TOM全面品質管理PPT課件VIP

1、1TQM-全面質量管理講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉2內容簡介內容簡介 第一講：落實TQM，植厚競爭力 第二講：戴明十四要點 第三講：方針管理 第四講：部門別管理部門別管理 第五講：日常管理日常管理 第六講：過程管理過程管理 第七講：機能別管理 第八講：質量管理體系 第九講：質量改進質量改進 第十講：質量成本3第一講：落實TQM，植厚競爭力講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉4戴明連鎖反應圖戴明連鎖反應圖改進改進質量質量較少較少重工重工、較少、較少犯錯犯錯減少減少延遲延遲與與阻礙阻礙減少減少材料浪費材料浪費進而成本降低進而成本降低生產力提高生產力提高更好的質量與更好的質量與更好的價格更好的價格搶占市場搶占市場在

2、世界上在世界上屹立不動屹立不動提供更多的提供更多的工作機會工作機會5微利時代的困境 通過管理，降低成本的好處 -同樣的品牌下，可獲得更高的利潤 -同樣的利潤下，更具有競爭優(yōu)勢原人材工料成價本格 市售場價利 潤6勝出之道勝出之道 競爭力決定勝負 經營質量,是競爭力提升的關鍵 通過TQM來達到創(chuàng)造性、高質量、高效創(chuàng)造性、高質量、高效率率的體質，是這個時代的趨勢美國經濟實力的恢復，是致力于美國經濟實力的恢復，是致力于TQM的勝利！的勝利！日本戰(zhàn)后經濟騰飛的奇跡，日本戰(zhàn)后經濟騰飛的奇跡，TQM成功運用的結果！成功運用的結果！7TQM對今天中國企業(yè)的作用對今天中國企業(yè)的作用 從企業(yè)長期生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度

3、，制訂以質量為中心的經營方針。 建立以顧客為重要組成部分的生產管理體系。 對這個體系進行統(tǒng)計過程管理。 培訓人員以先進的理念與正確的方法管理這個系統(tǒng)。任何有良好管理的國家，只要有人才，任何有良好管理的國家，只要有人才，能夠發(fā)揮才智、找對市場，就不會貧窮！能夠發(fā)揮才智、找對市場，就不會貧窮！8戴明對戴明對TQM的貢獻的貢獻 1946年美國質量管理學會（ASQC）成立 1947年開始將TQM的觀念帶到日本 1951年設立戴明獎 1954年日本產品質量已進入世界前列 1980年美國授課掀起了美國TQM新熱潮 此后出版之質量管理著作為現代質量管理奠定了基礎9誰在實施誰在實施TQM 美國MB獎（Malc

4、om Baldrige）,也稱波多里奇獎； 美國總統(tǒng)計克林頓評價MB獎：“反映美國所有組織機構所追求的管理的理想狀態(tài)，它也是家庭應該學習的方法。是美國慈善機構、宗教團體、學校等所有團體應該學習和研究的方法，當然，政府也應當身體力行” 1997年，美國MB獎評判標準的封頁上寫道：“美國是世界上最具競爭力的國家，而質量質量是維系這一狀態(tài)的關鍵。在美國企業(yè)滿足顧客和提高全公司業(yè)績和能力方面，MB獎發(fā)揮重要作用”。10誰在實施誰在實施TQM 日本經營質量獎；日本經營質量獎； -1951年，設立戴明獎 -1995年，設立日本國家質量獎 中國國家質量獎中國國家質量獎 -2001年設立，隨后出版了GB/T1

5、9580GB/T1957911質量管理簡史質量管理簡史1800年代年代質量是質量是檢驗檢驗出來的出來的1930年代年代質量是質量是制造制造出來的出來的1950年代年代質量是質量是設計設計出來的出來的1980年代年代質量是質量是管理管理出來的出來的二十一世紀二十一世紀-TQMQI檢驗工具檢驗工具與方法與方法產品合格產品合格QC統(tǒng)計工具統(tǒng)計工具與技術與技術減少檢驗減少檢驗QA建立質量建立質量保證系統(tǒng)保證系統(tǒng)預防質量預防質量失敗失敗ISO9000TQC策略化策略化人性化人性化顧客滿意顧客滿意企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力TQM的核心顧客滿意顧客滿意12TQM概念概念 全面質量管理TQM（TOTAL QUALI

6、TY MANAGEMENT） 為達到經營的目的，必須結合公司內所有部門全體人員協力合作，構成一個能共同認識，易于實施的系統(tǒng)系統(tǒng)，并使工作標準化標準化，且使所訂的各種事項切實執(zhí)行，使從市場到交貨的每一個階段的質量才能有效的管理管理。 全面全員、全過程、全方位13什么是重要的？什么是重要的？ 企業(yè)方針政策；企業(yè)方針政策； -決定企業(yè)的競技場 企業(yè)管理體制；企業(yè)管理體制； -企業(yè)核心競爭力所在 企業(yè)員工素質。企業(yè)員工素質。 -企業(yè)的根本14健全體質的健全體質的TQM 顧客導向的體質 領導統(tǒng)御的體質 全員參與的體質 重視過程的體質 系統(tǒng)導向的體質 持續(xù)改善的體質 重視事實的體質 重點指向的體質15顧客

7、導向顧客導向KANO MODEL凱諾模型凱諾模型滿意 不滿意充足不充足WANTSMUSTNEEDSREVERSE基本需求基本需求性能需求性能需求興奮型需求興奮型需求16客戶導向客戶導向1.設計設計要求2.細節(jié)零部件要求3.工序生產要求4.生產工序要求工序要求零部件要求設計要求重要的風險大技術新重要的風險大技術新重要的風險大技術新顧客要求顧客要求顧客滿意意17領導統(tǒng)御領導統(tǒng)御組織方針組織方針組織目標組織目標規(guī)劃職能與授權規(guī)劃職能與授權資源配備資源配備關注目標達成關注目標達成如何實現如何實現112的管理效應呢？的管理效應呢？18全員參與全員參與能力能力意意 愿愿績效績效0100%0%00%100%

