實(shí)施困難是否是由有缺陷的戰(zhàn)略引起非常重要。步驟13：計(jì)劃可行嗎如果回答是否定的，我們就不得不改變實(shí)施計(jì)劃。如果回到是可能定，我們還在問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，就說(shuō)明現(xiàn)在計(jì)劃沒(méi)有被遵循。步驟14：所有工作都完成了嗎？只有在執(zhí)行步驟中保持返回循環(huán)，意思是，在執(zhí)行過(guò)程我，我們監(jiān)控進(jìn)度，必要時(shí)采取修改措施等等。步驟15：進(jìn)行最終的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)檢查掌握什么做的好，什么可以改進(jìn)，以便在以后的項(xiàng)目中取得進(jìn)步。步驟16：結(jié)束項(xiàng)目寫(xiě)好最終報(bào)告。第二部分 項(xiàng)目計(jì)劃第3章 項(xiàng)目計(jì)劃概述項(xiàng)目計(jì)劃和客戶需求當(dāng)今和會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之首要是必須滿足客戶需求。首先，要確定誰(shuí)是客戶質(zhì)量功能展開(kāi)

9、（QFD）是一種用于把客戶需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)特性的方法。項(xiàng)目筆記下面是每個(gè)計(jì)劃都應(yīng)該包括的事項(xiàng)，也是當(dāng)項(xiàng)目筆記開(kāi)始形成時(shí)應(yīng)該有的事項(xiàng)：·問(wèn)題說(shuō)明。·項(xiàng)目使命說(shuō)明對(duì)大項(xiàng)目是正式的，對(duì)小項(xiàng)目是非正式的。·項(xiàng)目策略，并有支持性的SWOT分析（強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅）。·項(xiàng)目目標(biāo)。·QFD分析的文檔，或者把客戶需求轉(zhuǎn)化成解決方案的其他措施辦法。·項(xiàng)目范圍的說(shuō)明。·契約要求：所有可交付成果的清單報(bào)告、硬件、軟件等等。·所要滿足的終端事項(xiàng)規(guī)范建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、政府規(guī)定等等。·工作分解結(jié)構(gòu)。·進(jìn)度計(jì)劃：應(yīng)該制定出里

10、程碑和工作進(jìn)度計(jì)劃·所需資源人員、設(shè)備、材料和設(shè)施，這些必須與進(jìn)度計(jì)劃一起規(guī)定，可以采用用量負(fù)荷圖。·控制系統(tǒng)。·主要貢獻(xiàn)者：使用線性負(fù)責(zé)表。·風(fēng)險(xiǎn)分析與可行的應(yīng)急措施。工作說(shuō)明（SOW）是可選的。簽署計(jì)劃一旦計(jì)劃制定出來(lái)，應(yīng)該送交項(xiàng)目干系人簽署。·如果干系人是貢獻(xiàn)者，其簽字可說(shuō)明他對(duì)貢獻(xiàn)的承諾、對(duì)工作范圍的同意、接受規(guī)范是有效的等等。·如果干系人是客戶，其簽字可說(shuō)明他同意項(xiàng)目所要完成的內(nèi)容，該內(nèi)容可滿足她的需要。·如果干系人是財(cái)務(wù)人員，說(shuō)明他同意按時(shí)間和規(guī)定的比率為項(xiàng)目提供資金。應(yīng)該在一個(gè)計(jì)劃?rùn)z查會(huì)議上簽署。計(jì)劃改變按標(biāo)準(zhǔn)

11、變更程序，井井有條地進(jìn)行變更。原則：計(jì)劃編制的第一條原則是做好準(zhǔn)備重新計(jì)劃！·只有在發(fā)生重大偏差時(shí)，才應(yīng)該做出變更。重大變更通常用關(guān)于原始目標(biāo)的百分比容限制規(guī)定。·變更控制對(duì)保護(hù)每個(gè)人不受范圍蔓延的影響很有必要。·變更的原因應(yīng)該做成文檔，以便計(jì)劃以后的項(xiàng)目時(shí)參考。計(jì)劃編制的定義計(jì)劃是對(duì)下列問(wèn)題的回答：·必須做什么？·應(yīng)該怎樣做？·將由誰(shuí)來(lái)做？·什么時(shí)候必須做完？·它要花費(fèi)多少費(fèi)用？·它需要做得有多好？有效進(jìn)行計(jì)劃編制的建議（1） 對(duì)計(jì)劃進(jìn)行計(jì)劃：計(jì)劃會(huì)議要計(jì)劃好?。?） 確保實(shí)施計(jì)劃的人員參與準(zhǔn)備計(jì)劃。（

12、3） 有重新計(jì)劃的準(zhǔn)備。沒(méi)有預(yù)計(jì)到的障礙毫無(wú)疑問(wèn)地會(huì)出現(xiàn)。（4） 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，更多地預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生的可能障礙。制定出B計(jì)劃，當(dāng)A計(jì)劃不行時(shí)備用。B計(jì)劃于A計(jì)劃的弱點(diǎn)要不同。（5） 無(wú)論做什么都要制定出目的的定義，從這一點(diǎn)開(kāi)始工作。（6） 用工作分解結(jié)構(gòu)把工作分成較小的塊。分階段計(jì)劃編制當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)歷一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)間周期，或者就所要采用方法存在很大不確定性時(shí)，不可能對(duì)長(zhǎng)期事項(xiàng)計(jì)劃得很詳細(xì)?？刹捎玫姆绞绞牵瑢?duì)短期事項(xiàng)詳細(xì)計(jì)劃，隨著每個(gè)階段完成，在詳細(xì)計(jì)劃下一個(gè)階段。第4章 決定不許做什么：定義你的十使命、前景、目標(biāo)和目的有兩種后患無(wú)窮的情況十分普遍第一種是：人們相信自己知道要做什么，所以認(rèn)為沒(méi)有任何理

13、由要花費(fèi)時(shí)間去搞清楚問(wèn)題、使命和前景。第二種時(shí)：溝通不暢，項(xiàng)目經(jīng)理吧使命告訴土堆并認(rèn)為大家理解了，實(shí)際上他們并不理解。針對(duì)第二種：溝通問(wèn)題通常是“艾比利尼悖論”，是虛假合意，造成了管理“不同意”的失敗！使命和前景的區(qū)別沒(méi)有一個(gè)對(duì)問(wèn)題、前景和任務(wù)的共同理解，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不可能成功。定義問(wèn)題如果發(fā)起人錯(cuò)誤的定義了問(wèn)題，完成使命就一點(diǎn)也不能解決它，因?yàn)檫@個(gè)原因，一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須從獲得對(duì)所要解決問(wèn)題的清晰理解開(kāi)始。獲得對(duì)問(wèn)題的共同理解的唯一好辦法是，參與定制一個(gè)正式說(shuō)明。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常是“艾比利尼悖論”的受害者。解決問(wèn)題的唯一方法是，制作一個(gè)正式說(shuō)明，以這種方式與人們一起工作，使每位成員都有機(jī)會(huì)測(cè)驗(yàn)其對(duì)正在進(jìn)行

