企業(yè)的資金管理及控制

1、企業(yè)集團的資金管理與控制中信國際研究所盧傳敏我國企業(yè)集團普遍采取多級法人制，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復(fù)雜，管理鏈條過長，在這種環(huán)境下如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營活動，尤其是資金運作，以確保下屆企業(yè)經(jīng)營行為的標(biāo)準性是我國集團企業(yè)普遍面臨的一個難題。因此，對于我國企業(yè)集團來說，在解決資金分散、管理失控、資金利用效率低下等問題上，普遍存在十分迫切的需求。一、資金集中管理的核心目標(biāo)及利益資金均衡有效地流動是企業(yè)集團生存和開展的根底。所謂資金的均衡流動是指資金的流入和流出必須保持適當(dāng)?shù)呐浜希寒?dāng)企業(yè)必須發(fā)生資金流出時，一定要有足夠的資金流入與之相配合，否那么就會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，輕者導(dǎo)致經(jīng)營

2、受損，重者那么導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)；而當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流入時，除了維持企業(yè)日常經(jīng)營所需的最低資金占用外，剩余資金必須及時找到有利的投資時機，盡雖增加剩余資金的投資收益。因此，任何企業(yè)為了自身的生存和開展，都必須努力實現(xiàn)資金的均衡流動，即資金的流入等于資金的流出。有效的資金流動那么是指資金在其運動過程中，能夠帶來盡可能多的增值。因此，可以說實現(xiàn)資金流動的均衡性和有效性是企業(yè)集團資金管理與控制的核心目標(biāo)。在全球范圍內(nèi)建立一個或幾個資金管理中心財務(wù)結(jié)算中心，而各子公司只擁有交易性現(xiàn)金余額，其余資金全部集中到資金管理中心，實行統(tǒng)一管理和運用是西方跨國公司實現(xiàn)資金管理集中化的通行做法。跨國公司實行資金管理集中化主

3、要到達以下目的：加速現(xiàn)金回流，減少現(xiàn)金流出，在全球范圍內(nèi)將集團內(nèi)部留存的現(xiàn)金余額控制在最低水平，降低集團內(nèi)部資金調(diào)撥本錢；同時在保證集團內(nèi)部隨時隨地的資金需要的前提下，增加剩余資金的投資收益。也就是在全球范圍內(nèi)迅速而有效地控制整個集團的全部資金的同時，實行整個集團資金留存和運用的合理化。實行資金管理集中化首先必須編制整個集團的現(xiàn)金預(yù)算,即資金管理中心根據(jù)各子公司提供的每日或每周現(xiàn)金頭寸及流雖報告來預(yù)測整個集團的現(xiàn)金流入與流出。其內(nèi)容主要包括：按貨幣種類分解并累計公司現(xiàn)金流入和流出總額；確定即將出現(xiàn)現(xiàn)金赤字的子公司所需現(xiàn)金的數(shù)額和時間；確定貸款的總雖和期限；確定可用于短期投資的現(xiàn)金總雖及時間。其

4、次是在預(yù)算的根底上充分發(fā)揮集團內(nèi)部結(jié)算體系財務(wù)結(jié)算中心的作用，抵消集團內(nèi)部各子公司之間的應(yīng)收款和應(yīng)付款，使子公司之間最終進行的現(xiàn)金調(diào)撥只剩結(jié)算后的現(xiàn)金差額。集團內(nèi)部結(jié)算和凈額交易Netting是資金管理集中化的核心，其好處可歸納為如下幾點：一是減少子公司之間現(xiàn)金調(diào)撥的次數(shù)，從而減少現(xiàn)金轉(zhuǎn)移的綜合管理費用；二是使整個集團最終進行的外部結(jié)算差額最小化，減少利息支出；三是減少集團外部融資的需求，改善公司整體財務(wù)狀況，節(jié)省財務(wù)費用；四是提高企業(yè)整體信貸信用等級，擴大融資能力。企業(yè)集團在實行內(nèi)部結(jié)算的情況下，集團內(nèi)部成員企業(yè)不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是由財務(wù)結(jié)算中心集中與銀行打交道，從而有助于提高企

