5S推行的理解＼團隊組建和推進

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上推行的理解團隊組建和推進對5S的理解什么是5S？ 一、 5S的起源5S起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效的管理，這是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法。 二、第二次世界大戰(zhàn)后，日本豐田等公司在推行5S后，產(chǎn)品品質(zhì)得以迅速地提升，對其塑造企業(yè)的形象、降低成本、準時交貨、安全生產(chǎn)、高度的標準化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場所、現(xiàn)場改善等方面發(fā)揮了巨大作用，后逐漸被各國的管理界所認識。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，5S已經(jīng)作為企業(yè)管理工作的基礎，成為企業(yè)管理的一股新潮流。三、5S的基本含義 1.整理 就是區(qū)分要和不要物品，現(xiàn)場不放置不要物品。 結(jié)果：將混亂的狀

2、態(tài)收拾成井然有序的狀態(tài) 。作用：是為了改善企業(yè)的體質(zhì) 。2.整頓就是物品定置到位擺放能在短時(30秒內(nèi))找到要找的東西，將尋找必需品的時間減少為零。 結(jié)果：能迅速取出、能立即使用。作用：處于能節(jié)約的狀態(tài) 。3.清掃 就是各崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態(tài)。 結(jié)果：工作場地、天花板、墻壁、工具架、櫥柜、機器、工具、測量用具等干凈整潔的狀態(tài)。作用：美化工作場所，使人心情愉快的工作。4.清潔 就是對整理、整頓、清掃進行到底的管理，并且制度化；管理公開化，透明化。結(jié)果作用：通過建立標準、制度來保持前3S的成果。5.修養(yǎng) 就是全員對于規(guī)定了的事，大家都要認真地遵守執(zhí)行。 結(jié)果：就是全員養(yǎng)成嚴守5

3、S管理標準良好的習慣。 作用：公司形成團隊精神 ?？傊?S管理是很好方法，能改善生活環(huán)境、提高生產(chǎn)效率，提升產(chǎn)品的品質(zhì)、減少浪費，也是其它管理活動有效展開的基礎。但推行5S也有難度，難就難在堅持。所以我們必須要有持之以恒內(nèi)心和必勝的信念，持續(xù)不斷地、全面徹底地進行，要從心里自然流露出來的“必須”的心態(tài)去推行5S，成功才會屬于我們。 怎樣組建5S團隊什么叫團隊？團隊就是指有意識地在組織中努力開發(fā)有效的工作小組。每個小組由一組員工組成，通過自我管理的形式，負責一個完整的工作過程或其中一部分工作。團隊開展工作主要是通過自我管理的小組形式進行，工作小組成員在一起工作以改進他們的操作或產(chǎn)品，計劃和控制

4、他們的工作并處理日常問題。同時還是一個有效的溝通過程。在過程中參與者和推進者都會彼此增進信任、坦誠相對，愿意探索影響工作小組發(fā)揮出色作用的核心問題。總之團隊就是一個統(tǒng)一的目標、統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的規(guī)則、統(tǒng)一的行動、統(tǒng)一的聲音的工作組；有大局意識、協(xié)作精神和服務精神；有向心力、凝聚力、高效率運轉(zhuǎn)的組合。團隊要具備以下的要素：一、 有優(yōu)秀的組織領(lǐng)導 1、要品德高。組織領(lǐng)導要擁有良好的品格，可以成為組織的精神領(lǐng)袖。2、工作能力要強。 要能保證組織團隊的同心同德，讓隊員心平氣和、心服口服地工作。這個負責人也許是技術(shù)型的，也可能是管理型的，甚至有可能是從低到高發(fā)展起來而屬于實干型的。 3、多做典范，少管理

5、。 作為一個團隊領(lǐng)導，不能僅僅依靠組織授予的職權(quán)來管理下屬，這個是治標不治本的舉措，通過自己的嚴于律己、率先垂范等工作方式的人格魅力，身體力行來帶領(lǐng)團隊。才能擯棄由于通過組織授權(quán)而采取“高壓管理”帶來的缺乏人性化的弊端。 二、有共同的團隊事業(yè)遠景和清晰的目標1、要知道團隊存在的價值和意義。 人過留名，雁過留聲，人走在世上一回，總有留下點什么，一個找不到活著理由的人，注定猶如行尸走肉，而空虛度過一生。 2、對實現(xiàn)團隊工作目標的義務和責任進行分工和明確。 為了達成企業(yè)的事業(yè)遠景或者使命，團隊成員要有各自的組織分工，要明晰自己承擔的事業(yè)責任，明確了各自的職責，大家齊心協(xié)力，才能更好地達成組織的長遠規(guī)

6、劃。 3、制定團隊的工作目標 。首先制定整個團隊的目標，分配各組織成員的分工目標，各組織成員間協(xié)調(diào)共進，積極實現(xiàn)團隊各階段、各層次的當前目標及遠景目標。三、要互補的成員類型 團隊成員要有個性互補，就象這個世界有男有女，方為和諧一樣，一個組織的成員個性類型，一定是互補型的，性格都較強、或者都較弱，會讓團隊成為“爭吵”的平臺，或者讓團隊成為“綿羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，團隊的性格類型應該強、弱、柔互補的。 四、要合理的激勵考核 1、建立合理而有挑戰(zhàn)性的薪酬考核體系。 團隊在具備公平競爭的前提下，按貢獻大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公開的薪酬體系，大家才能在同一套制度下，施展才能，