14、事情的理解。使命說(shuō)明的重要性一個(gè)使命說(shuō)明為設(shè)立目標(biāo)和目的、制定決策、采取行動(dòng)、雇傭人員等等奠定了基礎(chǔ)。使命確定的過(guò)程進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目總是為了達(dá)到一個(gè)目的、解決一個(gè)問(wèn)題或者滿足組織的一種需要。原始概念前景，是出發(fā)點(diǎn)。需求說(shuō)明和前景結(jié)合起來(lái)，我們就得到了使命；問(wèn)題的定義就是：你達(dá)到的與你想達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，其間會(huì)遇到阻止順利引動(dòng)以縮小差距的障礙。正式的使命說(shuō)明一個(gè)使命說(shuō)明應(yīng)該回答兩個(gè)問(wèn)題：（1） 我們將要做什么？（2） 我們僬僥為誰(shuí)做？通過(guò)該過(guò)程的工作，團(tuán)隊(duì)積極參與起草使命說(shuō)明，這樣就避免了艾比利尼悖論。寫(xiě)使命說(shuō)明的步驟：1. 沒(méi)人準(zhǔn)備一份個(gè)人關(guān)于該團(tuán)隊(duì)基本使命的說(shuō)明。2. 將這些說(shuō)明進(jìn)行比較，確

15、定并解決差異，以便管理他們。3. 團(tuán)隊(duì)綜合個(gè)人意見(jiàn)，達(dá)成合意后寫(xiě)入團(tuán)隊(duì)的使命說(shuō)明。4. 團(tuán)隊(duì)審查和評(píng)議這次會(huì)議，以便改進(jìn)將來(lái)的會(huì)議。5. 公布使命說(shuō)明，使每位成員都得到一份。制定良好目標(biāo)的指南寫(xiě)出目標(biāo)的好處：第一，寫(xiě)出目標(biāo)的制度會(huì)博士你再自己的頭腦中澄清它們。第二，如果目標(biāo)是書(shū)面的，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都能得到并定期參考它們。第三，參考書(shū)面的目標(biāo)有助于團(tuán)隊(duì)成員解決要做什么的觀點(diǎn)分歧清晰定義目標(biāo)需滿足下面的條件：·它們是具體的，即不是含混模糊的說(shuō)明。·它們是能達(dá)到的，即他們是為了團(tuán)隊(duì)的總目的。·它們?cè)诳赡艿姆秶鷥?nèi)是可評(píng)估的。·它們適合上級(jí)組織的目標(biāo)。·當(dāng)

16、可能的時(shí)候，用可交付成果的形式來(lái)說(shuō)明?？山桓冻晒ㄔu(píng)估報(bào)告、書(shū)面建議等等。·它們是可理解的，即能被理解。·它們是現(xiàn)實(shí)的，是你應(yīng)該做的事情。·它們?cè)诳赡艿某潭壬嫌袝r(shí)間限制。·它們是可得到的。·它們規(guī)定了單一的最終結(jié)果。關(guān)于定義的一個(gè)要點(diǎn)目標(biāo)：是一種想要的結(jié)果狀態(tài)，你目前在A點(diǎn)并想到B點(diǎn)。任務(wù)：是你為達(dá)到最終的目的所進(jìn)行的行動(dòng)。決定必須進(jìn)行什么任務(wù)或行動(dòng)以達(dá)到一個(gè)目標(biāo)，是解決問(wèn)題或計(jì)劃 的一部分內(nèi)容。說(shuō)明不應(yīng)該規(guī)定怎樣達(dá)到一個(gè)目標(biāo)，這會(huì)把你固定在可能不是最好的方法上，把解決問(wèn)題的過(guò)程與制定目標(biāo)分開(kāi)。建立優(yōu)先級(jí)做正確的事情比正確地做事情更重要。彼得

17、·德魯克在其他目標(biāo)到達(dá)之前必須完成的目標(biāo)，叫做輸入目標(biāo)。優(yōu)先級(jí)矩陣考慮有6個(gè)備選方案必須要排序：（1） 安裝新的磨床。（2） 為X產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)的試驗(yàn)程序。（3） 為Y職位招聘人員。（4） 對(duì)查理的工作水平進(jìn)行評(píng)價(jià)。（5） 為Z部件尋找第二個(gè)貨源。（6） 檢查質(zhì)量部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)溫文件。第5章 制定項(xiàng)目戰(zhàn)略制定項(xiàng)目戰(zhàn)略與戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃是一個(gè)組織定義在未來(lái)幾年里將要發(fā)展到哪里的一種努力。制定項(xiàng)目戰(zhàn)略，是努力制定出完成一個(gè)項(xiàng)目使命的最好方法。我們最好的競(jìng)賽計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)：在戰(zhàn)斗中或近距離面對(duì)敵人時(shí)安排力量的藝術(shù)。戰(zhàn)略：安排和指揮大規(guī)模軍事活動(dòng)和戰(zhàn)役執(zhí)行，是執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的模式。用口頭語(yǔ)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略就是一個(gè)“

18、競(jìng)賽計(jì)劃”，一個(gè)達(dá)到我們主要目標(biāo)的總體方法。只有在一個(gè)組織的使命和目標(biāo)確定之后，才能確定戰(zhàn)略。所有計(jì)劃都是為了滿足目標(biāo)，戰(zhàn)略只是計(jì)劃的粗要概要。在制定一個(gè)戰(zhàn)略時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須回答兩個(gè)基本問(wèn)題：·我們將要做什么？·我們將要怎樣做？我們明白了項(xiàng)目所要實(shí)現(xiàn)的事情（問(wèn)題、使命和前景），就可以進(jìn)入怎樣做（戰(zhàn)略）階段了。戰(zhàn)略計(jì)劃必須是過(guò)程中清晰的一部分，沒(méi)有制定出一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，實(shí)施計(jì)劃必定會(huì)受到損害。時(shí)間因素也很重要：如果戰(zhàn)略計(jì)劃制定得太早，可能會(huì)粗略而無(wú)用（因?yàn)槿狈Τ浞中畔ⅲ?；如果制定得太晚，則決定已經(jīng)做出而限制了可能的選擇。（總體步驟中的3、4）戰(zhàn)略計(jì)劃模型戰(zhàn)略計(jì)劃模型中的活動(dòng)沒(méi)

19、有特定順序。SWOT分析：規(guī)定團(tuán)隊(duì)要檢查公司的強(qiáng)勢(shì)（Strengths）和弱勢(shì)（Weaknesses），以及環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）進(jìn)行分析環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政府、法律、地理、社會(huì)。組織方面的因素：評(píng)價(jià)組織的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)在制定戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)是一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容。經(jīng)理們傾向于對(duì)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)樂(lè)觀而對(duì)弱勢(shì)有點(diǎn)盲目。要檢查的因素包括：人員專(zhuān)業(yè)水平、人力關(guān)系、物質(zhì)資源、對(duì)所進(jìn)行計(jì)劃項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)、公司狀況、高級(jí)管理層的態(tài)度、雇員的素質(zhì)、企業(yè)的市場(chǎng)位置、多出設(shè)計(jì)或不能達(dá)到目標(biāo)日期的趨勢(shì)和組織按照保證向項(xiàng)目提供資源的承諾。干系人的期望：干系人的期望對(duì)項(xiàng)目的成功或失敗有很大影響。