5、業(yè)整體信貸信用等級，擴大融資能力；五是加強集團總部對子公司之間的交易監(jiān)控。集團內(nèi)部結(jié)算程序要求所有子公司在準確報告和各種帳戶的清算方面作出努力，從而有利于對子公司之間的交易進行監(jiān)控；六是提高現(xiàn)金流雖預(yù)測準確性。由于集團內(nèi)部結(jié)算的純現(xiàn)金轉(zhuǎn)移只是發(fā)生在每個時期的最后時刻，而不是每一筆交易都要進行一次現(xiàn)金轉(zhuǎn)移，所以，整個集團的現(xiàn)金流雖預(yù)測比擬容易進行?，F(xiàn)金流雖預(yù)測準確性的提高有助于母公司融資和投資決策的制定。尤其是在實施了TM戚eTreatury的情況下，整個集團的現(xiàn)金流雖預(yù)測變得更加容易。一般來講，現(xiàn)金流雖預(yù)測總是一件耗時費力且效率低下的事情，整個流程必須經(jīng)過向成員企業(yè)分發(fā)表格，等待成員企業(yè)作出反

6、響，更新數(shù)據(jù)并匯總現(xiàn)金流雖信息等一系列漫長的過程。在采用TMS的情況下，各子公司將現(xiàn)金流雖數(shù)據(jù)提交到一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，既可以防止耗時費力的人工調(diào)整，也容易進行數(shù)據(jù)更新。數(shù)據(jù)更新的頻率和數(shù)據(jù)的準確性，主要靠CFO認可的公司財務(wù)政策相關(guān)規(guī)定來約束。因此，TM野僅對現(xiàn)金流雖預(yù)測的準確性和縮短預(yù)測時間有很大的幫助，而且現(xiàn)金流入流出的任何變化及其影響該系統(tǒng)都能迅速作出分析，以便對資金需求或資金匹配作出相應(yīng)的調(diào)整。二、企業(yè)集團資金集中管理的模式由于資金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)集團發(fā)生支付危機，保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過資金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，以保證整個集團獲取最大收益。因此，企業(yè)集團的組織

7、結(jié)構(gòu)，公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營方針，資金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度等，都會對集團母公司采取何種資金控制模式產(chǎn)生影響，并對整個集團的經(jīng)營活動和財務(wù)活動效率產(chǎn)生影響。依據(jù)資金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度來劃分，企業(yè)集團資金管理和控制大致可分為以下三種模式：1. 報帳中心模式在這種模式下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動都集中在母公司的財務(wù)部。集團母公司通過報帳中心，解決統(tǒng)一報帳、統(tǒng)一收支的問題。報帳中心模式乂分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。在統(tǒng)收統(tǒng)支的情況下，集團成員企業(yè)分支機構(gòu)不單獨設(shè)立帳號，所有現(xiàn)金收入都必須集中到集團總部的財務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都由母公司財務(wù)部門來執(zhí)行，現(xiàn)金支出的批準權(quán)高度集中。實踐證明

8、統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)集團實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出，降低資金本錢。但是，統(tǒng)收統(tǒng)支不利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性，以致降低整個集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。撥付備用金是指集團總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。在這種情況下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團財務(wù)部門，成員企業(yè)所發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關(guān)憑證到集團總部的財務(wù)部門報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式有所不同的是成員企業(yè)在集團總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團所屬分支機構(gòu)成員企業(yè)仍不獨立設(shè)置財務(wù)部

9、門，其每一筆支出仍必須通過集團財務(wù)部門的審核，超范圍和超標(biāo)準的開支必須經(jīng)過集團總部的批準。統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金均屬高度集權(quán)的資金管理模式，僅適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)，至于遠程子公司通常不宜采取這種高度集權(quán)的資金控制方式。結(jié)算中心和內(nèi)部銀行模式財務(wù)結(jié)算中心NSO通常設(shè)在集團母公司財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)，其性質(zhì)有些類似于內(nèi)部銀行，主要效勞于企業(yè)集團的整利益體和長遠利益。主要職能一般來講，結(jié)算中心的主要職能包括：1集中管理各成員公司的現(xiàn)金收入，當(dāng)各成員企業(yè)有現(xiàn)金收入時，都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得擅自挪用；2核定各成員公司日常備用的現(xiàn)金余額

