采購管理基礎知識培訓

1、采購管理基礎知識培訓一、21世紀企業(yè)采購管理面臨的環(huán)境十市場需求呈多樣化、個性化趨勢+技術進步越來越快，產品壽命周期縮短+用戶的需求周期短、變化多十產品成本優(yōu)勢逐步向物流成本轉移進口長周期與國產化質量不理想的矛盾突出+企業(yè)間競爭趨向供應鏈+加大外協與業(yè)務外包的力度將成為增強核心競爭力的途徑二、采購與供應商管理面臨的挑戰(zhàn)1、高科技的發(fā)展和新產品開發(fā)，供應商開發(fā)難度越來越高。2、客戶需求提前期短，進口供應商供貨周期長的矛盾突出。3、關鍵零部件供應商價格壟斷，開發(fā)新供應商難度大。4、國內供應商技術、質量不過硬。5、買賣各方不原犧牲自身利益，缺乏透明度，建立供應鏈合作伙伴關系障礙多。6、ERP系統在實

2、施過程中，缺乏合適的外部環(huán)境，有效性受到限制。7、高層領導的決策與采購業(yè)務部門的操作存在差距。8、客戶需求多變，給采購、計劃、生產與銷售的協調和快速反應提出了更高的要求。三、新的競爭環(huán)境對企業(yè)采購管理模式的影響（一）傳統管理模式+擴大自身規(guī)模，推行縱向一體化”十企業(yè)擁有完整的原材料檢驗、倉儲機構和設施；+產品自制率高、生產周期長。+企業(yè)擁有完備的成品物流設施。+實施先進管理方式，著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應用。（二）傳統管理模式的弊病+增加企業(yè)投資負擔和風險。+新項目建設周期長，喪失市場機會的風險大。+企業(yè)從事不擅長的業(yè)務，成本高、生產經營效益差。+增大企業(yè)的行業(yè)風險、影響核心競爭能力的增強。（

3、三）管理模式的發(fā)展+以銷售作為企業(yè)生產過程的起點。十注重廠與廠之間的協作和配套生產。十多品種小批量生產，滿足不同需求。+生產過程為看板生產，實現柔性制造。+以人為中心，充分調動人的積極性。2、批量客戶化生產（四）采購供應鏈再造通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程。供應鏈中需求變異放大原理與庫存波動訂貨量牛鞭效應1，核心企業(yè)訂貨量訂貨量t'一.二.供應商”；4供應商的供應商二篇1、如何建立供應商合作關系1）供應商合作關系和解供應商合作關系強調長期的戰(zhàn)略協作，強調為共同的利益而共同努力實現共有的計劃,決共同的問題，強調相互之間的信任和合作

4、，與傳統的供應商關系區(qū)別如下表：2）建立雙贏的供應商合作伙伴關系意義供應商方面制迫商方面增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享。增強對采購業(yè)務的控制能力增加了對未來需求的可預見性和可控通過長期、有信任保證的訂貨合同保能力，使供應計劃更穩(wěn)定。證了滿足采購的要求。成功的客戶關系有助于供應商的經營業(yè)績提升。減少和消除不必要的購進產品檢查作業(yè)。高質量的產品增強了供應商的競爭能力。4)建立雙贏的供應商合作伙伴關系的措施信息交流與共享機制保持信息的一致性和準確性。實施并行工程，供應商早期參與產品開發(fā)。建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。注重供應商過程控制。使用電子數據交換(EDl)與信息共享，