20、制定項(xiàng)目戰(zhàn)略考可森列出的12中可能的戰(zhàn)略：1、 面向施工。2、給予資金。3、政府。4、設(shè)計(jì)。5、客戶/承包商。6、技術(shù)。7、委托。8、費(fèi)用、質(zhì)量和時(shí)間（這些因素互相聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)一方會(huì)減弱另一方）。9、資源。10、規(guī)模。11、應(yīng)急。12被動(dòng)的（不采用戰(zhàn)略，憑著感覺(jué)走）。進(jìn)行SWTO分析·我們有什么強(qiáng)勢(shì)？我們應(yīng)該怎樣利用它們？·我們有什么弱勢(shì)？我們應(yīng)該怎么將其影響減到最??？·我們有什么機(jī)會(huì)？該怎樣重視它們？·存在什么威脅可能會(huì)組織我們到達(dá)目標(biāo)（技術(shù)障礙、競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)和企業(yè)內(nèi)部人員價(jià)值等，不一定與風(fēng)險(xiǎn)一樣）？·我們能做什么以克服或避開(kāi)所確認(rèn)的障礙？第6章

21、制定實(shí)施計(jì)劃一旦開(kāi)始制定實(shí)施計(jì)劃的工作，總做分解結(jié)構(gòu)(WBS)就成為了項(xiàng)目管理中最重要的工具。計(jì)劃是生死攸關(guān)的！6.1 編制和使用工作分解結(jié)構(gòu)每個(gè)項(xiàng)目都能從工作分解結(jié)構(gòu)中獲益，其理由是：忘記做某個(gè)關(guān)鍵事情是項(xiàng)目失敗的主要原因！工作分解結(jié)構(gòu)可以確定所有的任務(wù)，并且可以在制定其他計(jì)劃之前，可以使左右的干系人能夠?qū)彶榉纸饨Y(jié)構(gòu)內(nèi)容的完整性。項(xiàng)目失敗的另一個(gè)主要原因是：粗略估算成為目標(biāo)。工作分解結(jié)構(gòu)的形式（WBS）工作分解結(jié)構(gòu)有兩種通用的形式：一種類(lèi)似于組織機(jī)構(gòu)圖，只不過(guò)方框表示工作活動(dòng)而不是表示結(jié)構(gòu)，也可以認(rèn)為就是組織機(jī)構(gòu)圖；第二種工作分解結(jié)構(gòu)形式是直線縮排的，是直接明了的活動(dòng)清單。典型的工作分解結(jié)構(gòu)

22、有6級(jí)，多余6級(jí)也是完全可以接受的。1大項(xiàng)目 2項(xiàng)目 3任務(wù) 4子任務(wù)5工作包 6活動(dòng)層次把工作分解結(jié)構(gòu)編程一個(gè)物品清單，這是人們?cè)趯W(xué)著編制工作分解結(jié)構(gòu)時(shí)會(huì)陷入的一個(gè)誤區(qū)。做WBS的另一個(gè)誤區(qū)是，試圖按順序思考，準(zhǔn)備好方框下面的東西，做方框中的工作之前必須做好這些東西。6.2 工作分解結(jié)構(gòu)概述·最多使用20個(gè)層次，多于20層是過(guò)度的。對(duì)于一些較小項(xiàng)目，4-6層一般就足夠了。·工作分解結(jié)構(gòu)中的支路沒(méi)有必要全都分解到同一層次，即你不必把機(jī)構(gòu)強(qiáng)行做成對(duì)稱(chēng)的。·一個(gè)子任務(wù)下所有第5層的工作包都完成后，該子任務(wù)才完成，除了這種意思之外，工作分解結(jié)構(gòu)不顯示工作順序。（工作分解

23、結(jié)構(gòu)不顯示工作順序，在制定計(jì)劃時(shí)菜決定順序）·制定工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該在對(duì)任務(wù)制定計(jì)劃和分配資源之前做，目的是，首先確認(rèn)所有要做的工作，然后考慮由誰(shuí)來(lái)做、用多少時(shí)間和花費(fèi)多少費(fèi)用。·工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該由對(duì)工作了解的人員編制，該規(guī)則適用于涉及多個(gè)專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目。分解一個(gè)項(xiàng)目，分解到能夠做出所要求準(zhǔn)確程度的估算這樣的層次就可以了，這需要精心計(jì)劃。（計(jì)劃到你能夠管理的詳細(xì)程度為止，不用比這更詳細(xì)）·任務(wù)的工時(shí)不應(yīng)超過(guò)4-6星期·對(duì)于設(shè)計(jì)或軟件編程的情況，工時(shí)不應(yīng)超過(guò)1-3星期。（必須在太詳細(xì)和不太詳細(xì)之間權(quán)衡）6.3 估算時(shí)間、費(fèi)用和資源需求原則：一項(xiàng)準(zhǔn)確的估算是一種矛

24、盾修飾法。如果不管理好估算問(wèn)題，項(xiàng)目就永遠(yuǎn)不能按時(shí)和在預(yù)算內(nèi)完成。在一個(gè)項(xiàng)目中，會(huì)出現(xiàn)十分類(lèi)似的過(guò)程，如果一個(gè)任務(wù)被重復(fù)進(jìn)行了許多次，就會(huì)知道品均工時(shí)，在擁有一定資源做該項(xiàng)工作的前提下，該平均值可以作為估算的基礎(chǔ)。高于平均值：增補(bǔ)估算；原則：隨著成功的概率越來(lái)越接近100%，該項(xiàng)目得到資金的概率越來(lái)越接近0。項(xiàng)目估算的一個(gè)假定是：沒(méi)有特殊規(guī)定，就要使用平均工時(shí)。所有的過(guò)程都會(huì)變動(dòng)，這是一個(gè)自然法則，不能被放在一邊，改進(jìn)技術(shù)的目的正是要減少變化。但是永遠(yuǎn)不能把變化減小到零。（帕金森法則：工作會(huì)一直延伸到所允許的時(shí)間。）為減少風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行增補(bǔ)是正確的，單必須以一個(gè)任務(wù)為基礎(chǔ)，明確地算出增補(bǔ)，否則，項(xiàng)

25、目經(jīng)理會(huì)假設(shè)每位團(tuán)隊(duì)成員提供的都是平均工時(shí)估算，接著在項(xiàng)目的頂層加上一些增補(bǔ)。6.4 估算中的其他因素對(duì)一項(xiàng)活動(dòng)算出平均預(yù)計(jì)工時(shí)，是基于這樣的假定：工作于之前做過(guò)的幾乎相同，所配備的執(zhí)行任務(wù)的人員具有確定的技能水平。經(jīng)驗(yàn)與完成工作的速度并沒(méi)有直接聯(lián)系，實(shí)際上并不能確定經(jīng)驗(yàn)豐富的人與經(jīng)驗(yàn)較少的人相比做工作更快。對(duì)于個(gè)人施加壓力，其作用只能達(dá)到某一限度。如果對(duì)一項(xiàng)任務(wù)的經(jīng)驗(yàn)很少，可用最近完成任務(wù)的經(jīng)驗(yàn)做比較，把預(yù)計(jì)工時(shí)向上調(diào)整。如果是在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏鳛榛A(chǔ)，那么用PERT方法可能比較合適，另一種可能是采用德?tīng)柗疲―elphi）方法或者其他方法，例如合意估算法。6.41 合意估算法合意估算法，是由幾個(gè)