8、設定目標設定目標規(guī)范能力規(guī)范能力全員認知全員認知全員培訓全員培訓達成目標達成目標激勵機制激勵機制19過程方法過程方法過程過程輸入輸入輸出輸出條件條件結果結果轉換法則轉換法則Yf(x)20系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理相互作用的諸要素的綜合體就是系統(tǒng)系統(tǒng)工程系統(tǒng)管理輸入過程1輸出輸入過程2輸出？這里輸出的是這里輸出的是什么呢？什么呢？21事實決策事實決策表單記錄表單記錄報表報表數據分析數據分析有效資訊有效資訊改進對策改進對策分分析析的的方方法法？22第二講 戴明十四要點講師：熊鼎偉23品管史上里程碑級大師品管史上里程碑級大師 休華特(Shewhart) -管制圖 -PDSA循環(huán) 戴明（Deming） -傳播、

9、發(fā)展休華特的思想方法 -TQC的奠基人 朱蘭(Joseph M. Juran) -提出質量管理三步曲“計劃、控制、改進” -提出質量的適應性 -名言：“生活在質量大堤之下”241、建立恒久目標、建立恒久目標,持續(xù)改善產品和服務持續(xù)改善產品和服務 創(chuàng)新 研究與培訓 持續(xù)不斷地改善產品和服務 維護既有的設備工具模具,并252、采用新哲學、采用新哲學 質量必須成為一種信仰; 以顧客為中心; 管理結構大幅轉型.進步就是本公司最重要的產品!263、停止對大最檢驗的依賴、停止對大最檢驗的依賴 質量不是來自檢驗,而是來自于不斷的改善過程； 檢驗必須由專業(yè)人士進行，不可只靠三腳貓功夫； 無誤不代表完美； 不斷

10、減少變異當然會使總成本下降，但兩件同樣符合規(guī)格的產品，其最大的差異卻在于：一件能用，一件不能用。274、不再僅以價格作為采購的考評標準 這種做法幾乎不可避免地導致供應商泛濫 這種態(tài)度會讓買主不停地轉換賣主 會造成我們對規(guī)格越來越依賴，規(guī)格反成為持續(xù)改善的障礙價格本身毫無意義-如果我們無法用它來衡量進料質量285、持續(xù)不斷地改善產品與服務系統(tǒng)、持續(xù)不斷地改善產品與服務系統(tǒng) 改善不是一件一勞永逸的事情； 很多的獎勵都是“滅火”獎，不算是系統(tǒng)改善。 想辦法符合規(guī)格也無法帶來持續(xù)的改善，只能確保現狀。 發(fā)現某個地方失控，并予以排除，不過是將過程推回到原始狀態(tài)，過程本身并未改善。296、訓練、再訓練、訓

11、練、再訓練 母雞帶小雞的方法仍然存在 把不正確的訓練方法帶來的影響清除掉非常困難 只要沒有進入穩(wěn)定狀態(tài)的員工，都不應該停止訓練。307、實施領導、實施領導 管理者的職責就是領導別人，幫助員工把工作做得更好 下屬犯了錯，那是上司的責任 只有不適合的工作，沒有不適合的員工消除妨礙員工以工作為榮的因素：消除妨礙員工以工作為榮的因素：-強調數字、不重質量-只求速度，不求正確-花太多的時間去重工-工具不良、來料問題-對員工的建議置若未聞318、排除恐懼、排除恐懼 許多人不敢承認自己的錯誤，以致它們無法改正。在大多數受雇者心中，維持現狀才是唯一安全的作法。 很多無法解決的問題，向領班提出后，非但無法解決，

12、反而會被領班將名字列在黑名單上。管理者要培養(yǎng)員工對管理層的信心329、拆除部門藩籬、拆除部門藩籬 多頭馬車四處跑 在現行的制度下，到了決定性的一刻，如果非要某人下決定依個人的立場而行或依公司的立場而行，他一定會以自己為優(yōu)先的。 每個人都在這套制度下工作，創(chuàng)造這套制度的，正是管理階層自己！3310、避免對員工喊口號、說教或設定工作目標、避免對員工喊口號、說教或設定工作目標 管理者只會提出目標，去不能提供達成目標的方法； 標語口號的意思是：只要員工夠努力，就可以做得更好！ 系統(tǒng)不穩(wěn)定，什么都有可能發(fā)生！3411、消除數字定額、消除數字定額 總會有一半人在平均線以下，另一半人在平均線以上。 沒有計劃

13、的目標，是毫無意義的目標。 一套創(chuàng)造氣氛，能讓員工自已覺得被接納與被肯定的制度，將遠勝于以產量來衡量員工的東西。3512、排除妨礙追求工作榮譽的因素、排除妨礙追求工作榮譽的因素 傾聽員工的聲音； 回復/解決員工提出的問題； 賦予員工更多的權利。3613、實施生動的教育與再訓練計劃、實施生動的教育與再訓練計劃 持續(xù)學習以適應新材料、新工藝的出現 讓員工有能力承擔新的工作，肩負新的責任 任何層次的人員都必須學習一些簡單的統(tǒng)計知識統(tǒng)計知識3714、采取行動，完成轉型、采取行動，完成轉型 高層管理人員必須致實施前面所提到的十三要點 高級管理人員必須對過去的表現覺得難過、不滿，還要有變革的勇氣 最高管理

14、層要能過研討會及其他方法，向公司內“關鍵的多數”員工解釋，讓他們了解為什么變革是必要的，且與每個人息息相關。 每個活動都是一個改善過程。38第三講：方針管理講師：熊鼎偉39經營者的態(tài)度決定一切經營者的態(tài)度決定一切 高層領導要宣示決不退縮的決心； 高層領導必須為全公司注入靈魂； 高層領導親自參到現場來提高經營的質量。40方針的產生方針的產生公公司司方方針針使使命命與與目目標標經經營營理理念念處處世世作作風風個個人人信信仰仰41方針與方針管理方針與方針管理方方針針方方針針管理管理 表明從現在起應朝哪里前進，指明路線和方向表明從現在起應朝哪里前進，指明路線和方向。 。方方針針也是也是戰(zhàn)戰(zhàn)略。略。自自