5、增強協同快速反應能力。建立供應商的激勵機制+由貨比三家，到供應商相對集中。+進行供應商集成，實施系統供貨，降低供應商成本。+培育有發(fā)展?jié)摿驮敢夤餐l(fā)展的供應商。+幫助供應商共同解決成本、質量、服務、交貨期等問題，同供應商建立雙贏的供應商合作伙伴關系。+在產品試制或投入期，允許供應商存在較高的價格，但須承諾進入成長期的降價幅度。十在付款期上給予優(yōu)惠，但質量、服務和交貨期予以確保。+建立長期的雙贏的戰(zhàn)略伙伴關系。從采購管理向供應商過程管理轉變+產品質量由事后把關轉變?yōu)檫^程控制產品+價格由看報價轉變?yōu)榭磧r格構成和降價潛力+產品開發(fā)由自行開發(fā)轉變?yōu)楣淘缙诮槿胄畔鬟f由縱向傳遞轉變?yōu)闄M向信息共享+

6、供應商由單一供貨轉變?yōu)槿轿晃锪鞣?從要求供應商盡義務轉變?yōu)橥桃黄鸾鉀Q質量、成本與服務等問題從為庫存采購到為訂單采購+與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，簽訂供應商框架協議大大簡化十交手續(xù)和成本。+在同步化供應商計劃的協調下，制造計劃、采購計劃和供應計劃+能夠并行進行，縮短響應時間，實現了供應商的同步化運作。采購物資直接進入制造部門，減少采購部門的無增值的活動，實現供應商精細化運作。+實現面向過程的作業(yè)管理模式的轉變，從根本上使供貨質量和服務+水平得到保證。從一般買賣關系向戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變比較項目普通的企業(yè)間關素：供應鏈戰(zhàn)略聯盟詼方,賣方的關系關系的授短合同的長短訂貨數量運輸策略質量保證

7、同供應商的交流方式交流的頻率對庫存的影響供應商的數目產品設計過程生產數量配送計劃供應商位置倉庫敵對關系短期更,短期大一種商品整車裝運需要驗貨采購單零星是企業(yè)資產很多，越多越好先設計，再采購大批量海月分布很分散大型倉庫系期期伙長長小即時制/ECR/QR不用驗貨電子數據交換EDI連續(xù)是企業(yè)負債少數或只有一個先征詢供應商意見，再設計小批量每周或每天盡可能集中小型倉庫，靈活性高4、如何強化采購商務功能與物料控制功能求業(yè)務分理念總體目標核心業(yè)務采購獲得質量、成本、服務的理想資源。與供應通過過程控制和持續(xù)完善，全面提升供應商整體素質，降低物料的全面成本。擴大免檢比例，降低檢驗成本，為實現零庫存”創(chuàng)造條件。

8、實施供應商管理客戶庫與供應商共同解決質量、成本與服務問題，全面貫徹公司物流成本控制的戰(zhàn)略。全面實施米購框架協議物料供應市場調查、供應商管理與潛在供應商開PMC以時間換空間。整合生產與物流資源。不斷提升對客戶需求的快速反應和業(yè)務協調能力。有效地控制物料、在制品與成品庫存，降低生產與物流成本。夕。以訂單為導向，制定協調一致的生產與物料計劃。有效地控制物料、在制品與成品庫存。充分利用內外部物流資四、采購管理的目標1、為企業(yè)提供所需的物料和服務2、力爭最低的成本3、使存貨和損失降到最低限度4、規(guī)避采購風險5、同供應商建立長期的供應鏈合作伙伴關系五、采購部門的崗位職責1、采購部門的職能有哪些？ 分析公司

9、原材料市場品質、價格等行情。 尋找物料供應來源，對每項物料的供貨渠道加以調查和掌握。 與供應商洽談，并安排工廠參觀，建立供應商的資料。 要求報價，進行議價，有能力可進行估價，并作出比較。 采購所需的物料。 查證進廠物料的數量與品質。 對供應廠商的價格、品質、交期、交量等作出評估。 掌握公司主要物料的市場價格起伏狀況，了解市場走勢，加以分析并控制成本。 依采購合約或協議控制協調交貨期。 呆料與廢料的預防與處理。2、采購人員的工作內容主要有哪些？建立供應商資料與價格記錄。對采購物料進行ABC分類。采購方式的決定。市場行情的經常性調查。詢價、比價、議價及訂購作業(yè)。交期的進度控制。進料品質、數量異常的