26、了解所要做工作的人獨(dú)立估算任務(wù)的工時(shí)，然后，讓他們?cè)谝黄鹫f(shuō)出各自的估算。當(dāng)估算接近時(shí)，使用一個(gè)平均值。如果存在很大差別，要討論這些差別。優(yōu)點(diǎn)：1、 各種不同觀點(diǎn)都得到討論，所以減少了忽略某件事情的可能性；2、 任何人都不會(huì)在估算的責(zé)任陷阱里，所以如果實(shí)際需要的時(shí)間偏離了目標(biāo)，沒(méi)有人會(huì)受到責(zé)備；3、 每個(gè)人通過(guò)這一過(guò)程都學(xué)到了更多關(guān)于估算的東西。6.4.2 平均表沒(méi)有可以的平均表的項(xiàng)目，必須通過(guò)保留以前的項(xiàng)目記錄，形成歷史數(shù)據(jù)。一個(gè)組織，通過(guò)用規(guī)定的方法做工作，并保留實(shí)際的工作時(shí)間記錄，可以建立數(shù)據(jù)庫(kù)，用來(lái)極大的改進(jìn)未來(lái)項(xiàng)目的估算。6.5 用科目表為工作分解結(jié)構(gòu)編碼跟蹤費(fèi)用的工具就是科目表。項(xiàng)目

27、中每個(gè)計(jì)劃任務(wù)，都被分配連一個(gè)科目表號(hào)碼，當(dāng)人們執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，會(huì)填寫(xiě)一份時(shí)間報(bào)告，說(shuō)明他們用了多少小時(shí)和完成了多少工作。6.6 線性責(zé)任表標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔形，描述一個(gè)組織在某一時(shí)間的存在狀態(tài)。項(xiàng)目中相互作用的一個(gè)共性困難是，某人做出單方面決定會(huì)影響一個(gè)或更多的其他團(tuán)隊(duì)成員。第三部分 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃第7章 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制。關(guān)于進(jìn)度計(jì)劃，真正的重點(diǎn)時(shí)為在最短的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目，找出并盡可能多的活動(dòng)方法。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制既是一門(mén)科學(xué)，又是一門(mén)藝術(shù)。它科學(xué)的一面表現(xiàn)在，確定網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑中的浮動(dòng)時(shí)間，并涉及通過(guò)剔除非工作時(shí)間（如周末和個(gè)人休假）來(lái)確定日歷日期。在實(shí)踐中，還涉及到資源的

28、平衡，以避免發(fā)生大的峰值和谷值。最后通過(guò)如Risk這樣的程序?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目的各條路徑進(jìn)行馬爾可夫分析，以確定最差的情況，以便經(jīng)理們對(duì)無(wú)法控制的可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的事情進(jìn)行計(jì)劃。藝術(shù)的一面表現(xiàn)在編制可操作的進(jìn)度計(jì)劃中。關(guān)于進(jìn)度計(jì)劃，真正的重點(diǎn)時(shí)為在最短的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目，找出并盡可能多的活動(dòng)方法。進(jìn)度計(jì)劃真正的挑戰(zhàn)時(shí)藝術(shù)而不是科學(xué)。對(duì)于大多數(shù)項(xiàng)目而言，有許多種進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)可以完成工作。某些網(wǎng)絡(luò)可能比其他的好一些，但對(duì)于你的項(xiàng)目你永遠(yuǎn)也不能確定自己已經(jīng)找到連一種最好的網(wǎng)絡(luò)。沒(méi)有一個(gè)人能把100%的時(shí)間用到工作上。通常情況最多為80%左右，因?yàn)槿藗冃枰菹ⅲ╝pecsonal factor），他們會(huì)因疲勞而

29、導(dǎo)致生產(chǎn)率降低（fatigue），并且他們會(huì)因等待其他人而停工（delays），這些稱(chēng)為PF&D因素，這種因素會(huì)降低工人的利用率。大多數(shù)情況下，80%都是較高的，尤其是對(duì)于知識(shí)人員。他們不得不參加一些非直接用于完成工作的會(huì)議，他們必須與客戶交流，做一些非項(xiàng)目工作等等。對(duì)于這些人員，利用率很少能超過(guò)50%。除非項(xiàng)目經(jīng)理掌握實(shí)際的人員利用率，否則進(jìn)度計(jì)劃很可能會(huì)過(guò)于樂(lè)觀。1983年，在2小時(shí)45分鐘內(nèi)建成連一棟2000平方英尺的房子，創(chuàng)造連世界記錄！只有利用真正的進(jìn)度計(jì)劃才能做到。怎樣完成項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃前序任務(wù)完成后，才能進(jìn)行后序任務(wù)，這時(shí)就發(fā)生了邏輯關(guān)系。當(dāng)一個(gè)人需要完成某項(xiàng)任務(wù)才能進(jìn)行下

30、一項(xiàng)任務(wù)的情況下，便存在資源依賴關(guān)系。如果你想確定一個(gè)項(xiàng)目的絕對(duì)最少時(shí)間，你可以并行所有能并行的任務(wù)并對(duì)其他任務(wù)進(jìn)行邏輯排序。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是概率性的，不是確定性的。實(shí)用的建議建立進(jìn)度計(jì)劃最簡(jiǎn)單的方法是使用一張大白板和一些留言帖。如果一項(xiàng)任務(wù)沒(méi)有前序，它將是一個(gè)開(kāi)始任務(wù)；如果沒(méi)有后序，它將是一個(gè)結(jié)束任務(wù)。第8章 進(jìn)度計(jì)劃計(jì)算8.1 例子絕大多數(shù)項(xiàng)目設(shè)定一個(gè)結(jié)束時(shí)間。而且，由于融資、規(guī)范、或資源尚未確定，時(shí)常設(shè)定一個(gè)強(qiáng)制開(kāi)始時(shí)間。而進(jìn)度計(jì)劃不會(huì)正巧滿足這兩個(gè)時(shí)間。項(xiàng)目太長(zhǎng)，我們必須設(shè)法壓縮它。8.11 網(wǎng)絡(luò)的假設(shè)和約定ES：最早開(kāi)始時(shí)間 EF：最早結(jié)束時(shí)間 LS：最晚開(kāi)始時(shí)間LF：最晚結(jié)束時(shí)間8.

31、12 正推計(jì)算法經(jīng)過(guò)正推計(jì)算認(rèn)識(shí)到，不知道造成項(xiàng)目延誤的關(guān)鍵路徑是哪一條。為了找到這條路徑，我們必須對(duì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行逆推計(jì)算。8.13 逆推計(jì)算法逆推計(jì)算有兩種方式：一種是對(duì)項(xiàng)目強(qiáng)加一個(gè)常量的最晚完成時(shí)間（LF），在該時(shí)間之前項(xiàng)目必須完成。如果這樣，項(xiàng)目中的最長(zhǎng)路徑就會(huì)有負(fù)浮動(dòng)時(shí)間。浮動(dòng)時(shí)間=LF-EF 或者 浮動(dòng)時(shí)間=LS-ES如果一條路徑或一項(xiàng)活動(dòng)具有0浮動(dòng)，我們稱(chēng)其為關(guān)鍵路徑。當(dāng)浮動(dòng)時(shí)間為負(fù)值時(shí)，該路徑可以認(rèn)為是超臨界的，并且為滿足項(xiàng)目設(shè)定的完成時(shí)間，負(fù)浮動(dòng)時(shí)間的量就是我們要壓縮的量。另一種方式是讓項(xiàng)目的最晚完成時(shí)間等于最早完成時(shí)間。如果這樣就會(huì)有一條路徑其浮動(dòng)時(shí)間為0，既關(guān)鍵路徑，我們就中精