15、發(fā)地、有效地達到發(fā)地、有效地達到方方針針目標的目標的活活動動表明表明方方針針、 、為完成方針制定為完成方針制定目目標和對策標和對策、 、并有效地完成并有效地完成 的活動的活動42競爭優(yōu)勢分析競爭優(yōu)勢分析企業(yè)經營策略定位分析外在威脅(threats)外在機會（opportunities）內在劣勢內在優(yōu)勢weaknessstrengths43競爭分析指標競爭分析指標n質量-合格率、穩(wěn)定性n成本-經營成本n交期-準時率n服務-客戶抱怨n士氣-提案、創(chuàng)新n組織-運作效率n資金-周轉能力n產品-獲利率n市場-定位、占有率n產銷-成長率n環(huán)境-行業(yè)市場容量44經營理念與方針體系圖經營理念與方針體系圖公司基

16、本方針公司基本方針年度經營方針的展開年度經營方針的展開經 營 理 念公 司 信 條經營 基 本 方 針長 期 構 想董 事 長 公司中長期計劃總 經理年度方針年 度 經 營 計 劃各部 基 本 方 針各 部 長 期 計 劃 年 度 經 理 方 針課 長 方 針組、班 長 重 點管 理 改 善 事 項日常管理P-D-C-A總 經 理 方 針經 理 方 針課 長 方 針( 目 的 )( 手 段 )( 目 的 )( 手 段 )展開展開45案例分析案例分析-忙是應該的嗎？忙是應該的嗎？ 問題在哪里？問題在哪里？ 黃副總在工廠里二十幾年的時間了，是生產技術的權威。主要負責生產與工程技術方面的管理。工作下

17、面是某天的工作情景： 黃副總從車間巡視完，剛坐下來，制造二課的劉課長就過來請示問題：“XX產品的外觀有些白點，可不可以生產？”黃副總如此這般地指示一番之后，劉課長領命而去； 過了不到十五分鐘，鐘主任又來請示“客戶要的樣品，某個尺寸達不到要求，怎么辦？”黃副總又如此如此一番，解決了鐘主任提出的問題； 不一會，負責客訴處理的趙小姐又來報告客戶退貨的情況，黃副總略作沉思，將決策方案告訴了趙小姐； 跟往常一樣，黃副從早上八點一直忙到晚上十二點鐘。公司沒有他，真的不行了！46第四講：部門別管理講師：熊鼎偉47部門別管理的流程部門別管理的流程要如何做要如何做 有能力去做有能力去做 知道做得如何知道做得如何

18、 知道如何改善知道如何改善 標準化標準化教育教育訓練訓練差異差異分析分析QC小組小組改善改善健健全全的的體體質質48部門別管理的要點部門別管理的要點 明確劃分各單位職責 適當授權 部門方針展開 貫徹日常要項的管理49以客戶為中心考慮工作內容以客戶為中心考慮工作內容 確定你的客戶 了解你的客戶需求 為客戶提供什么服務 服務內容要項 制作部門職責表50誰可能會是你的客戶？誰可能會是你的客戶？ 外部 -客戶 -政府 -總公司 內部 -上司 -平行部門 -你的下屬關關鍵鍵問問題題你的輸出，誰接來收？51確定你的客戶確定你的客戶上司下屬業(yè)務部工程部計劃部倉管部品管部行政部相關性客戶需求服務文件信息物料職

19、位：包裝組組長職位：包裝組組長 上司：車間主任上司：車間主任 下屬：包裝工下屬：包裝工52我們能為客戶提供什么服務呢？我們能為客戶提供什么服務呢？對象內容上司1、每日包裝數量；2、員工工作效率；3、物料損耗；4、質量問題下屬1、作業(yè)培訓；2、早會；3、包裝作業(yè)標準；4、生產用物料；5、每日生產任務；6、生產效率、工作質量反饋業(yè)務部1、提供包裝數量及生產進度咨詢工程部1、反饋包裝標準存在的問題計劃部1、提供包裝數量及生產進度咨詢倉管部1、通知入庫；2、提供入庫產品品管部1、通知檢驗；2、提升待檢產品行政部1、每日出勤狀況；2、加班申請職位：包裝組組長職位：包裝組組長 上司：車間主任上司：車間主任

20、 下屬：包裝工下屬：包裝工53工作職責表工作職責表項次工作職責工作要項1向上司報告工作情況1、下班后20分鐘內填寫好生產日報表2、每二小時記錄一次各作業(yè)員的產量，計 算生產效率，填寫員工效率管制卡3、統(tǒng)計當班超領單，記錄在物料損耗分析表中，交由品管確認后上報。4、下班后30分鐘內，統(tǒng)計好包裝出現的不良產品及物料，填寫不良統(tǒng)計表。2指導安排下屬工作3提供業(yè)務信息部門：生產車間 職務：包裝組長 姓名：陳潔54工作職責表工作職責表項次工作職責工作要項1客戶抱怨處理1、受理客戶抱怨2、登錄客戶抱怨統(tǒng)計表3、組織召開客戶抱怨分析會4、填寫客戶抱怨處理單5、E-Mail回復客戶。2345部門：品保 職務：

21、QE 姓名：王新源55授權授權 1.何謂權限 執(zhí)行職務，以達成任務所必要的權力范圍。 2.何謂授權 主管將所有權限的一部份，交付給部屬，亦稱委讓權限。 就部屬立場，接受主管交付的部份權限，則稱受權。56授權所表現的意義授權所表現的意義責任與部屬共同承擔。賦予部屬完成工作的權力。讓部屬分享決策之權。給予部屬達成目標所需的行動的自由。57為何要授權為何要授權 培養(yǎng)人才。 主管可以專心于重要事項。 有發(fā)現部屬能力的機會。 使能做出更好的工作成果。 使工作的處理更迅速。 提高部屬工作情緒。58授權的前提授權的前提 作業(yè)流程標準化 作業(yè)結果授權者能掌控59授權原則授權原則 (1) 權責相對均衡不偏。 (

