空調(diào)設(shè)備有限公司整體發(fā)展戰(zhàn)略診斷

1、PwC2001年 3 月31 日華凌空調(diào)設(shè)備有限公司整體發(fā)展戰(zhàn)略診斷PwC2華凌的使命和目標(biāo)華凌的使命和目標(biāo)2.華凌的市場選擇和策略華凌的市場選擇和策略3.中國空調(diào)行業(yè)發(fā)展概況中國空調(diào)行業(yè)發(fā)展概況1.華凌的策略執(zhí)行計劃華凌的策略執(zhí)行計劃4.戰(zhàn)略建議戰(zhàn)略建議5.PwC3中國空調(diào)行業(yè)發(fā)展概況中國空調(diào)行業(yè)發(fā)展概況1.PwC4 九十年代以來，中國城鎮(zhèn)和農(nóng)村居民平均年收入增長分別達(dá)到21%和18%；隨著價格的逐年下降，空調(diào)已經(jīng)由奢侈品變?yōu)樯畋匦杵贰?受住房改革和城市電網(wǎng)改造影響，近1/4的城鎮(zhèn)居民遷入新居，平均10%的住房面積需要裝修；每年300萬適齡結(jié)婚青年中相當(dāng)一部分要求住房配套一步到位。 空調(diào)保

2、有量很低，市場增長空間很大。 “一戶一臺”的使用觀念向“一室一臺”轉(zhuǎn)變53%36%11%15%23%62%19%20%23%66%69%66%11%11%15%455455分體機分體機842842713713662662611611窗機窗機柜機柜機總臺數(shù)總臺數(shù)年均增年均增長長中國空調(diào)市場增長狀況中國空調(diào)市場增長狀況1995-19991995-1999年年 ( (萬臺萬臺) )16.7%16.7%23%23%-12%-12%40%40%19951996199719981999* 資料來源：中國家電協(xié)會，PwC分析九十年代后期，中國空調(diào)市場經(jīng)歷了快速發(fā)展的增長過程，年平均漲幅達(dá)16.7%PwC5

3、2000年中國空調(diào)產(chǎn)量過剩達(dá)800萬 臺，城鎮(zhèn)需求增加放緩；隨著城市市場擁有量和飽和度逐步提高，空調(diào)產(chǎn)業(yè)將步入成熟。 由于空調(diào)行業(yè)相對高的利潤率， 吸引許多黑色家電企業(yè)進(jìn)入此市場， 進(jìn)一步擴大生產(chǎn)量。 二，三線空調(diào)廠家引發(fā)價格戰(zhàn)， 利潤空間不斷下降。 中國婚齡期人口進(jìn)入低峰期，第一 次購買量趨于減少。 66%11%23%23%10%67%22%22%21%70%69%68%8%9%10%933933分體機分體機13201320121612161121112110241024窗機窗機柜機柜機總臺數(shù)總臺數(shù)年均增年均增長長中國空調(diào)市場增長預(yù)測中國空調(diào)市場增長預(yù)測2000-20042000-2004年

4、年 ( (萬臺萬臺) )9%9%10.5%10.5%2.5%2.5%7.8%7.8%20002001200220032004* 資料來源：中國家電協(xié)會 (保守預(yù)測)，PwC分析2000年后，國內(nèi)空調(diào)市場將進(jìn)入一個穩(wěn)步增長的時期，以年均9%的速度增長PwC61. 格力17%2. 美的16% 3. 春蘭10%4. 海爾10%5. 科龍9%6. 松下6%7. LG5%8. 三凌4%9. 其他23%19991999年空調(diào)市場占有率分布年空調(diào)市場占有率分布前五名國內(nèi)品牌占據(jù) 62%的市場份額前三名國外品牌也占據(jù)15%的市場份額剩余市場由20家國內(nèi)外廠家瓜分* 資料來源：中國家電協(xié)會 ，PwC分析中國空調(diào)

5、市場前五名已經(jīng)占據(jù)了六成國內(nèi)市場PwC75 最 強 1 最 弱主要廠家品 牌價 格服 務(wù)新技術(shù)/產(chǎn)品可 靠 性評 論格 力美 的春 蘭海 爾科 龍5555544444444444444442323注重于最好的技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量使用進(jìn)口壓縮機，無競爭性價格東部和西南地區(qū)低價策略獲得成功相比競爭者便宜500-1000元/臺成功的保持較低的產(chǎn)品成本行業(yè)內(nèi)的低價策略者多元化的電器制造商，成功的樹立品 牌形象；最好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)高營銷投入和服務(wù)成本導(dǎo)致高的價格產(chǎn)品開發(fā)實力強，噪音技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先較強的財物支持* 資料來源：中國家電協(xié)會 ，PwC分析主要的空調(diào)廠家力爭塑造不同的競爭優(yōu)勢以贏得市場PwC8東部東部東北部