10、處理。內外銷差價、退稅資料的提供。付款整理、審查。3、采購主管的工作職責有哪些？新產品、新材料供應商的尋找、資料收集及開發(fā)工作。對新供應商品質體系狀況（產能、設備、交期、技術、品質等）的評估及認證，以保證供應商的優(yōu)良性。與供應商的比價、議價談判工作。對舊供應商的價格、產能、品質、交朗的審核工作，以確定原供應商的穩(wěn)定供貨能力。及時跟蹤掌握原材料市場價格行情變化及品質情況，以期提升產品品質及降低采購成本。采購計劃編排，物料之訂購及交期控制。部門員工的管理培訓工作。與供應商以及其他部門的溝通協調等。4、采購主管助理的工作職責有哪些協助主管進行材料采購渠道的搜集。采購計劃的制定。市場行情的調查分析與統

11、計。供應商評估數據的統計與分析。5.采購人員的培訓工作。采購有關文件的編寫工作。5、采購工程師的工作職責有哪些？主要原材料的估價。供應商材料樣板的品質初步確認。材料樣辦的初期制作與更改。替代材料的搜尋。采購部門有關技術、品質文件的擬制。與技術、品質部門有關技術、品質問題的溝通與協調。與供應商有關技術、品質問題的溝通與協調。6、采購員的工作職責有哪些？訂購單的下達。物料交期的控制。材料市場行情的調查。查證進料的品質和數量。進料品質和數量異常的處理。與供應商有關交期、交量等方面的溝通協調。六、優(yōu)秀采購團隊的組建1、采購團隊的主要目標共同開發(fā)公司的采購戰(zhàn)略。開發(fā)新產品。對供應商進行選擇、評價、管理。

12、對所采購的物料進行調查、分析、磋商。采購團隊的具體目標還有很多，但都是圍繞著降低公司總成本、提高采購效率、進而提高整個公司的運作效率而提出的。2、采購團隊的構成1）多部門組成的采購團隊縮短采購時間。有利于采購問題的解決。發(fā)展協作、推動產品革新。推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現。有利于團隊中每個成員的發(fā)展。2）有供應商參與的采購團隊3）有最終消費者參與的采購采購業(yè)務運作一、采購業(yè)務流程1 .物料控制部門根據物料分析表計算出物料需求量。2 .物料控制部門開出請購單交給采購部門。3 .尋找合適的購買時機。4 .收集供應商資料。5 .詢價、比價、議價確定適當價格，選擇供應商。6 .與供應商簽定采購合約并開具

13、訂購單。7 .監(jiān)督供應商按期按量交貨。8 .根據進貨驗收單或品質數量檢驗報告，核對供應商交貨狀況，并對不良品設法加以處理麓E。、采購業(yè)務流程業(yè)務流程庾用表單執(zhí)行部門1.制定生產計劃生產計劃表PMC2.材料分析B0M、庫存報表g工藝3,計算標準需求材料需求計劃（MRF）PMC4.請購請購單（訂單）PIC5,訂購訂購（訂單）采購6.跟催采購7.送貨送貨單供應商8,收貨與臉收送貨單、訂單（請購單）、收料單QA、倉儲9,核銷，付款一訂單1:請購單人收料單、發(fā)票采購*財務二、采購要素涉及哪些內容？采購要素主要涉及：1 .對規(guī)范、圖樣和采購文件的要求。2 .選擇合格的供應商。3 .品質保證協議。4 .驗證