32、力壓縮該路徑上任務(wù)的歷時(shí)，并且這是首先要講的程序。逆推法的規(guī)律是，我們要讓前序任務(wù)的最晚完成時(shí)間（LF）小于后續(xù)任務(wù)的最晚開(kāi)始時(shí)間（LS）。減少活動(dòng)歷時(shí)如果你想減少關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的歷時(shí)，可以采取下列措施之一：（1） 增加資源?？梢栽黾尤藛T或讓工作人員每天多工作幾小時(shí)。（2） 減小任務(wù)范圍。（3） 降低工作質(zhì)量。這是不希望出現(xiàn)的，如果按時(shí)完成，工作人員壓力很大，他們可能會(huì)這樣做。（4） 改變工作工藝。如果這些方法都不行，你可以改變網(wǎng)絡(luò)圖以便更多的事情可以并行或重疊。作為項(xiàng)目經(jīng)理，為滿足項(xiàng)目完成時(shí)間，你很可能要求人員加班。這是一個(gè)非常壞的習(xí)慣。如果你遇到延誤問(wèn)題，加班不僅不能使項(xiàng)目“擺脫”延誤，還

33、可能增加延誤的可能。強(qiáng)制完成計(jì)算法工作重疊8.2 非工作時(shí)間對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的影響第9章 資源強(qiáng)制進(jìn)度計(jì)劃9.1 無(wú)限資源假定如果項(xiàng)目經(jīng)理不能解決資源分配問(wèn)題，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃就不會(huì)成功。9.2 有限資源對(duì)進(jìn)度計(jì)劃浮動(dòng)時(shí)間的影響當(dāng)存在資源限制時(shí)，通過(guò)常規(guī)關(guān)鍵路徑分析所確定的浮動(dòng)時(shí)間可能不得不用于避免資源過(guò)載。如果一個(gè)任務(wù)歷時(shí)基于所應(yīng)用的資源，通過(guò)資源調(diào)配，活動(dòng)歷時(shí)調(diào)整，我們就可能得到一個(gè)較好的進(jìn)度計(jì)劃。這是可變歷時(shí)法。為了分配資源，必須明確項(xiàng)目可用資源以及每項(xiàng)活動(dòng)所需資源的數(shù)量。然后軟件進(jìn)行計(jì)劃工作，防止資源過(guò)載。9.3 時(shí)間關(guān)鍵和資源關(guān)鍵的平衡9.4 專(zhuān)用人員的進(jìn)度計(jì)劃第10章 應(yīng)用PERT編制進(jìn)度計(jì)

34、劃10.1 PERT和CPM的比較CPM 關(guān)鍵路徑法CPM的活動(dòng)歷時(shí)估算通常以歷時(shí)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，并且采用以往項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)的平均值。如果一個(gè)項(xiàng)目包裹的絕大多數(shù)活動(dòng)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，唯一的解決辦法就是做出最好的猜測(cè)。PERT系統(tǒng)的基礎(chǔ)是假設(shè)估算是不確定的，因此談到的是活動(dòng)歷時(shí)的方位和活動(dòng)歷時(shí)在該范圍的概率，而不是假定該活動(dòng)將在固定時(shí)間內(nèi)完成。10.2 經(jīng)驗(yàn)頻率分布10.3 三種時(shí)間估算的PERT系統(tǒng)a：樂(lè)觀時(shí)間：如果活動(dòng)在實(shí)質(zhì)相同條件下重復(fù)執(zhí)行，20次中僅可能出現(xiàn)一次比這一時(shí)間更短的時(shí)間。m：最可能時(shí)間：分布中最常見(jiàn)的時(shí)間值，或比其他值更可能出現(xiàn)的值。b：悲觀時(shí)間：如果活動(dòng)在實(shí)質(zhì)相同條件下重復(fù)執(zhí)行，20

35、次中僅可能出現(xiàn)一次比這一時(shí)間更長(zhǎng)的時(shí)間。10.4 PERT計(jì)算為了結(jié)合這三種估算，計(jì)算出活動(dòng)的期望平均歷時(shí)，PERT開(kāi)發(fā)者根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)原理導(dǎo)出了一個(gè)公式。t = （a+4m+b）/6t ：期望時(shí)間 a ：樂(lè)觀時(shí)間 m ：最可能時(shí)間 b ：悲觀時(shí)間10.5 估算計(jì)劃完成的概率估算標(biāo)準(zhǔn)偏差的表達(dá)式如下： s =（b-a)/6 s ：是期望時(shí)間t 的標(biāo)準(zhǔn)偏差。一旦確定了網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑，整個(gè)關(guān)鍵路徑的標(biāo)準(zhǔn)偏差就可以通過(guò)計(jì)算關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的方差和的平方跟決定。10.6 PERT應(yīng)用PERT的優(yōu)點(diǎn)是它使每個(gè)人認(rèn)識(shí)到去頂?shù)墓ぷ魍瓿蓺v時(shí)并不是嚴(yán)格準(zhǔn)確的，僅提供可能性。第四部分 項(xiàng)目控制和評(píng)審第11章 項(xiàng)目控制和

36、評(píng)審原理11.1 控制和評(píng)審原理要達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，有必要采取適合的項(xiàng)目控制和評(píng)審。與實(shí)施合適的評(píng)審方法一樣，項(xiàng)目控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)非常重要。11.2 項(xiàng)目檢查項(xiàng)目檢查有三種類(lèi)型：即狀況、設(shè)計(jì)和工作過(guò)程檢查。狀況檢查主要檢查是否達(dá)到P、C、T和S目標(biāo)：在進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)嗎？范圍正確嗎？績(jī)效的要求有沒(méi)有問(wèn)題？設(shè)計(jì)檢查僅僅適用于包括設(shè)計(jì)工作的項(xiàng)目。檢查中經(jīng)常要問(wèn)的問(wèn)題是：達(dá)到規(guī)范了嗎？用戶界面友好嗎？市場(chǎng)需要我們開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品嗎？投資回報(bào)及其他的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理由仍然適合嗎？工作過(guò)程檢查重點(diǎn)在于檢查我們?nèi)绾芜M(jìn)行工作。有兩個(gè)問(wèn)題需要考慮：我們現(xiàn)在做的好嗎？我們還有那些問(wèn)題需要改進(jìn)？在狀況和設(shè)計(jì)檢查期間，還可能需要對(duì)項(xiàng)

37、目進(jìn)行評(píng)審。項(xiàng)目需要定期檢查的一些理由：·隨著項(xiàng)目管理水平的提高，同時(shí)提高項(xiàng)目績(jī)效。·確保項(xiàng)目工作質(zhì)量不居于進(jìn)度和成本為題之后。·盡早找出開(kāi)發(fā)問(wèn)題，以便提前采取措施。·識(shí)別應(yīng)采取不同管理方式的其他項(xiàng)目（當(dāng)前或未來(lái)的）領(lǐng)域。·確保業(yè)主獲知項(xiàng)目情況。這有助于保證完成的項(xiàng)目滿足業(yè)主需要。·再次確認(rèn)組織對(duì)項(xiàng)目的承諾有利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。工作過(guò)程檢查工作過(guò)程檢查的目的是學(xué)習(xí)如何提高績(jī)效。如果你繼續(xù)尋找“妖怪”，你將會(huì)制造以前從未有過(guò)的“妖怪”。過(guò)程總是影響人物成果。如果你得不到想要的結(jié)果，就要改變你的過(guò)程。團(tuán)隊(duì)過(guò)程包括：·領(lǐng)導(dǎo)·決