22、2) 授權不授責上司立場，敢于授權培養(yǎng)擔當能力。 (3) 受權受責屬下立場，勇于負責。60主管授權時的心理障礙自認為自己最能干。怕部屬做不好，增加麻煩。固執(zhí)自己那套方法。害怕威脅到自己的地位。不懂得怎么授權。61部屬受權時的心理障礙不喜歡賣力。沒有自信。怕受批評。62授權的順序與方法決定授權的工作原則上，以經常性工作及不會影響整個部門的次要工作為對象。物色適當人選。使適合的人有準備。授權后工作的管制方法結果及重要過程的掌握。63權限一覽表的訂定權限一覽表的訂定 業(yè)務項目欄，記入本單位為有效執(zhí)行職務，期待更改或明確權限的項目。 于權限欄擬定各有關階層人員的權限表擬案，-表審核，表核準，表報告。

23、相關部門欄記入須照會的部門名稱。 相關標準欄記入有關之標準名稱。 呈上級認可后實施，若發(fā)現不妥，則檢討修訂。64授權一覽表授權一覽表65部門方針展開部門方針展開方針政策方針政策公司目標公司目標部門目標部門目標小組目標小組目標個人目標個人目標66工作計劃擬訂工作計劃擬訂 工作計劃是達成工作目標的行動準則 工作計劃包括過程目標和結果目標 過程目標可能是下屬的結果目標67貫徹日常要項管理貫徹日常要項管理 認識到日常要項管理的重要性 切實訂定要項與基準值 將日常要項的達成，作為干部的績效之一68第五講：日常要項管理講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉69管理的兩項內容管理的兩項內容PDAC維持維持改改善善革革新新

24、維持維持PDAC改改善善革革新新時間時間QCDMS期望目標期望目標設定目標設定目標現況成效現況成效PDAC持續(xù)改善持續(xù)改善維持維持日日常常要要項項70認識認識PDCAACDP動行核查計劃執(zhí)行再發(fā)防止決定目的，目標決定達成目標的方法處置措施教育、訓練落實執(zhí)行果的衡量定期以結果來檢討過程因的衡量任何一個階段都可以借著休華特循任何一個階段都可以借著休華特循環(huán)來提高質量。環(huán)來提高質量。休華特循環(huán)中的任一步驟，都有休華特循環(huán)中的任一步驟，都有必用統(tǒng)計方法指導。必用統(tǒng)計方法指導。71日常要項管理日常要項管理72管理項目管理項目 何謂管理項目？ 為具體評價單位職務執(zhí)行的結果是否達成目的，所須掌握的項目，叫做

25、管理項目。 73如何決定管理項目分別從Q.C.D.S的角度， 就職務逐項思考以什么項目來衡量職務結果的好壞，并列記之。將重復或沒有意義的項目刪除、合并。 盡量使單位的管理項目能含有Q、C、D、S等功能之項目。 明確各管理項目的定義及計算方式。整理后呈上級審核。74日常要項管理日常要項管理75重要管理項目重要管理項目 何謂重要管理項目？ 由單位的管理項目中，經適當評價后，認為目目前前較較重要重要的項目。 公司方針：以快速的交貨、穩(wěn)定的質量、優(yōu)質地服務顧客公司方針：以快速的交貨、穩(wěn)定的質量、優(yōu)質地服務顧客公司目標：公司目標：95%的訂單，三天內交貨，交貨產品零缺陷。的訂單，三天內交貨，交貨產品零缺

26、陷。業(yè)務部目標：業(yè)務部目標：訂單處理時間訂單處理時間不大于不大于3小時，小時，制造部目標：制造部目標：生產周期生產周期不大于不大于36小時，小時，資材部目標：資材部目標：生產缺料率生產缺料率為為0， 你還能想到什么你還能想到什么76如何決定重要管理項目如何決定重要管理項目分別從上司關心、后工程要求、現況不穩(wěn)、與任務關連四個角度來思考各管理項目的重要性。 以3 段或5 段評價來衡量。整理后依優(yōu)先順位，確定4-6項（初期）為重要管理項目。 呈上級審核。 重要管理項目應定期檢討， 并依結果作適當調整、增訂、修正77日常要項管理日常要項管理78公司方針展開公司方針展開公司方針公司方針直接上司要求直接上

27、司要求部門方針部門方針公司方針公司方針快速交貨提升競爭力快速交貨提升競爭力公司目標公司目標9530計劃計劃95%的訂單交貨期不超過的訂單交貨期不超過3天天生產部目標生產部目標96%的工單的工單2天生產完成天生產完成生產車間生產車間98%的產品生產效率不低于的產品生產效率不低于100%79后工序及本工序要求后工序及本工序要求過過 程程顧顧 客客 要要 求求資資 源源法法 律律 法法 規(guī)規(guī)輸入輸入輸出輸出合格的產品合格的產品滿意的服務滿意的服務符合的文件符合的文件規(guī)定過程實現的規(guī)定過程實現的方法途徑和步驟方法途徑和步驟程序程序監(jiān)視測量監(jiān)視測量產品特性產品特性過程特性過程特性過程績效過程績效80管理

28、基準與目標管理基準與目標 何謂管理基準？ 本單位現有相關條件（過程）在管制狀態(tài)下，應該能夠充份發(fā)揮實力的水準值。 81如何決定管理基準如何決定管理基準 依過去數據， 80%以上可達成的水準為管理基準， 但須去除異常值。 若無過去數據，則以經驗上有把握的水準為暫定管理基準。 依季節(jié)性，分別設定管理基準。 管理基準實力，管理基準平均值，管理基準目標。 管理基準為一實力水準值，在單位的管理項目中，通常不須如管制圖般考慮上、下限。 初期尚未能掌握實力，勿斤斤計較基準。 基準值的多少，經PDCA 運行后，自能明確實力。 82日常要項管理日常要項管理83何謂目標何謂目標配合公司年度方針， 本單位期望接受挑