6、東北部南部南部西北部西北部中部中部中南部中南部北部北部西南部西南部春蘭春蘭春蘭美的美的美的美的美的美的美的格力格力格力格力格力松下松下海爾海爾海爾海爾科龍LG長虹14%9%9%15%14%10%33%16%11%21%32%9%27%14%12%38%19%31%11%10%10%43%17%22%* 資料來源：中國家電協(xié)會 ，PwC分析其中格力，美的和海爾實施覆蓋全國的策略PwC91994年關(guān)鍵購買要素3-低 噪 音2-價 格1-省 電4 (及以下)：制 冷 能 力，服 務(wù)，可 靠 性 等2000年關(guān)鍵購買要素評 論1-價 格2-品 牌 形 象3-服 務(wù) 質(zhì) 量4 (及以下)：質(zhì) 量，產(chǎn) 品

7、 性 能，低 噪 音 等 由于大多數(shù)知名品牌在技術(shù)，可靠性和服務(wù)方面很 難進(jìn)行差異化，價格成為最大的不同點 用戶熱衷于價格下調(diào)，他們現(xiàn)在關(guān)心的是“現(xiàn)在購買”還是“持幣觀望” 在過去的幾年中，用戶深受大量廣告戰(zhàn)的影響和教育 大多數(shù)用戶認(rèn)為知名品牌通常具有較好的質(zhì)量和可靠性 空調(diào)的使用效果相當(dāng)程度上取決于安裝質(zhì)量 用戶趨向選擇更為可靠的零售商，以便于有效安裝和可靠服務(wù) 用戶通常都關(guān)心質(zhì)量和產(chǎn)品特性；但他們的判斷受到其他空調(diào)使用者和零售商的促銷手段* 資料來源：中國家電協(xié)會 ，PwC分析價格，品牌和服務(wù)已經(jīng)成為用戶三個關(guān)鍵的購買要素PwC10華凌的使命和目標(biāo)華凌的使命和目標(biāo)2.PwC11企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)

8、戰(zhàn)略u 使命和目標(biāo)(Mission)u 策略(Strategy)- 市場定位(Market Segmentation)- 市場方法(Segmentation Approach)u 策略執(zhí)行計劃(Implementation Plan)我們認(rèn)為一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略框架包括了企業(yè)使命和目標(biāo)，企業(yè)策略，及策略執(zhí)行計劃PwC12公司使命目的公司使命目的- 使企業(yè)專注于最終目的- 表達(dá)管理層對企業(yè)遠(yuǎn)景的設(shè)計- 是制定企業(yè)所有策略計劃的基礎(chǔ)- 指導(dǎo)企業(yè)的核心價值觀- 是企業(yè)所有變革和創(chuàng)新的出發(fā)點使命陳述舉例使命陳述舉例例一：Dell 戴爾電腦戴爾公司的使命是通過提供最佳的客戶體驗在全球范圍內(nèi)成為最成功的電腦

9、制造商。為了達(dá)到此目標(biāo)，我們在以下方面滿足客戶需求：最佳質(zhì)量先進(jìn)的技術(shù)有競爭力的價格公司與雇員的可靠性最佳服務(wù)與支持靈活的個性化能力優(yōu)秀的社會參與穩(wěn)定的財務(wù)基礎(chǔ)例二：飛利浦小家電飛利浦小家電通過提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，專業(yè)的顧客服務(wù)及全面質(zhì)量管理而成為中國消費者的首選和小家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并籍此增加股東價值公司使命定義的是一個企業(yè)存在的目的，明確了企業(yè)選擇競爭的行業(yè)，企業(yè)發(fā)展的方向和主要經(jīng)營原則PwC13制定公司使命陳述文件制定公司使命陳述文件 它必須有“個性”。應(yīng)該反映組織和高級管理層真實情況，而不應(yīng)是空談。 高級管理層應(yīng)該對信息的陳述與承諾達(dá)成一致 使命陳述的形式應(yīng)與戰(zhàn)略定義，核心價值和關(guān)鍵成功因素