7、做出成績。 2、團隊組織建立初階段，要只獎勵，不懲治。中后期對屢教不改者方可納入罰，以警示。 獎勵是激揚人性，懲治是壓抑個性，因此，為了避免大家離心離德，甚至分崩離析，就必須采取多正面激勵，少懲治。 五、要系統(tǒng)的學習提升 1、要創(chuàng)建學習型團隊。 當團隊的目標實現(xiàn)的時候，新的更高的團隊將產(chǎn)生。所以我們只有不斷的學習新知識才能更好的完成新的目標。學習改變命運，學習決定未來。只有打造學習型組織，保持決策的先進性、前瞻性，企業(yè)的流程才不會“僵死”，才會實現(xiàn)“大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的活力”，這種學習型組織，一定是自上而下的，組織成員每一個人要有有一種學習的動力與渴望，確保讓學習成為企業(yè)的“驅(qū)動力”。 2、

8、打造學習型個人。 作為他人的優(yōu)秀技能及管理思想，也要虛心求教，汲取為己用，保持每個人都具備師其長技以自強的學習意識與心態(tài)，同時為團隊個人提供學習和成長的平臺，打造學習的良好氛圍。我組建公司5S團隊的方法：通過對團隊和團隊要具備的要素理解，我組建團隊的方法是：先設立5S團隊工作的遠景目標，根據(jù)總目標分解成多個小目標，然后根據(jù)小目標的需求召集組織一個互補型的團隊組員，通過組織培訓對“團隊”理解，明確公司5S團隊成員的目標及責任、采取PDCA的循環(huán)管理模式對各個階段進行不停的改善，永無休止的追求完美，待各階段目標完成后對團隊每一個成員加以獎勵。同時組建時要注意團隊的5大要素的細節(jié)，告知組員團隊與群體

9、、集體有區(qū)別：團隊更強調(diào)個人的主動性，團隊是由組織內(nèi)不同層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。 集體主義則強調(diào)大家共同性，明確團隊和集體的不同。這好比是要去修一臺已知壞毛病的機器，我要找一個維修時必須的工具箱，在這工具箱里我要準備很多工具：螺絲刀、鉗子、扳手、螺絲、機油、榔頭、萬能表等等，它們都有不同的作用缺一不可，通過這些工具協(xié)助配合完成維修任務。工具箱就是個維修工具團隊。我就是要組建一個如同工具箱的5S團隊。使每個5S團隊的成員都能發(fā)揮不同的作用，圍著同一個目標開展工作。如何推進5S 和檢查5S工作大家對5S都有了解，生久推了多年，老

10、師上課培訓多次，我這里就不在多講。我這里就直接說一下，我裝配車間時如何推5S的工作，雖說沒有取到顯著的成績，但也有一點心得和失敗的經(jīng)驗。5S的推進和檢查是相輔相成不能分開的。下面是裝配車間開展推行5S的方法：1. 先對車間進行現(xiàn)狀拍照，制定車間總的5S(書面)標準。要求60天內(nèi)達到標準目標。2. 制定車間5S管理獎罰制度，組建車間5S推進小組，小組成員由裝配組長和員工共8人組成。3. 車間先畫平面圖，進行以組為單位區(qū)域劃分，分配責任到組；組長根據(jù)小組再進行員工責任區(qū)域劃分，責任到每一個員工（并進行編號）。5S區(qū)域劃分圖要公示（懸掛在流水線固定位置）。4. 對車間劃分的大區(qū)域、小區(qū)域不光有責任人

11、同時也安排監(jiān)督人（在以組為單位的區(qū)域，車間主任不安排責任區(qū)；員工為單位的區(qū)域，組長不安排責任區(qū)域）。5. 對每位員工進行編碼，建立一張由員工姓名、員工編碼、員工責任區(qū)號、員工監(jiān)督區(qū)號的表格，并公示（便于員工離職后新員工工作的銜接）。6. 建立5S相配套的車間組長考核規(guī)定、員工考核規(guī)定。7. 對一個進行“5S標準”、“5S管理制度”、“ 組長考核規(guī)定”、“員工考核規(guī)定”的內(nèi)容培訓和考試，合格通過為止。8. 車間開早會宣布正式開始全面推行5S管理（考核實施第一個月只表揚、糾正和獎勵，不扣罰）。9. 組織組長根據(jù)車間“5S標準”要求進行現(xiàn)場各區(qū)域的“整理、整頓、清掃”。同是組織組長對“整理、整頓、清

12、掃”后的結(jié)果進行相互評比學習，取長補短，大家認為最好的最后進行拍照和書面記錄，即“清潔”。拍照5S標準圖片公示，作學習參考。也作為今后5S檢查定置定位的標準。10. 每日5S小組按照各線定置定位標準進行檢查，對不合格項做記錄，組長會議進行原因分析、討論，責任人要提出整改方法。責任人做承諾定時改進，監(jiān)督人跟進檢查。違者監(jiān)督人、責任人都要按考核處理。11. 對5S推進過程中，發(fā)現(xiàn)對不能滿足標準和已超過原定標準的平時做記錄，每月底5S小組開會對其進行審核修正。同樣檢查過程中碰到新的問題沒檢查標準也要在月底增加檢查標準。12. 總之：按照5S標準，通過5S小組、員工與員工之間的相互監(jiān)督和檢查，對5S推進工作中存在的問題及取得的成果進行總結(jié)分析，對優(yōu)秀的5S推進成果制定5S樣板標準加以推進，對存在的問題加以分析改善。即通過PDCA的循環(huán)管理模式對對現(xiàn)場進行5S分階段分層次持續(xù)改善，使車間每位員工養(yǎng)成良好的5S素養(yǎng)，不停的追求完美。到60天時候進行再次拍照與60天前進行對比展示，開會宣布成績并申請獎勵。車間5S工作是公司5S工作的一個縮影。我認為公司5S管理也可以通過相同的方法開展實現(xiàn)。只要把公司的公共區(qū)域進行責任劃分，就近