29、戰(zhàn)的水準值。目標須是將來可能達成者。若現狀與目標差距很大時，可考慮分段完成。84小組演練小組演練 每個小組選一個部門,制訂本部門的日常管理要項(4-6項). 寫在海報紙上，上來發(fā)表。85重要管理項目一覽表重要管理項目一覽表86管理方法與相關標準的檢討管理方法與相關標準的檢討87管理要項統(tǒng)計分析管理要項統(tǒng)計分析88差異分析差異分析89差異分析統(tǒng)計差異分析統(tǒng)計90第六講：過程管理講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉91過程模式過程模式過過 程程顧顧 客客 要要 求求資資 源源法法 律律 法法 規(guī)規(guī)輸入輸入輸出輸出合格的產品合格的產品滿意的服務滿意的服務符合的文件符合的文件規(guī)定過程實現的規(guī)定過程實現的方法途徑和

30、步驟方法途徑和步驟程序程序監(jiān)視測量監(jiān)視測量產品特性產品特性過程特性過程特性過程績效過程績效92何謂過程何謂過程 任何將輸入轉化為輸出的作業(yè)，均視為過程 任何過程都可以評價其實施的有效性 穩(wěn)定的過程，將產生穩(wěn)定的結果 結果的差異是由于過程的變異造成的 過程的所有要素，都是變異的來源過過 程程顧顧 客客 要要 求求資資 源源法法 律律 法法 規(guī)規(guī)輸入輸入輸出輸出合格的產品合格的產品滿意的服務滿意的服務符合的文件符合的文件程序程序監(jiān)視測量監(jiān)視測量93幾點起床？幾點起床？ 你與其他三個人合租一個三房一廳一衛(wèi)的房子。所有人都得8:00鐘準時上班。你們通常在樓下不多的三間早餐店中的一間吃早餐，之后便騎電動

31、自行車上班。 左邊是參考的時間。（說明：自行車存放完之后即可打卡上班，中間不計時間） 起床 穿衣、整理床鋪10分鐘 洗漱15分鐘 下樓、扔拉圾5分鐘 吃早餐15分鐘 路上騎車25分鐘 自行車存放5分鐘94分析分析 以過程模式圖，分析上述的上班過程：1、輸入有哪些項目？2、輸出是什么？3、過程的衡量指標有哪些？4、建議本過程的日常要項管理表（管理要項、定義、基準、目標、管理方法）95過程質量衡量指標過程質量衡量指標 效果效果 過程能夠滿足顧客的需求，則過程是有效的 效率效率 能以更低的成本達到過程效果，則過程是有效率的 適應性適應性 隨著時間的推移、環(huán)境等的變化，過程仍能有效率地達到效果，則過程

32、具有適應性96何謂過程管制何謂過程管制 過程保持穩(wěn)定 能及時發(fā)現異?，F象 排除異常，恢復常態(tài)管制狀態(tài)的判斷最為重要管制狀態(tài)的判斷最為重要97過程的狀態(tài)過程的狀態(tài) 管態(tài) 受普通原因影響 不可避免 系統(tǒng)改善 非管態(tài) 特殊原因造成 可以避免 局部改善98過過程程變變差差目標直線預測范圍時間如果只存在變差的普通原因，隨著時間的推移，過程的輸出形成一個穩(wěn)定的分布并可預測99過過程程變變差差目標直線預測范圍時間如果存在變差的特殊原因，隨著時間的推移，過程的輸出不穩(wěn)定？100過過程控制和程控制和過過程能力程能力過過程控制程控制受控(消除了特殊原因)時間范圍不受制(存在特殊原因)101過過程控制和程控制和過過

33、程能力程能力過程能力規(guī)范上限受控且有能力符合規(guī)范(普通原因造成特變差)時間受控但沒有能力符合規(guī)范(普通原因造成變差太大)102過過程程變變差差目標直線預測范圍時間如果存在如果存在變變差的特殊原因，差的特殊原因，隨隨著著時間時間的推移，的推移，過過程的程的輸輸出不出不穩(wěn)穩(wěn)定定？103過過程控制和程控制和過過程能力程能力過過程控制程控制受控(消除了特殊原因)時間范圍不受制(存在特殊原因)104過過程控制和程控制和過過程能力程能力過程能力規(guī)范上限受控且有能力符合規(guī)范(普通原因造成特變差)時間受控但沒有能力符合規(guī)范(普通原因造成變差太大)105管制圖管制圖 106過過程控制和程控制和過過程能力程能力1

34、 1類類 ( (符合要求，受控符合要求，受控) )是理想狀況。為持續(xù)改進可能需要進一步減小變差2 2類類 ( (不符合要求，受控不符合要求，受控) )存在過大的普通原因變差短期內，進行100%檢測以保護客戶不受影響必須進行持續(xù)改進找出并消除普通原因的影響107過過程控制和程控制和過過程能力程能力3 3類類 ( (符合要求，不受控符合要求，不受控) ) 有相對較小的普通原因及特殊原因變差如果存在的特殊原因已經明確但消除具影響可能不大經濟，客戶可能接受這種過程狀況4 4類類 ( (不符合要求，不受控不符合要求，不受控) )存在過大的普通原因及特殊原因的變差需要進行100%檢測以保護客戶利益必須采取

35、緊急措施使過程穩(wěn)定，并減小變差108過程管制的作法過程管制的作法 決定作業(yè)的目的 決定作業(yè)的方法 教育訓練 實施 檢查作業(yè)過程 調查過程的結果 改善措施109過程管制體系過程管制體系作業(yè)目的作業(yè)目的作業(yè)過程作業(yè)過程教育訓練教育訓練實實 施施調調 查查作業(yè)標準、工作流程作業(yè)標準、工作流程評價項目評價項目管理項目管理項目管理方法管理方法收集數據收集數據作業(yè)結果作業(yè)結果措施措施檢查項目檢查項目查檢表查檢表點檢點檢作業(yè)過程作業(yè)過程措施措施YYNN110改善過程，追求更高境界改善過程，追求更高境界 輸出的結果讓客戶更滿意 輸入的條件可否更經濟 過程管理可否更簡便 以前適應的過程，并不一定現在也適應 改善