14、方法協議。5 .解決爭端協議。6 .進貨檢驗控制。7 .與采購有關的品質記錄。三、采購工作應如何具體實施？1 .應制定并實施對采購品質進行控制的程序。2 .應對采購文件的編制、評審和發(fā)放實施控制，以確保準確地規(guī)定采購產品的要求并有利于供應商理解。3 .應對每一個供應商提供合格產品的能力進行適當地評審，并確保向合格的供應商進行采購。4 .應與供應商就供應產品的品質保證達成明確的協議，以確保對供應商供應的產品的品質控制。5 .應與供應商就驗證方法達成明確的協議，以確保驗證方法的合理性和驗證結果的統"o6 .應制定與供應商解決品質爭端的規(guī)定，以利于及時解決和處理有關品質事宜。7 .應規(guī)定適

15、當措施以確保嚴格控制收到的產品。8.應保存與接收的產品有關的品質記錄和對采購進行控制的有關的品質記錄，以便證實或追溯。采購策略、應對不同供應商的采購策略地位低地位高供需地位相當數量多家供貨，數量相對分散數量相對集中，價格、服務與交貨期之衡量價格迫其降價或提供降低成本方案，達到降低價格的目的。多談合作，不主動談價格，爭取滿意的交貨條件和付款期。進行成本構成分析，跟蹤成本變化，及時調低價格，而不減對方利潤。和約期限短期和約為主。貨源有限，競購者眾多，應以長期和約為主。對價格易波動的材料，以長期和約為主。反之，則可采用短期和約。新供應商培育和幫助提高質量，注重批量和交貨期。尋求愿意長期合作的供應商建

16、立雙贏的合作伙伴關系，作眼長期合作存貨小批量、多批次供貨，適時供、貨和庫存寄售。建立安全庫存，爭取批量折扣。努力縮短交貨期。批量與價格、交貨期之衡量新產品開發(fā)送樣定貨供應商聯合開發(fā)，利用外部技術。早期介入，縮短開發(fā)周期。二、多家供貨與獨家供貨策略1、多家供貨優(yōu)點：?買方競爭，易獲得良好的交易條件?降低供貨風險，獲得可靠的供貨保證?有利于提高供貨質量和服務水平?獲得更多價格信息缺點：?貨源分散，批量小，供貨成本高?供應商信任度不高，易產生短期行為?供應商管理復雜、成本高。適合情況：?主要原材料或物品?賣方無法獨家供貨?規(guī)格標準化的物品2、獨家供貨優(yōu)點：?獨家供貨可降低供貨成本，獲得價格折扣。?買

17、賣雙方利益共存，成為長期合作伙伴?來源管制或獨占事業(yè)?增加供應商新產品開發(fā)投資信心缺點：?合作風險大?缺乏競爭機制?企業(yè)發(fā)展易受供應商供貨能力制約適合情況?供應商擁有專利?客戶指定?擁有不可替代的優(yōu)勢三、長期合約與短期合約策略1、長期合約采購優(yōu)點：?貨源穩(wěn)定?減少交易和管理成本?供貨結算全過程運作規(guī)范?易成為可靠的合作伙伴?影響供應商生產與投資取向缺點：?合約期長，靈活性差，調價困難?依賴成性，采購功能降低?缺乏不斷開發(fā)供應商的機制適合：專業(yè)性強、替代性差的產品2、短期合約采購優(yōu)點：?選擇靈活?有利控制庫存?適應需求的變化缺點：?采購管理成本高?貨源與價格不穩(wěn)定?難以獲得良好的交易條件適合：用

18、量小，標準產品四、全球采購與國產化策略1、全球采購優(yōu)點：符合母公司對產品質量的要求獲得成本更低的產品缺點：供貨周期長交易談判困難，處于不利地位業(yè)務溝通困難適合：供應商指定的產品國內質量達不到要求的產品2、國產化優(yōu)點：?成本低、交貨期短?供應商參與新產品開發(fā)周期短?具備實施適時供貨的條件?可以獲得良好的服務?獲得一定期限的融資缺點：質量不穩(wěn)定適合：?小批量、多品種需求的產品?交貨期短的產品?質量穩(wěn)定的產品五、其他采購策略1、自制與外鉤2、投機采購3、聯合采購直接采購與間接采購4、供應商集成與系統供貨5、JIT采購與零庫存采購價格談判技巧一、供應商價格成本分析1、影響價格變化因素市場競爭情況；供貨