10、；3統(tǒng)一撥付各成員公司因業(yè)務(wù)需要而必備的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；4統(tǒng)一對外籌措資金，確保整個集團的資金需要；5辦理各成員公司之間的往來結(jié)算，計算各成員公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額，及相關(guān)的利息本錢或利息收入。根本特征這種資金控制方式具有以下特點：1各成員公司都有自己的財務(wù)部門和獨立的帳號通常是次級帳號，實行獨立核算，擁有一定的現(xiàn)金決策權(quán)；2集團總部對各成員公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算，以減少因分散管理而導(dǎo)致的資金沉淀，提高資金周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金本錢；3各成員公司根據(jù)結(jié)算中心確定的最高現(xiàn)金保存額通常按照日常零星支出需要確定，將每日剩余的局部現(xiàn)金轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各成員公司的現(xiàn)金需

11、求超過定額時，必須事先向結(jié)算中心提出申請；4結(jié)算中心對各成員公司提出的申請有兩種管理方式可供選擇：一是逐項審批制，即對各項支出必須列明用途、數(shù)額、時間，經(jīng)批準前方可撥付，二是超權(quán)限審批制，即超過成員公司經(jīng)理審批權(quán)限的局部，必須經(jīng)過集團總部的批準；5由集團總部制定現(xiàn)金管理的各項規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各成員公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰；6各成員公司不直接對外舉債，必須由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。由此可見，采取這種模式并不意味著將成員企業(yè)的全部資金都集中到集團總部的資金總庫，而是關(guān)于資金發(fā)動、資金流動和投資融資等決策過程的集中化。內(nèi)部銀行是將一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理

12、中，母子公司是一種借貸關(guān)系，內(nèi)部銀行實際充當(dāng)企業(yè)集團的結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。內(nèi)部銀行的三種模式在實踐中，按照資金管理的集中程度，內(nèi)部銀行乂具體分為：1高度集中模式。該模式是內(nèi)部銀行最初采用的管理模式。高度集中主要表達在資金使用權(quán)方面，如主要原材料采購等資金實行統(tǒng)一使用。這種模式主要適用于集團內(nèi)部成員公司地理位置比擬集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團總部領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進，管理水平比擬高的情況。另外，采取集權(quán)模式需要有暢通的信息渠道和有效的監(jiān)控手段，以保證集團總部管理層反映靈活，快速決策，降低管理本錢，同時保證資金決策的準確性。2相對集中模式。在這種情況下，集團總部集中控制重

13、大投資、對外融資及稅收籌劃，每個成員企業(yè)都在內(nèi)部銀行統(tǒng)一開戶，但資金使用權(quán)相對分散，即各成員企業(yè)對存放在內(nèi)部銀行的流動資產(chǎn)的使用完全負責(zé)。該模式主要適用于各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營上有較大差異的特大型企業(yè)集團。3松散型模式。在該模式下，不要求集團成員企業(yè)把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而是采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準備金，以保證集團內(nèi)部結(jié)算的順利進行。由于在這種模式下成員企業(yè)的流動資金管理有更大的自由度，因此，當(dāng)成員企業(yè)需要在內(nèi)部銀行貸款時，可采取不同于將資金全部集中在內(nèi)部銀行的成員企業(yè)的利率來計算利息。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做

14、法，如日本索尼集團，其成員公司將結(jié)算準備金存入集團總部時，存款利率在銀行優(yōu)惠利率根底上減去0.25%;當(dāng)成員公司需要資金，向集團總部舉借貸款時，貸款利率在銀行優(yōu)惠利率根底上加0.25%。主要職能內(nèi)部銀行的主要職能是進行集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算、資金調(diào)撥和資金運營。具體包括以下方面：1設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶，辦理集團內(nèi)部往來結(jié)算。每個成員公司都必須在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，成員公司在經(jīng)營活動中的一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，都要通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算；2發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行自己的支票和貨幣，在各成員公司之間使用；3發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團總部為各成員公司核定的資金和費用

15、定額，結(jié)合各成員公司的實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上有兩種但是可供選擇：一是全額有償占用方式，即無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實行有償占用，按貸款額計算利息，二是差額有償占用方式，即對定額以外的局部貸款計算利息或多收利息；4統(tǒng)一籌措資金。在這種模式下，各成員公司無權(quán)對外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，即內(nèi)部銀行根據(jù)成員企業(yè)的經(jīng)營狀況進行資金籌措和資金調(diào)度；5制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時間，標(biāo)準結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性；6建立信息反響系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地以報表的形式將資金流通狀況反響