36、就是對5M的優(yōu)化組合MANMACHINEMATERIALMETHODMEASURE111過程改善的基本觀念與作法過程改善的基本觀念與作法 何謂過程改善 過程管制與過程改善 過程的TAX分級 過程改善的途徑 過程改善的作法112何謂過程改善何謂過程改善 改善現有過程，使達更佳效果 結合固有技術，活用各種QC改善手法 因應環(huán)境之變化，必須改善 改善不能盲目，須掌握要領113過程的過程的TAX分級分級 T級過程 要因已完全掌握，固有的技術也清楚（KKD法） A級過程 要因雖已掌握，但對固有的技術并沒有掌握，須進一步分析（KKD+統(tǒng)計手法） X級過程 原因不清楚，固有技術更不用說114過程改善的途徑過

37、程改善的途徑 一）一步登天改善途徑 二）苦干型改善途徑 三）PDCA型改善途徑 四）解析型改善途徑提倡：PDCA型和解析型115過程改善的作法過程改善的作法1X1A2A3T2Y1Y1型2型3型4型2X116第七講：機能別管理講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉117機能別管理機能別管理 機能別，是指完整地完成組織內某一項功能的體系。 機能別管理，是整合組織內各職能的資源，完成某一組織功能的活動118機能別組織的特點機能別組織的特點 機能別組織一般為非正式組織； 機能別組織由跨部門小組組成； 機能別組織的主管一般由高階管理者擔任； 機能別組織能過不定期的會議進行聯結； 參與機能別組織的成員，以部門內的工作為

38、主； 參加機能別組織的成員，在某個領域上，是專家身份。分為分為長期機能別組織長期機能別組織與與短期機能別組織短期機能別組織兩種兩種119制造業(yè)可能有的機能制造業(yè)可能有的機能 行銷企劃體系 新產品開發(fā)體系 生產企劃體系 采購物流體系 質量保證體系 制程管理體系 成本管理體系 標準化體系 人力資源與教育訓練體系120機能別的組織機能別的組織委員會主任干事會干事委員1委員5委員2委員4委員3121機能別組織機能別組織 主任 -由公司具權威人物擔任，如副總經理 -起協調、決策作用 干事會 -由干事和文員組成 -會議的組織 -會議記錄的形成 -待解決問題的跟進 -宣傳與溝通 -委員會里涉及的一些后勤工作

39、122機能別組織機能別組織 干事 -由與本委員會機能最相關的部門主管擔任 -委員會運行制度策劃 -年度機能別改善實施計劃擬定 -臨時異常跨部門協調會議組織 -為其他委員提供專業(yè)支持 委員 -相關單位資深人員組成 -討論機能別的改進計劃 -協助在本部門實施機能別的計劃123機能別組織的方針與目標機能別組織的方針與目標 機能別組織的方針與目標一樣由總經理授予，唯其方針之展開形式不同于部門別的方針展開。 因為機能別方針大多是專一目標或僅限于某些某些特定項目特定項目而已， 其多數是以時間間隔時間間隔而訂定階段性階段性的挑戰(zhàn)目標， 由各成員將分派任務帶回部門組織內轉達，吁請全力支持與支持。124機能別管

40、理機能別管理 機能別體系的管理目標大多屬項目改善型的主題，因此機能別管理的重心一方面要重視目標達成的進進度度； 另一方面還要重視其對體系標準所提出的修正案對整體TQM體系的影響與貢獻。 從維持與改善或改革的觀點衡量比較，機能別管理較偏向體系運營的維持； 機能別管理較容易期待其對各體系運營的改善或改革的成果成果。 125識別項目的流程識別項目的流程輸入輸入計劃和計劃和項目確定項目確定產品設計產品設計和開發(fā)和開發(fā)過程設計過程設計和開發(fā)和開發(fā)產品和產品和過程確認過程確認反饋反饋/ /評審評審糾正措施糾正措施輸出輸出1 12 23 34 45 5FMEAFMEA過程過程流程流程圖圖試生產試生產CPCP

41、編制編制作業(yè)作業(yè)文件文件包裝包裝標準標準 產品實產品實 現策劃現策劃采購采購過程過程 顧客要顧客要 求確定求確定 產品實現過程產品實現過程126第八講：質量管理機能第八講：質量管理機能講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉127QMS的過程模式的過程模式質量管理體系的持續(xù)改進質量管理體系的持續(xù)改進管理職責測量、分析和改進資源管理產品實現產品顧客 顧客要求滿意輸入輸出 增值活動 信息流 圖釋PDC、A128質量新挑戰(zhàn)終端客戶需求終端客戶需求市場行銷市場行銷工程設計工程設計質量新挑戰(zhàn)質量新挑戰(zhàn)個性化個性化人性化人性化及時化及時化多種少量多種少量容易使用容易使用搶鮮上市搶鮮上市制造模組化制造模組化易學易用易學易用

42、同步工程同步工程模組內標準化模組內標準化模組間匹配性模組間匹配性用戶界面友好用戶界面友好的魅力質量的魅力質量1、設計創(chuàng)意與標準化結合、設計創(chuàng)意與標準化結合2、實驗計劃與專業(yè)技術結合實驗計劃與專業(yè)技術結合3、設計審查與過程能力結合設計審查與過程能力結合129質量管理三階段及其特點質量管理三階段及其特點 質量的檢驗階段,消極阻攔缺陷 質量的控制階段,積極控制缺陷 質量的策劃階段,根本消除缺陷 失效發(fā)現得太遲的后果失效發(fā)現得太遲的后果130先期策劃的五大循環(huán)市場調查市場調查產品設計產品設計小量試作小量試作大量生產大量生產售后服務售后服務1、建立高質量的數據收信系統(tǒng)2、提升用戶界面友好的魅力質量1、設