38、策·解決問(wèn)題·溝通*會(huì)議（管理的根本在于如何運(yùn)作會(huì)議）·計(jì)劃·給團(tuán)隊(duì)成員反饋·沖突管理11.3 工作過(guò)程檢查報(bào)告（1） 當(dāng)前項(xiàng)目情況（2） 未來(lái)情況（3） 關(guān)鍵任務(wù)狀況（4） 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（5） 與其他項(xiàng)目有關(guān)信息（6） 檢查的局限11.4 項(xiàng)目評(píng)審評(píng)審：確定或龐端其價(jià)值。項(xiàng)目評(píng)審為如何繼續(xù)項(xiàng)目提供管理基礎(chǔ)。通常在項(xiàng)目生命周期的主要里程碑上執(zhí)行。審計(jì)實(shí)際上是狀況和設(shè)計(jì)檢查的特殊結(jié)合。大多數(shù)的項(xiàng)目評(píng)審確實(shí)是為了證實(shí)項(xiàng)目有效，而不是終止它。11.5 項(xiàng)目終止第一，縮短設(shè)計(jì)周期：1采用但僅發(fā)展水平的設(shè)計(jì)慣例；2采用確實(shí)好的項(xiàng)目管理。第二，減少組織的惰性。

39、第三，你是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是跟隨者。你不能對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有的東西做市場(chǎng)研究，這是眾所周知的事實(shí)。11.6 項(xiàng)目控制控制：進(jìn)度同計(jì)劃相比較，以便當(dāng)偏差發(fā)生時(shí)采取糾正措施。·受到控制的是工作，不是工作者。·復(fù)雜項(xiàng)目的控制應(yīng)給予鼓勵(lì)和自我控制。·控制基于完成的工作。·獲得控制數(shù)據(jù)的方法必須建立與工作過(guò)程之中。·控制數(shù)據(jù)必須流向做這項(xiàng)工作的人。·控制系統(tǒng)用于常規(guī)工作。·復(fù)雜過(guò)程的控制通過(guò)控制的級(jí)別實(shí)現(xiàn)。11.7 項(xiàng)目控制系統(tǒng)的特征11.7.1 活動(dòng)（1） 計(jì)劃執(zhí)行情況。（2） 觀察實(shí)際執(zhí)行情況。（3） 比較實(shí)際和計(jì)劃執(zhí)行情況。（4） 進(jìn)

40、行必要的調(diào)整。當(dāng)工作能夠量化時(shí)，與計(jì)劃的量差稱(chēng)為偏差。11.7.2 目標(biāo)·對(duì)于組織，什么事重要的？·我們?cè)噲D要做什么？·工作的哪些方面的跟蹤和控制是最重要的？·在過(guò)程中應(yīng)控制的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？應(yīng)控制重點(diǎn)?？刂频臇|西會(huì)趨于成為重點(diǎn)。11.7.3 反應(yīng)如果控制數(shù)據(jù)沒(méi)有導(dǎo)致行動(dòng)，那么該系統(tǒng)是無(wú)效的。（不是真正的控制系統(tǒng)，而只是一個(gè)監(jiān)控系統(tǒng)）11.7.4 及時(shí)11.7.5 人的因素11.7.6 靈活性11.7.7 簡(jiǎn)易11.8 項(xiàng)目控制系統(tǒng)的組成應(yīng)該具有 輸入、輸出和傳輸這些輸入和輸出的過(guò)程。輸入被監(jiān)控，并與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。在知識(shí)工作的情況下，80%的工作

41、將會(huì)消耗在碰到的20%的問(wèn)題上，并且這些問(wèn)題總是發(fā)生在工作將近結(jié)束的時(shí)候。不可量化的動(dòng)作控制辦法：第一，工作應(yīng)分成“小塊”以允許在合適的頻率下監(jiān)控進(jìn)度，可能時(shí)間間隔不超過(guò)兩周；第二，應(yīng)用有形的可交付成果作為路標(biāo)來(lái)顯示進(jìn)度。第12章 使用掙值分析法控制項(xiàng)目12.1 項(xiàng)目控制中差異分析或掙值分析的應(yīng)用評(píng)價(jià)項(xiàng)目進(jìn)度最成熟的方法是差異分析或掙值分析。差異分析能夠讓項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目出現(xiàn)的“麻煩點(diǎn)”并采取糾正措施。差異：與計(jì)劃的任何偏差。項(xiàng)目經(jīng)理控制項(xiàng)目的四個(gè)領(lǐng)域：績(jī)效目標(biāo)、成本目標(biāo)、時(shí)間目標(biāo)、范圍目標(biāo)。（只有成本評(píng)估比較容易）如果我們從范圍和績(jī)效入手，就可以確定是否存在進(jìn)度和成本差異。·成本差

42、異：與預(yù)算成本對(duì)比得出的偏差，而不對(duì)比已完成的工作和計(jì)劃完成的工作。·進(jìn)度差異：是對(duì)比實(shí)際已經(jīng)完成的工作和計(jì)劃完成的工作而得出的偏差。進(jìn)度監(jiān)測(cè)的常用方法在監(jiān)測(cè)項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)，通常會(huì)問(wèn)以下3個(gè)問(wèn)題：1、 項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況如何？2、 如果發(fā)生偏差，其原因是什么？3、 對(duì)上述偏差應(yīng)該做什么？對(duì)于上述3個(gè)問(wèn)題，可以有以下3中答案：1、 不理會(huì)偏差。2、 采取糾正措施使項(xiàng)目回到目標(biāo)計(jì)劃上。3、 修改計(jì)劃。如果偏差并不顯著，那么就可以不理會(huì)它，但應(yīng)注意顯著一詞在此的含義。顯著一詞的含義應(yīng)該在項(xiàng)目的計(jì)劃階段確定，由于多數(shù)項(xiàng)目控制系統(tǒng)都無(wú)法容忍5%以上的偏差，因此通常將超出5%的偏差視為顯著。評(píng)價(jià)成本

43、差異和進(jìn)度差異的3項(xiàng)測(cè)量值：·計(jì)劃工作的預(yù)算成本（BCWS）：是指在給定時(shí)間內(nèi)計(jì)劃所要完成工作的預(yù)算成本，或是給定時(shí)間內(nèi)預(yù)計(jì)的努力水平。BCWS也可以說(shuō)是應(yīng)遵照?qǐng)?zhí)行的計(jì)劃。天數(shù) * 價(jià)格 * 人數(shù) = BCWS；·完成工作的預(yù)算成本（BCWP）：是指在給定時(shí)間內(nèi)實(shí)際完成工作的預(yù)算成本。BCWP也稱(chēng)為掙值，用于測(cè)量完成多少工作。天數(shù) * 價(jià)格 * 人數(shù) * 完成度 = BCWP·完成工作的實(shí)際成本（ACWP）：是指在給定時(shí)間內(nèi)完成工作的實(shí)際支出成本。成本差異 = BCWP - ACWP進(jìn)度差異 = BCWP - BCWS （貨幣價(jià)值）12.1.1 使用支出曲線做差異

44、分析BCWS曲線反應(yīng)了項(xiàng)目計(jì)劃的累計(jì)支出值，有時(shí)也被稱(chēng)為基準(zhǔn)計(jì)劃。如果一個(gè)項(xiàng)目在水平時(shí)間軸上有15%的滯后，這種狀況將維持下去。如果項(xiàng)目提前，很大可能會(huì)讓項(xiàng)目慢下來(lái)。范圍明確的施工項(xiàng)目能夠保持正負(fù)3%-5%的偏差，而研究和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目較可能在15%-25%的較高偏差下運(yùn)行。12.4 僅用時(shí)間做差異分析在一些組織中，項(xiàng)目經(jīng)理所要承擔(dān)的責(zé)任不是費(fèi)用，而是完成項(xiàng)目工作使用的時(shí)間，要保證按時(shí)完成。第13章 進(jìn)度付款及掙值分析13.1 關(guān)于進(jìn)度付款的一些背景資料所有總包商面臨的主要跳幀之一是管理合同執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)：成本風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。總包商會(huì)采用適合該情況的合同類(lèi)型將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給分包商：固定價(jià)格合同和成