16、給集團總部和各成員公司，使集團總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時掌握資金使用狀況。運作特點內(nèi)部銀行在資金管理和控制上主要有如下特征：1各成員公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項，均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立的帳號來辦理，成員公司一般不直接對外進行現(xiàn)金結(jié)算；2各成員公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，具有明顯的收支兩條線特征，各成員公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸制度；3各成員公司在財務(wù)上擁有獨立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用；4實行銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也建立貸款責(zé)任制，實行銀行化管理，以強化資產(chǎn)的風(fēng)險管理。由上可以看出，結(jié)算中心和內(nèi)部銀行都不是獨立法人，二者都不是完全市場化的資金

17、管理方式，因此，筆者將二者歸入一種控制模式，即相對集中模式。財務(wù)公司模式財務(wù)公司是經(jīng)營局部銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還包括外匯交易、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。主要職能一般來講，財務(wù)公司大多是在企業(yè)集團開展到一定水平后，由政府監(jiān)管機構(gòu)批準，并作為集團的子公司而設(shè)立的，因此，它還擔(dān)負著集團的理財任務(wù)。其主要功能包括：1通過在企業(yè)集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)帳、結(jié)算來加速資金周轉(zhuǎn)；2通過融資租賃和買方信貸，注入少雖資金，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷等方面的問題；3運用同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團的融資中心；

18、4利用集團內(nèi)部暫時閑置的資金進行短期投資，增加剩余資金的投資收益，使資金運用效率最大化；5通過對集團其他成員公司提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息效勞、投資咨詢，為集團成員企業(yè)提供全方位的金融效勞。顯著特征與其他資金管理模式相比，財務(wù)公司的顯著特征主要表達在：1財務(wù)公司是一個獨立的法人企業(yè)，它與集體其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系；2財務(wù)公司是經(jīng)營局部銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，因此，它行使銀行的局部職能；3財務(wù)公司不僅承當(dāng)整個集團的資金募集、資金供給和投資功能，并且擔(dān)負為集團下屆公司尋找工程資金的使命，因而財務(wù)公司也行使對成員公司及投資工程資金使用的監(jiān)控功能。4集團總部對各子公司的資金控制

19、通過財務(wù)公司來進行，即由財務(wù)公司對集團成員公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立經(jīng)濟利益的根底上。由此可見，企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司，是將一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團的資金管理中。在這種模式下，集團成員公司具有完全獨立的財權(quán)，可以對資金的使用行使決策權(quán)，因此，它是一種相對分權(quán)的資金管理模式。三、跨國公司資金集中控制的通行做法與典型案例跨國公司實施資金集中管理與控制的常見手段或技巧主要有三種，即內(nèi)部結(jié)算凈額交易、現(xiàn)金余額集中匯總和帳戶余額集中合并。1. 內(nèi)部結(jié)算有大雖內(nèi)部現(xiàn)金流的企業(yè)集團，內(nèi)部結(jié)算或凈額交易CNetting可用來定期按月進行抵沖成員公司之間的應(yīng)收和應(yīng)

20、付帳款，使每個成員公司對外支付凈額最小化。集團內(nèi)部的雙邊或多邊結(jié)算還可與第三方的應(yīng)收和應(yīng)付帳款結(jié)合在一起，如邀請與集團大多數(shù)成員企業(yè)有交易關(guān)系的供給商參與集團內(nèi)部結(jié)算循環(huán)。隨著銀行和管理軟件提供商為企業(yè)提供自動結(jié)算系統(tǒng)成為可能，企業(yè)集團建立內(nèi)部結(jié)算中心變得相對簡單。一旦成員公司的應(yīng)收和應(yīng)付帳款在集團范圍內(nèi)進行抵消，司庫資金管理中心主任的注意力就可轉(zhuǎn)移到加強集團內(nèi)部貨幣余額的控制，最為常見的現(xiàn)金余額控制技巧包括現(xiàn)金余額集中和帳戶余額集中2. 現(xiàn)金余額集中現(xiàn)金余額集中Csweepingorcashconcentration是集團內(nèi)部現(xiàn)金余額的控制最為簡單也是本錢最低的一種技巧。要將現(xiàn)金余額統(tǒng)一集中