19、商生產技術與產品質量；供貨商的產量與成本；采購企業(yè)在市場上的勢力；供貨商地位；供貨商的產品策略供貨地點；供貨時間；付款期限；產品生命周期二、價格談判技巧1、報價與還價1)報價原則示意圖A.(X)買方曲線b.(X)賣方曲線報價原則示意圖2）報價技巧?先報價?后報價?歐美式和日本式兩種不同的報價策略2、還價技巧?按比價分析還價?按成本構成分析還價?成套項目逐項還價、分組還價、總體還價?還價起點的確定3、還價技巧?互惠互利策略?以退為攻策略?確定客觀標準策略?先苦后甜策略?軟硬兼施策略利益焦點對比買方利益焦點賣方利益焦點價格高低價格貨幣交貨期限付款期限產品質量銷售數量運輸方式運輸費用近期利益遠期利益

20、淡判前景雙方美系實際可獲利益名譽與聲譽4、讓步技巧1）讓步的四個步驟?確定談判的整體利益?確定讓步的方式?選擇讓步的時機?預計讓步的結果2）估計讓步的五種情況讓步的預期值的計算公式：讓步的預期值=不讓步的交易值-讓步而受的損失X受的損失的可能性不讓步的預期值=交易未成的損失X不讓步而使交易不成的可能性+不讓步的交易值X不讓步達成交易的可能性5、摸清低價技巧?投石問路策略?虛張聲勢策略?統計魔術策略?混水摸魚策略6、促成交易技巧?限期策略?最后通牒策略?行動策略?恐懼喚醒?利益誘導二、采購框架協議（案例見附件）第一條總則第二條訂單、交貨時間表和交貨預測第三條技術更改第四條供貨與檢驗第五條支付條件

21、第六條獨家向主裝公司供貨第七條保密第八條工業(yè)產權第九條產品質量與技術資料第十條索賠和保用第十一條成批缺陷第十二條不可抗力第十三條責任第十四條產品責任采購績效考核與風險控制一、采購過程評審（一）采購計劃過程的評審所謂計劃過程，包括預測、目標、政策、策略、方案、程序、規(guī)則及預算。因此，主要的評審工作，包括下列各項：?采購部門之采購計劃，是否遵循公司的產銷預測末擬訂，二者之間是否容易協調配合，或經常各行其道？?采購部門是否參與公司策略規(guī)劃，其所訂的部門目標，是否與公司的總目標一致？?是否編訂采購手冊，對采購部門之政策，職責、人員編制、作業(yè)程序、表單使用等，均有詳細的解說？?對于新材料、新來源、可能預

22、見的缺貨及漲價等，有無擬訂采購策略或方案加以因應，以利用機會或逃避風險？?采購部門之人員與費用預算是否合理？能否達成公司所付托的責任？有無編制采購預算，提供財務部門資金籌劃之參考？（二）請購方面在新產品設計階段，采購部門是否就材料之價格與來源提供意見？是否訂有工程修改之管理辦法。(2)需用部門對請購單中之條件是否填寫清楚，有無任意指定廠牌，或對規(guī)格作不必要之限制，以致減少供應商競爭之程度？倘若已建立材料需求計劃，是否請購數量尚須依賴人為的判斷加以調整？(4)所有請購是否以制式之請購單提出申請，有無未經請購或由其他部門核準采購案？(5)采購人員對請購之需求，認為有符合公司最佳利益時，是否可以質疑