45、本加酬合同。13.2 什么事進(jìn)度付款進(jìn)度付款可以看成是買(mǎi)方（總包商）給賣(mài)方（分包商）的一筆臨時(shí)無(wú)息貸款。進(jìn)度付款是固定價(jià)合同管理合同資金的一種形式。支付期涵蓋了從供應(yīng)方開(kāi)始為一核準(zhǔn)約定發(fā)生費(fèi)用，到供應(yīng)方事先可交付成果或完成合同任務(wù)。供應(yīng)方獲得的支付根據(jù)事先已確定的貨品或各項(xiàng)任務(wù)的價(jià)格來(lái)實(shí)現(xiàn)。進(jìn)度付款的目的是使執(zhí)行政府合同的企業(yè)供應(yīng)方免受流動(dòng)資金的損失。13.3 進(jìn)度付款和掙值（C/SCSC）概念13.3.1 掙值（C/SCSC）概念描述自1967年引入成本/進(jìn)度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)C/SCSC依賴，美國(guó)國(guó)防部（DOD）一直將它作為一種管理手段，以確保主要承包商的內(nèi)部管理可靠，并且能夠?yàn)檎?xiàng)目的經(jīng)理們

46、提供可靠、客觀的成本狀況信息用于決策。這種“標(biāo)準(zhǔn)方法”允許承包商們采用能滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的自己的系統(tǒng)和控制。至于負(fù)荷標(biāo)準(zhǔn)與否，則由政府人員在合同簽訂后，審查所使用的系統(tǒng)來(lái)決定。C/SCSC要求承包商建立一個(gè)包括綜合成本和進(jìn)度在內(nèi)的基準(zhǔn)計(jì)劃，以便合同的實(shí)際績(jī)效能與之對(duì)比。合同的實(shí)際績(jī)效必須根據(jù)實(shí)際完成實(shí)物量進(jìn)行盡可能客觀的評(píng)估，而不是根據(jù)主觀的估計(jì)和所支出錢(qián)的數(shù)量。而賦予工作各部分的預(yù)算值將構(gòu)成績(jī)效評(píng)估基準(zhǔn)（PMB）。為了評(píng)估合同的績(jī)效，合同內(nèi)所有工作的預(yù)算必須匯總到項(xiàng)目的合同目標(biāo)成本（CTC），以便賦予各項(xiàng)工作的價(jià)值（預(yù)算）與合同額相關(guān)聯(lián)。當(dāng)工作的某單項(xiàng)完成時(shí)，就贏得了其價(jià)值，因此使用掙值一次。通

47、過(guò)保持與合同目標(biāo)成本的這種預(yù)算關(guān)聯(lián)，與預(yù)算基準(zhǔn)的差異就反映了執(zhí)行的合同成本績(jī)效。待續(xù)第14章 項(xiàng)目變更控制14.1 需要對(duì)變更進(jìn)行控制的原因項(xiàng)目管理中的一個(gè)典型謬誤，是認(rèn)為一旦我們定制了項(xiàng)目計(jì)劃，在執(zhí)行該計(jì)劃的過(guò)程中，周邊世界會(huì)保持靜止不變。讓所有干系人都了解項(xiàng)目正在發(fā)生的情況，并同意所要采取的應(yīng)對(duì)措施。14.2 變更控制流程每一個(gè)組織都應(yīng)該有一個(gè)正式的項(xiàng)目變更控制流程或控制程序。KISS (keep itsimple，stupid 保持簡(jiǎn)單，傻瓜) 原則。當(dāng)提出一個(gè)變更申請(qǐng)時(shí)，一下一些要點(diǎn)應(yīng)予以考慮：·變更是否會(huì)影響工作范圍、成本、工作質(zhì)量和時(shí)間進(jìn)度？·是否會(huì)對(duì)工程設(shè)備和

48、工具產(chǎn)生影響？·會(huì)對(duì)零部件和成品庫(kù)存在何影響？·在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，變更是否會(huì)影響開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的形式、適用性和功能？·變更會(huì)使產(chǎn)品在市場(chǎng)中更受歡迎還是相反？·變更是否會(huì)影響投資回報(bào)率和凈現(xiàn)值？如果答案肯定，那么項(xiàng)目在這一投資回報(bào)率和凈現(xiàn)值水平上是否可行？·如何證明變更是合理的？是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所要求的？是某些規(guī)定的強(qiáng)制要求？其商業(yè)必要性是什么？·變更是不是為使項(xiàng)目回歸原來(lái)的軌道所需要的？還是項(xiàng)目偏離原定目標(biāo)過(guò)遠(yuǎn)，這一變更不過(guò)僅用案例記錄我們目前所處位置，同時(shí)用做一條跟蹤未來(lái)進(jìn)展的基準(zhǔn)線？變更控制指導(dǎo)性原則：·只應(yīng)在干系人的要求下，或者在

49、與原計(jì)劃有“顯著”差異的情況下做出變更。·引起變更的原因應(yīng)客觀地記錄在案，以備未來(lái)之需。變更，只應(yīng)由哪些受到變更影響的干系人來(lái)批準(zhǔn)。第五部分 導(dǎo)致項(xiàng)目成功和失敗的原因第15章 項(xiàng)目成功和失敗的定義一個(gè)項(xiàng)目失敗意味著不能夠達(dá)到其績(jī)效（P）、成本（C）、時(shí)間（T）、范圍（S）目標(biāo)。但是，如果你未能達(dá)到憑空構(gòu)想而來(lái)的目標(biāo)，是否也應(yīng)稱(chēng)為一種失?。宽?xiàng)目管理四種錯(cuò)誤：（1） 應(yīng)當(dāng)采取行動(dòng)時(shí)，卻不采取此種行動(dòng)；（2） 當(dāng)不應(yīng)該采取某種行動(dòng)時(shí)，卻采取此種行動(dòng)；（3） 采取錯(cuò)誤的行動(dòng)（去解決錯(cuò)誤的問(wèn)題）；（4） 提出了正確的問(wèn)題，但沒(méi)有采用正確的解決辦法。1.5.1 其他觀點(diǎn)“失敗的一個(gè)簡(jiǎn)單定義是某事

50、出了問(wèn)題，或是與預(yù)期不符。稍微超越這個(gè)簡(jiǎn)單的論斷一點(diǎn)兒，可以發(fā)現(xiàn)和區(qū)分出許多不同類(lèi)別或類(lèi)型的失敗”在項(xiàng)目開(kāi)始之前，便制定出各方面同意的成功標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)特別重要。15.2 可交付成功、結(jié)果和期望15.3 一些研究結(jié)果項(xiàng)目成功必須應(yīng)予如下定義：如果項(xiàng)目滿足技術(shù)性能規(guī)范的要求，和/或其性能能夠滿足使用目的，并且如果高層單位的關(guān)鍵人物、業(yè)主單位的關(guān)鍵人物、項(xiàng)目班子的關(guān)鍵人物、關(guān)鍵的項(xiàng)目使用者，以及項(xiàng)目所服務(wù)的客戶，對(duì)項(xiàng)目的產(chǎn)出有較高的滿意度，項(xiàng)目就可以認(rèn)為是完全成功的。如果恰當(dāng)和關(guān)鍵的任務(wù)認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是成功的，那從實(shí)際意義上講它就是成功的。一個(gè)被認(rèn)為是成功的項(xiàng)目中，許多與成功有關(guān)的變量必然會(huì)出現(xiàn)，相反