21、到一個資金管理中心，這種技巧牽涉到資金帳戶之間的實物轉(zhuǎn)移。為了方便現(xiàn)金流雖預(yù)測，銀行帳戶可按日一天中的某個時段自動清零AutomaticallyZeroBalanced，存入集團總部資金管理中心的總帳戶MasterAccount中，下屆企業(yè)的收入和支出帳戶余額為今。在跨國公司母國，現(xiàn)金余額集中普遍用于存款余額和債務(wù)的沖銷；為巨大的投資工程集中資金，這兩種做法的最終目的都是剩余資金收益最大化。在一個地區(qū)，現(xiàn)金余額集中主要用于特定國家的成員公司之間，采用單一貨幣將資金集中到區(qū)域性資金管理中）L、或?qū)①Y金遣返到母國，這是一種跨國境的資金集中。近年來，隨著償付風(fēng)險的增大，跨國公司對這種效勞的需求不斷增

22、強?？鐕镜慕?jīng)驗說明，現(xiàn)金余額集中不僅能夠減少對外部舉債的需求，降低借款本錢，提高剩余資金的投資收益，而且在此過程中也建立了控制集團財務(wù)風(fēng)險的整體標(biāo)準。3. 帳戶余額集中與而現(xiàn)金余額集中Sweeping相比，帳戶余額集中Pooling最大的區(qū)別在于后者出于計算凈頭寸利息的目的，僅涉及存款余額和負債名義上的沖銷，不要求進行現(xiàn)金余額實物轉(zhuǎn)移，而現(xiàn)金余額集中那么是通過不斷地現(xiàn)金余額實物轉(zhuǎn)移來實現(xiàn)一個零余額的目標(biāo)。由于資金并沒有進行實物轉(zhuǎn)移，Pooling主要用于利息需要對沖，但帳戶余額仍然必須分開的情況。因此，要進行帳戶余額集中，就需要在成員公司的次級帳戶上設(shè)立一個透支帳戶。這種虛擬資金帳戶同時也

23、被集團總部用于主動控制公司各種銀行帳戶的凈頭寸。銀行帳戶余額集中系統(tǒng)PoolingSystem的不斷成熟,為跨國公司獎勵現(xiàn)金有節(jié)余的成員公司，處分資金匱乏的成員公司提供了便利，如，跨國公司既可選擇成員企業(yè)只在總帳戶MasterAccount計息和結(jié)算的方式，也可選擇利息遣返返回子公司的次級帳戶的形式來獎勵或處分子公司。名義上的帳戶余額集中對于跨國公司資金集中管理也具有同等的效力，這主要表達在降低借款本錢和節(jié)省資金轉(zhuǎn)移本錢上。此外，帳戶余額集中還能減少子公司次級帳戶的透支利差?，F(xiàn)金余額集中是減少資金浮存的有效途徑。其具體做法是：在回款額較為集中的假設(shè)干個地區(qū)設(shè)立假設(shè)干個收款中心，并指定一個主要開

24、戶行為集中銀行通常是集團總部所在地；公司客戶按照指令將貨款存入距離最近的收款中心銀行，收款銀行在扣除補償性余額后，將多余的現(xiàn)金轉(zhuǎn)移到公司指定的集中銀彳丁。在歐美國家，跨國公司MNCS由區(qū)域性資金管理中心RTCs充當(dāng)In-housebank的角色，集中管理所有子公司和經(jīng)營單位的多幣種托收、現(xiàn)金支付、短期投資、銀行借款和外匯交易的做法十分普遍。早在80年代，西門子、GEIntel、舊M和TNT等許多跨國公司通過建立資金管理中心，對集團內(nèi)部資金和市場風(fēng)險實行集中管理和控制。以GE為例，1999年中期，GE根據(jù)集團業(yè)務(wù)的地區(qū)分布，分別設(shè)立了2個區(qū)域性財務(wù)中心，即美洲財務(wù)中心和歐亞財務(wù)中心Eurasia