23、并要求申請部門變更條件？(6)購運時間是否合理，是否經常發(fā)生緊急采購？(7)決定存量水準時，是否考慮訂購成本、倉儲成本、預期的價格變動，以及貨源充?；蚨倘?？(8)耗用性物料、服務及資本支出之請購，是否使用不同的請購單，以便對需求狀況作不同程度的說明與管制？(三)選擇供應商方面？大量使用之物料，是否同時與兩家以上之供應商維持關系？參與報價或投標者，是否為經過審查的合格廠商？詢價的供應商家數，是否足以構成自由且充分的競爭？是否曾邀請國外供應商參與報價或競標？是否曾利用公開招標的采購方式？對于主要的物料，是否做過自制或外包的決策分析？是否要訪問供應商之工廠或辦公處所，以了解其近況？對于供應商有無獎懲

24、制度？是否認真執(zhí)行？采購人員與供應商之間的行為規(guī)范，有無明文規(guī)定？(四)采購價格方面？對獨家供應的廠商所決定的價格，是否曾認真的審議？對報價最低的廠商末給予訂單，是否有足夠理由？對于供應商所提供的價格優(yōu)彳f條件，是否未曾利用？譬如現金折扣或數量折扣等。？當制造物料所需的模具由買方提供時，是否有不知情之廠商仍將此項模具費用包含在報彳中？資本設備的報價中，是否包含定期或緊急修護所需零件的費用？決定重要物料之采購價格時，有無對產品將來的獲利能力作一盤算或預估？在進行國外或國內采購決策時，是否將政府所提供的投資抵減獎勵措施，列為采用國產物品之有利的比價條件？在與供應商進行談判前，是否有充分的準備？包括

25、對產品之性能、技術等方面之了解,對制造成本、價格之研究，對買賣雙方優(yōu)勢和缺點的分析？議價是否參考底價或預算？重大的采購案是否要求廠商提供成本分析表？除了貨款以外，是否支付了額外費用？譬如運費、信用狀保兌費等。(五)交貨與品質方面。？在訂購后，若交貨數量與規(guī)格發(fā)生變動，是否曾修改訂購單？采購部門是否曾派員前往供應商工廠，實地查核主要物料或訂制的機器能否按照預定進度交貨？?有無設立追查或催辦制度，若發(fā)現遲延交貨，是否采購人員需做必要的處理？?訂購未交數量加上庫存數量超過未來正常用量甚多時，是否采購部門主動與物料需求計劃部門商議降低將來購買量或取消部分訂購量？?當一供應商無法如期交貨，采購部門另向其

26、他供應商下訂單時，原未能履約的供應商之訂單是否已經取消？?在訂單或合約中，是否已經明確訂定物料的品質檢驗標準和方法？?對于重要的物料或機器設備，是否委派品質保證部門的人員常駐供應商工廠督導品質？?買賣雙方對于交貨品認定不同所發(fā)生的紛爭，是否經常發(fā)生？在末完成驗收手續(xù)前，這些貨品的責任屬誰？。?訂購單或合約中，有關交貨遲延或完工保固，保證責任，是否有明文規(guī)定？?對力于品質有輕微暇疵但可用之貨品，是否允予驗收？有無價格折讓的約定？二、采購績效評估的指標品質績效采購的品質績效可由驗收記錄及生產記錄來判斷。前者系指供應商交貨時，為公司所接受（或拒收）的采購項目數量或百分比；后者則是交貨后，在生產過程發(fā)

27、現品質不合的項目數量或百分比。1 .進料驗收指標=合格（或拒收）數量/檢驗數量2 .在制品驗收指標=可用（或拒收）數量/使用數量若以進料品質管制抽樣檢驗的方式，則在制品品質管制發(fā)現品質不良的比率，將比進料品質管制采用全數檢驗的方式為。拒收或拒用比率愈高，顯示采購人員的品質績效愈差，因為未能找到理想的供應商。數量績效當采購人員為爭取數量折扣，以達到降低價格的目的時，卻可能導致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。1 .儲存費用指標?，F有存貨利息及保管費用與正常存貨水準利息及保管費用之差額。2 .呆料、廢料處理損失指標。處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額。存貨積壓利息及保管的費用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數量績效愈差。不過此項數量績效，有時受到公司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產技術變更或投