51、，在一個(gè)被認(rèn)為是失敗的項(xiàng)目中，許多與失敗有關(guān)的變量必然會(huì)出現(xiàn)。15.3.1 對(duì)“認(rèn)為的項(xiàng)目成功”起作用的因素協(xié)調(diào)和關(guān)系充分的項(xiàng)目構(gòu)架和控制項(xiàng)目獨(dú)特性、重要性、公眾公開(kāi)性成功標(biāo)準(zhǔn)很名且并對(duì)此有共識(shí)競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)算壓力最初過(guò)于樂(lè)觀、概念的難度集結(jié)的內(nèi)部能力協(xié)調(diào)和關(guān)系要素·項(xiàng)目經(jīng)理和智能部門(mén)經(jīng)理的團(tuán)結(jié)。·項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的精神、使命感、獻(xiàn)身精神和能力。·項(xiàng)目經(jīng)理和政府官員、業(yè)主代表以及上級(jí)的團(tuán)結(jié)。·項(xiàng)目經(jīng)理的人事和行政管理技巧。·現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度報(bào)告。·項(xiàng)目成員非正式的相互支持關(guān)系。·項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威。·變更程序的適當(dāng)性。·項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

52、工作的穩(wěn)定和安全性。·項(xiàng)目人員參與決策和參與解決主要問(wèn)題。·公司總部的積極性。·支持措施的可獲得性。15.3.2 對(duì)“認(rèn)為的項(xiàng)目失敗”起作用的因素影響“認(rèn)為項(xiàng)目失敗”的要素·不充分利用進(jìn)度和報(bào)告狀態(tài)。·使用膚淺的狀態(tài)報(bào)告。·項(xiàng)目經(jīng)理缺乏人事、行政和技術(shù)管理技巧。·項(xiàng)目經(jīng)理缺乏影響力和權(quán)威。·與客戶協(xié)調(diào)不當(dāng)。·與客戶和母公司缺乏融洽關(guān)系。·客戶對(duì)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)缺乏興趣。·決策和解決問(wèn)題缺乏項(xiàng)目人員參與。·項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)架過(guò)度。·項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作不穩(wěn)定。·項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏團(tuán)

53、隊(duì)精神和使命感。·母公司呆滯，缺乏動(dòng)力和策略變化。·與公司總部協(xié)調(diào)不當(dāng)。·項(xiàng)目是“新類(lèi)型的”。·項(xiàng)目比本公司過(guò)去做過(guò)的項(xiàng)目復(fù)雜。·起始資金匱乏。·不能盡快完成設(shè)計(jì)。·不能盡早完成工作。·不現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目計(jì)劃。·不適當(dāng)?shù)淖兏绦?。即使在逆境中，他們?shí)際上也可以取得高水準(zhǔn)的“認(rèn)為項(xiàng)目成功”。15.4 目標(biāo)和變化項(xiàng)目成本的確定性隨項(xiàng)目接近尾聲而增加。第16章 導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的原因16.1 項(xiàng)目失敗的高昂代價(jià)33%的項(xiàng)目被撤銷(xiāo)，50%更改了目標(biāo)，只有17%的項(xiàng)目達(dá)到了既定目標(biāo)。16.2 導(dǎo)致失敗的原因和推薦的解決辦法（

54、1） 問(wèn)題未被清除地定義。（2） 計(jì)劃基于補(bǔ)充分的數(shù)據(jù)。（3） 單純由計(jì)劃人員編制計(jì)劃。（4） 無(wú)人負(fù)責(zé)。（5） 項(xiàng)目計(jì)劃基于最理想的猜測(cè)，而未參考?xì)v史數(shù)據(jù)。（6） 資源計(jì)劃不充分。（7） 不認(rèn)同自己的團(tuán)隊(duì)中的一員。（8） 項(xiàng)目上的人員經(jīng)常辭職或被撤換，且不考慮其對(duì)項(xiàng)目的影響。（9） 項(xiàng)目計(jì)劃缺乏細(xì)節(jié)和深度。（10） 項(xiàng)目未按計(jì)劃進(jìn)行。（11） 人們忘記了原始目標(biāo)。（12） 高層管理者拒絕接受現(xiàn)實(shí)。（13） 粗略的估算變成正式的目標(biāo)。第17章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理墨菲定理：凡是能出問(wèn)題的都會(huì)出問(wèn)題！風(fēng)險(xiǎn)：一個(gè)項(xiàng)目中可能出現(xiàn)問(wèn)題的，且會(huì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生影響的任何事情。原則：我們都傾向于過(guò)于高估自己的能力，

55、而過(guò)低估計(jì)困難。正如某人所說(shuō)：“即使墨菲也是一位樂(lè)觀者”！在項(xiàng)目中，可能出差錯(cuò)的事情常常比可能意想不到地正常運(yùn)行的事情多，這是現(xiàn)實(shí)生活中一個(gè)令人遺憾的事實(shí)。約翰·R·斯凱樂(lè)風(fēng)險(xiǎn)分析的第一步是識(shí)別可能的事情。17.1 威脅與風(fēng)險(xiǎn)避免危險(xiǎn)總比管理危險(xiǎn)好，這聽(tīng)起來(lái)好像很有道理！對(duì)于一個(gè)非常重要的項(xiàng)目，寧愿避免使用一個(gè)缺乏經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，也不愿再用了一個(gè)沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理后盡力去管理風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)防總是比失敗合算。17.2 風(fēng)險(xiǎn)和威脅的量化僅僅識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是不夠的，還要管理風(fēng)險(xiǎn)。17.2.1 概率評(píng)價(jià)對(duì)頭腦風(fēng)暴得出的風(fēng)險(xiǎn)清單列出每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。17.2.2 估計(jì)嚴(yán)重程度風(fēng)險(xiǎn)事件影響項(xiàng)目的嚴(yán)重程度17.2.3 它能否被檢測(cè)在一個(gè)設(shè)計(jì)完成之前或一個(gè)產(chǎn)品發(fā)貨之前，錯(cuò)誤能否檢測(cè)出來(lái)。17.3 風(fēng)險(xiǎn)概率數(shù)對(duì)于檢測(cè)到的風(fēng)險(xiǎn)，有三種度量方式概率度（P）、嚴(yán)重程度（S）和檢測(cè)能力指標(biāo)（D）。這三個(gè)數(shù)相乘得到風(fēng)險(xiǎn)概率數(shù)（RPN）。 這個(gè)數(shù)越大，風(fēng)險(xiǎn)就越嚴(yán)重。處理高風(fēng)險(xiǎn)概率數(shù)的辦法是尋求能否降低這三個(gè)獨(dú)立成份中的任意一個(gè)。17.4 開(kāi)發(fā)應(yīng)急計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理的三種方法：（1） 風(fēng)險(xiǎn)避免。（2） 風(fēng)險(xiǎn)減輕。（提供應(yīng)急措施）（縮小范圍）（3） 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。17.5 具有風(fēng)險(xiǎn)功能的項(xiàng)目管理方法如果項(xiàng)目不考慮風(fēng)險(xiǎn)，則標(biāo)準(zhǔn)PERT/CPM技術(shù)、項(xiàng)目監(jiān)