25、Center。目前，設(shè)在美、加、墨的子公司已全部納入內(nèi)部結(jié)算體系，歐亞地區(qū)也采取了有效的資金集中解決方案。如今，GE的資金集中管理已經(jīng)初見成效，在過去的18個月里，GE的2個區(qū)域性財務(wù)中心共減少利息支出2500萬美元。愛立信Ericsson也是跨國公司實行資金集中管理的另一個典范，該公司在全球140個國家擁有250個子公司和250家開戶銀行，這些銀行采用的業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)及版本千差萬別，電子銀行工具也是五花八門。隨著公司業(yè)務(wù)的開展，如果現(xiàn)金管理系統(tǒng)不能隨之發(fā)生改變，公司就必須消耗更多的時間和資源來管理和控制新設(shè)子公司的現(xiàn)金流，同時給總部的管理帶來許多難以應(yīng)付的麻煩。而且在傳統(tǒng)的資金管理架構(gòu)見圖1

26、下，整個集團現(xiàn)金流雖的急劇增加，使公司對銀行的依賴性也在增強。另一方面，隨著愛立信將重點轉(zhuǎn)向電子商務(wù)，也迫使公司資金管理中心去考慮如何利用新的技術(shù)適應(yīng)新的開展。子公司A子公司B子公司N銀行A銀行B銀行N支行網(wǎng)點結(jié)算代理銀行結(jié)算圖1:愛立信原有的資金管理系統(tǒng)愛立信資金管理中心希望到達的目標(biāo)是：尋求一個能夠滿足整個集團現(xiàn)金管理需求，同時乂能靈活適應(yīng)市場變化的解決方案。它們希望該方案既能使集團所有成員企業(yè)使用集團內(nèi)部的資金效勞，從而使整個集團的銀行關(guān)系變得相對簡單僅由資金管理中心與銀行打交道，乂能靈活地整合現(xiàn)有及未來的供給商和合作銀行的平臺。經(jīng)過反復(fù)討論研究，資金管理中心決定增加一個基于網(wǎng)絡(luò)的支付代

27、理系統(tǒng)PaymentFactory，并建立內(nèi)部銀行帳戶In-houseBankAccount見圖2。支付代理系統(tǒng)作為集團對內(nèi)和對外聯(lián)系唯一橋梁，對內(nèi)連接集團所有成員公司，對外與銀行打交道。所有的現(xiàn)金收支信息都集中到支付代理系統(tǒng)，現(xiàn)金收支活動受到嚴密監(jiān)控。支付代理系統(tǒng)不僅負責(zé)成員公司的現(xiàn)金支付和托收，而且還具有銀行帳戶核對Reconciliation和報告Reporting功能，以及整個集團現(xiàn)金頭寸、短期預(yù)測與監(jiān)控功能。內(nèi)部銀行從支付代理系統(tǒng)獲取信息，進行內(nèi)部帳戶的管理和帳戶的利息計算。該系統(tǒng)也包括內(nèi)部結(jié)算功能，所有開立內(nèi)部帳戶的成員公司，其內(nèi)部結(jié)算可直接替換為會計分錄BookEntries。愛

28、立信的實踐說明只有將支付代理系統(tǒng)和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)二者緊密結(jié)合在一起，才能真正發(fā)揮集團內(nèi)部銀行的作用。公司A公司B公司NIB2000內(nèi)部銀行支付代理銀行A銀行B銀行N結(jié)算結(jié)算圖2:愛立信新的資金管理系統(tǒng)從西方跨國公司資金管理集中化的實踐來看，資金集中管理與控制必須經(jīng)歷一個變革的過程：首先必須從單個子公司的資金運作合理化開始，如變紙介質(zhì)現(xiàn)金收付方式為電子貨幣轉(zhuǎn)帳方式EFT，以減少單據(jù)核對的工作雖ReconciliationWorkload，并減少錯弊的出現(xiàn)，與此同時，通過分發(fā)銀行帳戶信息調(diào)查問卷，了解每個成員公司銀行開戶情況和帳戶余額情況，進而全面地掌握整個集團的現(xiàn)金流動概貌。一旦集團所有成員企業(yè)的