43、計標準化2、DOE與設計結合3、運用預見型FMEA1、模組內標準化2、模組間匹配性3、用過程能力來管理量產FMEAQFDORTSPCDRISOPMT體諒顧客的客訴服務1、利用過程能力來核準設計2、DOE與SOP相結合3、SOP與SPC相結合4、大量應用防呆法QFD：Quality Function DeploymentPMT：Product Mature TestORT：Outgoing Reliability TestPCS：Process Control SystemSPC：Statistical Process Control131APQP的目標的目標引導資源，使顧客滿意促進早期識別所需

44、的更改避免晚期更改以最低的成本及時提供優(yōu)質產品132APQP工具應用流程工具應用流程顧客需求顧客需求產品設計產品設計過程設計過程設計過程驗證過程驗證持續(xù)改進持續(xù)改進KANOQFDDFMEAQFDDOEGD&TQFDPFMEACPSOPMSASPCQFDPFMEADOESPCQFDPFMEA133基本原則基本原則著重預防問題而非糾正問題明確關鍵的先期產品質量活動對有關活動步驟作有系統(tǒng)的計劃透過跨功能小組活動，集思廣益應用同步技術質量是設計出來而非檢查出來依賴管理層的承諾134戴明淵博知識體系下的質量工程流程之聲成品之聲客戶之聲客戶滿意過程受控用防呆法消除特殊原因用防呆法消除特殊原因維持生產系統(tǒng)維

45、持生產系統(tǒng)（SPC）改善生產系統(tǒng)改善生產系統(tǒng)（DOE）維持質量維持質量QFD135第九講：問題解決與質量改進講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉136什么是問題什么是問題 問題是結果未達成先期的計劃問題是結果未達成先期的計劃 問題是現實與期望的差異問題是現實與期望的差異 最大的問題是，我們不能發(fā)現問題最大的問題是，我們不能發(fā)現問題137什么是質量問題？什么是質量問題？ 質量的定義 -一組固有特性滿足需求的程度 固有特性 -明確的 -隱含的 問題 -沒有明確需求 -無法滿足已規(guī)劃的需求138問題的分類（一）問題的分類（一） 異常發(fā)生型.VS.課題達成型問題型課達型不良率降低不良率進一步降低不良率不良率目標不

46、良率目標目標超超標標降降低低139問題的分類（二問題的分類（二） 計量型問題.VS.計數型問題計量型數據計量型數據計數型數據計數型數據問題問題解決辦法解決辦法140問題的分類（三）問題的分類（三） 平均值問題.VS.標準差問題0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74141問題分類（四）問題分類（四） 管理問題.VS.技術問題ADBC1 2 3 4 5 61.51.00.52.02.5控制差好ZshiftZST好差技術A 較差的控制、不適當的較差的控制、不適當的技術技術B 必須更好地控制過程，必須更好地控制過程，技術是優(yōu)良的技術

47、是優(yōu)良的C 過程控制很好，技術不過程控制很好，技術不適當適當D 世界一流水平世界一流水平142問題分類（五）問題分類（五） 偶發(fā)性問題.VS.系統(tǒng)性問題 偶發(fā)性問題通常由于不常見的特殊原因引起，這些原因沒有納入正常的監(jiān)控。 系統(tǒng)性原因通常指普通原因引起的，一般情況下很難得到改善。143偶發(fā)性問題與系統(tǒng)性問題偶發(fā)性問題與系統(tǒng)性問題 144問題產生的原因問題產生的原因 普通原因u必然原因、系統(tǒng)變差u影響過程中每個單位u但遵循一個分布u是由所有不可分派的小變差源組成u通常需要采取系統(tǒng)措施來減小 特殊原因u間斷的，偶然的，通常是不可預測的和不穩(wěn)定的變差u是由可分派的變差源造成該變差源可以被糾正 特殊原

48、因造成的質量問題，稱之為特殊原因造成的質量問題，稱之為質量異常。質量異常。145解決質量問題的兩大要素解決質量問題的兩大要素 技術能力 -固有技術 -管理技術 管理能力 -維持的能力 -改進的能力146我們對待問題的態(tài)度我們對待問題的態(tài)度 問題.VS.錯誤 對待問題的麻木 -一直都是這樣的 -只差一點點，沒關系 自認為已經了解問題的全部真相147誰來解決問題誰來解決問題 品管？ 工程？ 生技？ 主管？ 文員？ 基層員工？與問題相關聯的人，與問題相關聯的人，懂得固有技術的人，懂得固有技術的人，會應用問題解決技術的人。會應用問題解決技術的人。148v依循解決問題的程序依循解決問題的程序v應用解決問

49、題的工具應用解決問題的工具149課堂作業(yè)課堂作業(yè) 請寫出二個二個你們現場要解決的質量問題質量問題。 您寫出的質量問題各屬于哪類問題？寫在演練用紙上，上來發(fā)表。寫在演練用紙上，上來發(fā)表。150問題解決七步法問題解決七步法 問題描述 臨時對策 原因分析 改善對策 對策實施 效果確認 防止再發(fā)151如何描述問題（如何描述問題（5W1H） 什么狀況 何地/何人 何時 多少 為何152借助圖表描述問題借助圖表描述問題 圖勝于表，表勝于文 相互比較的圖形 反映變化的圖形 找出重點的圖形 體現分布的圖形153先表后圖先表后圖 制圖先要收集數據 制作適當的查檢表，收集你要的數據 查檢表的分類 分組法收集數據1

50、54查檢表的格式查檢表的格式不良原因檢 核小 計針 孔正正正正正正33坯 裂正正正17印刷不良正正正正正正正37刮 傷正7其 他正9合 計103155分組用查檢表分組用查檢表166 料 號 孔 內 毛 刺 處 理(66片/批)方式方式NIBNIB檢查檢查批批1 1批批2 2批批3 3批批4 4批批5 5變速鑽變速鑽0.0130.013東臺東臺GIGAGIGA0.0090.009東臺東臺GIGAGIGA0.0070.007東臺東臺GIGAGIGA非變速鑽非變速鑽0.0130.013東臺東臺GIGAGIGA0.0090.009東臺東臺GIGAGIGA0.0070.007東臺東臺GIGAGIGA15

51、6比較用圖形比較用圖形 為什么用這個圖形？ 如何繪制圖形？157反映變化趨勢的圖形反映變化趨勢的圖形 為什么用這個圖？ 如何制作這個圖？Rolled Throughput Yield Trend80%82%84%86%88%90%92%94%96%98%100%MayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunJulAugRTYRTYBaselineTarget158抓住重點的圖形抓住重點的圖形 為什么用這個圖形？ 如何繪制圖形？FredBillAmyCharlieSueBert10 6 4 3 2 138.523.115.411.5 7.7 3.8 38.5

52、 61.5 76.9 88.5 96.2100.001020020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Example159數據收集數據收集 月日項目3月6日7日8日9日10日合 計雜 物56坯 裂15針 孔38刮 傷8碰 撞10施釉不良4包 風2暗 裂2翹 角1釉 裂1160整理數據整理數據NO不良項目不良數累積數比率累積比率1雜 物565640.840.82針 孔389427.768.53坯 裂1510910.979.44碰 撞101197.386.75刮 傷81275.892.56施釉不良41312.995.47其 他613

53、74.6100.0161畫柱狀圖畫柱狀圖137120100806040200不良數（片）不良項目雜物針孔坯裂碰撞刮傷不良施釉其他162畫比例線畫比例線137120100806040200不良數（片）不良項目雜物針孔坯裂碰撞刮傷不良施釉其他163標上累記比例標上累記比例137120100806040200不良數（片）不良項目雜物針孔坯裂碰撞刮傷不良施釉其他100806040200累積比率（%）164練習（練習（30分鐘）分鐘） 公司想降低不良成本，收集了下面的數據。請分析不良成本不良成本的改善重點。項目不良個數單個損失金額外觀不良430元配合性不良2350元尺寸不良32100元材料不良4820元

54、其他不良820元165練習練習-數據整理數據整理NO不良項目 損失金額累積數比率累積比率12345166參考答案參考答案項 目 不良數損失金額=全部損失金額累積損失比率累積比率尺寸不合32個100元=3.200元3.20057.257.2形狀不良23個50元=1.150元4.35020.677材料不良48個20元=960元5.31017.295.0修整不良4個30元=120元5.4302.197.1其 他8個20元=160元5.5902.9100.0167參考答案參考答案01,0002,0003,0005,0005,5904,000050100累積比率（%）損失金額（元）不良項目材料不良尺寸不

55、合形狀不良修整不良其他168計量值的分布計量值的分布 為什么用這個圖形 圖形的制作方法次數02468101214尺寸mm303 306 309 312 315 318 321SL=302SU=318169直方圖的畫法直方圖的畫法 計算數據總數，以N表示 定組數（K表組數) 求最大值(L)與最小值(S)與全距 (R ),全距(R )=L-S 定組距(H):全距/組數 定組界 作次數分配表 繪直方圖 n 組數50100 610100250 712250 以上 1020170例磁磚尺寸規(guī)格為3108mm,今抽檢50個數據如下:試分析其尺寸分布之情形.3083173063143083153063023

56、11307305310309305304310316307303318309312307305317312315305316309313307317315320311308310311314304311309309310309312316312318案例分析171n=50取7組。L= 320，S=302R=320-302=1818/7=2.5 取組距 h為3（為測定值最小單位之整數倍）。第一組下限S-測定值/2=302-1/2=301.5直方圖制作步驟1721321319.5322.575正318316.5319.568正315313.5316.559正312310.5313.5413正正30

57、9307.5310.5310正正306304.5307.524303301.5304.51f（次數）劃 記中心值組 界組號 次數分配表如下：直方圖制作步驟173繪制直方圖次數02468101214尺寸mm303 306 309 312 315 318 321SL=302SU=318174直方圖的研究（1）常態(tài)型（2）離島型圖4-1常態(tài)型直方圖圖4-2離島型直方圖SL SU175（3）右偏型（4）缺齒型圖4-3右偏型直方圖圖4-4缺齒型直方圖0%直方圖的研究176（5）雙峰型（6）削壁型圖4-5雙峰型直方圖圖4-6削壁型直方圖SL SU直方圖的研究177直方圖與制程能力圖4-7合適制程能力圖4-

58、8制程能力較規(guī)格好得很多SL SUSL SU178圖4-9中心偏左制程能力圖4-11分散度過大制程能力SL SU圖4-9中心偏右制程能力SL SUSL SU直方圖與制程能力179課堂練習課堂練習為了解某產品長度的品質狀況，收集了如下數據：已知產品規(guī)格上下限為：140160。試以直方圖分析并說說你對這批產品品質狀況的看法。1441581441561451491371351571391441391381601551331391421281581371371301421501341521451521481381621331571651461451551471441451521561381481381

59、45141152160180參考答案參考答案181分布曲分布曲線線LSLUSL182正正態(tài)態(tài)分布的性分布的性質質- 3 - 2 -1 1 2 3 機會率機會率 0.67 50.00 % 1 68.26 % 1.96 95.00 % 2 95.45 % 2.58 99.00 % 3 99.73 % 183分布與制程能力分布與制程能力0.4)(zf0.30.20.1-5-4-3-2-1012345-66LSLUSL23456308,53766,8076,2102333.4184回顧回顧廠商A廠商B廠商C廠商D平均值201817.220標準差1.3330.6670.42.828價格/m210元10元

60、8元8元四家供應商的首批產品都在規(guī)格之內162416241624185問題描述問題描述WhatWhatPINPIN腳端面吃錫不良腳端面吃錫不良WhenWhen2003.1 2003.72003.1 2003.7WhoWho客戶端客戶端ICTICT測試人員測試人員WhereWhere客戶生產線客戶生產線How How ManyMany不良率不良率20-35%20-35%How MuchHow Much（100+40100+40） 25 2535003500USDUSD每月每月WhyWhy之前未發(fā)生類似的投拆之前未發(fā)生類似的投拆TargetTarget不良率降至不良率降至3.0%3.0%186臨時