29、交易方式在效率上實現(xiàn)了最優(yōu)化，此時其目標(biāo)應(yīng)是盡雖減少現(xiàn)金轉(zhuǎn)移次數(shù)，以節(jié)省交易費用，為此，必須分析經(jīng)營性銀行帳戶的結(jié)構(gòu)，確定清理銀行帳戶的方案。然后是協(xié)調(diào)該地區(qū)成員企業(yè)的資金運作。這種協(xié)調(diào)需要經(jīng)歷如下兩個階段：一是在一個地區(qū)范圍內(nèi)與銀行協(xié)商費用和銀行帳戶結(jié)構(gòu)BankAccountStructure問題，跨國公司通常以一個地區(qū)或全球的營業(yè)額同主辦銀行RelationshipBank進行談判，商定競爭貸款利率CompetitivePricing，這種規(guī)模經(jīng)濟帶來大雖的費用節(jié)?。欢菐粲囝~的集中，包括帳戶余額合并或匯總PoolingorSweeping。至此，跨國公司就可以全面控制成員企業(yè)的現(xiàn)金收支

30、活動，并充分利用集團內(nèi)部資金。四、結(jié)論與啟示近年來，筆者通過對西方跨國公司的資金集中管理的目標(biāo)、載體模式和技巧，以及跨國公司在資金集中管理與控制方面的通行做法的深入研究和分析，從中得到了一些啟示，在企業(yè)集團的資金集中管理與控制方面形成了一些初步的看法。1. 資金流動的實時監(jiān)控并不是企業(yè)實行資金集中管理的唯一目標(biāo)實際上，企業(yè)集團實行資金集中管理與控制的目的，不僅在于加強對子公司現(xiàn)金收支活動的實時監(jiān)控，迅速而有效地控制整個集團的全部資金，它還應(yīng)包括以下更為重要目的：統(tǒng)一調(diào)劑集團內(nèi)部資金，保證資金頭寸；降低整個公司現(xiàn)金持有水平，防止不必要的資金閑置，減少資金本錢；在保證集團內(nèi)部隨時隨地的資金需要的前

31、提下，增加剩余資金的投資收益；利用資金優(yōu)化配置的手段來加強對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營控制等。筆者認為這些目標(biāo)的實現(xiàn)，必須借助RTS和TM戚eTreasury等手段。2. RTS是企業(yè)集團資金集中管理與控制的重要載體根據(jù)筆者掌握的相關(guān)文獻資料來看，采取財務(wù)結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的模式來監(jiān)控集團內(nèi)部成員企業(yè)的資金運作的做法相對普遍。筆者對這些文獻資料的分析結(jié)果還說明，跨國公司的資金管理中心大多采取區(qū)域財務(wù)中心RTS的形式，RTS既可以內(nèi)部銀行IHB的形式出現(xiàn)，也可以是分享效勞中心SSCShareServiceCenter或再開票中心RIC,Re-invoiceCenter。西方跨國公司大多根據(jù)本公司的業(yè)務(wù)分布

32、，在全球假設(shè)干個地區(qū)設(shè)立假設(shè)干個區(qū)域財務(wù)中心，在全球范圍內(nèi)僅設(shè)一個GTCGlobalTreasuryCenter的情況極為罕見。我國跨國公司的資金集中管理，不妨先從國內(nèi)入手，根據(jù)本公司的業(yè)務(wù)分布，先在國內(nèi)設(shè)立假設(shè)干個區(qū)域財務(wù)中心，然后再向海外擴展。我國企業(yè)集團還可借鑒西方跨國公司設(shè)立收款中心的經(jīng)驗，在回款額較為集中的地區(qū)設(shè)立假設(shè)干個收款中心來加強資金的集中控制。在設(shè)立收款中心方面值得注意的是收款中心越多，補償性余額總H就越大，資金沉淀就越多，資金的時機本錢也隨之增大。因此，母公司在設(shè)立收款中心之前必須進行可行性調(diào)研，合理地確定收款中心的數(shù)雖和設(shè)置地點，減少資金沉淀。TMSeTreasury是資金集中管理與控制必不可少的技術(shù)手段目前，國內(nèi)許多企業(yè)集團采用了ERPf理軟件，從筆者掌握的有關(guān)情況來看，幾乎所有的ERPtP不具有TMS或eTreasury的功能。由于ERPTMS的著眼點不同，二者在功能上存在很大的差異：