10、并進(jìn) - 企業(yè)打算做什么？打算怎么做？ 成功的標(biāo)準(zhǔn)？ 使命陳述應(yīng)考慮外部環(huán)境和企業(yè)文化 日常管理行為必須和使命相一致，否則使命將貶值并失去信譽和存在的價值 必須保證使命陳述和它的支持戰(zhàn)略，核心價值以及關(guān)鍵成功因素在全公司內(nèi)討論溝通過使命陳述文件特點使命陳述文件特點使命陳述討論的領(lǐng)域使命陳述討論的領(lǐng)域 市場份額 顧客滿意度 生產(chǎn)力 企業(yè)文化 公眾形象 競爭產(chǎn)品/服務(wù) 產(chǎn)品分銷/分布范圍 顧客素質(zhì) 員工素質(zhì) 行政支持系統(tǒng) 最低成本運作 市場滲透能力 盈利增長 成本回報 法律/法規(guī) 市場成功程度/與競爭對手的差異由企業(yè)高級管理層進(jìn)行使命陳述的準(zhǔn)備工作，花足夠的時間徹底的思考企業(yè)問題和引伸的含義正式制

11、定使命陳述文件的過程，可以使企業(yè)高層重新正式審視自身的目標(biāo)與競爭優(yōu)勢PwC14華凌的經(jīng)營理念- 股東效益最大化- 低成本與差異化相結(jié)合- 從引進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)自 己的研發(fā)能力- 從高品質(zhì)、高檔次轉(zhuǎn)為滿 足所有顧客需求？華凌空調(diào)3-5年的發(fā)展目標(biāo)- 進(jìn)入國內(nèi)行業(yè)產(chǎn)量前五名- 出口及OEM生產(chǎn)占到華凌 業(yè)務(wù)的50%以上- 多元化發(fā)展 (小家電，商用 空調(diào)，芯片/電路板開發(fā))- 大力發(fā)展國際市場管理層管理層資料來源：華凌管理層訪談華凌管理層在中短期發(fā)展目標(biāo)上非常明確與一致，但還缺乏面向長期的公司使命與經(jīng)營理念的討論PwC15華凌的經(jīng)營理念- 以客戶為中心- 以市場為中心- 產(chǎn)品質(zhì)量- 股東效益最大化

12、- 為消費者創(chuàng)造舒適生活- 先進(jìn)技術(shù)- 從高品質(zhì)、高檔次轉(zhuǎn)為滿 足所有顧客需求？華凌空調(diào)3-5年的發(fā)展目標(biāo)- 進(jìn)入國內(nèi)行業(yè)前五名- 由50萬臺發(fā)展至150萬臺- 擴大市場份額 (在廣東市 場占50%)- 創(chuàng)造國際影響21人明確11人不明確華凌內(nèi)部 37人的問卷調(diào)查員工層員工層資料來源：華凌中級管理人員問卷調(diào)查我們的調(diào)查顯示，員工層也缺乏對華凌最終目的與倡導(dǎo)的核心經(jīng)營理念的共識PwC16華凌空調(diào)目前的使命與目標(biāo)討論華凌空調(diào)目前的使命與目標(biāo)討論3-5年內(nèi)成為國內(nèi)行業(yè)產(chǎn)量前五名企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)討論討論行業(yè)行業(yè)/ /市場參與市場參與討論討論含義含義2004年10%的市場占有率，150萬臺產(chǎn)量60萬臺出

13、口(40%)，75萬臺國內(nèi)銷售(50%)，15萬臺OEM出口達(dá)到58%的年增長，國內(nèi)銷售達(dá)到29%的年增長含義含義家用空調(diào)小家電？商用空調(diào)？芯片/電路板開發(fā)？進(jìn)入全新的市場，與不同的競爭對手交鋒，并要求不同的企業(yè)能力多元化業(yè)務(wù)可以降低企業(yè)風(fēng)險，但也可能分散核心資源1.2.華凌目前的企業(yè)目標(biāo)極具挑戰(zhàn)性，還需與公司使命和現(xiàn)實的策略計劃相結(jié)合PwC17華凌空調(diào)目前的使命與目標(biāo)討論華凌空調(diào)目前的使命與目標(biāo)討論較低的生產(chǎn)成本能保證豐厚的利潤空間？質(zhì)量可靠研發(fā)能力？討論討論含義含義理論上講，即使價格戰(zhàn)迫使華凌降價，盈利能力應(yīng)該依然存在高質(zhì)量、穩(wěn)定性可以成為華凌空調(diào)的主要賣點新產(chǎn)品的更新?lián)Q代處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位

14、競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢3.華凌內(nèi)部需要重新審視自身優(yōu)勢，并制定充分發(fā)揮優(yōu)勢的策略計劃PwC18在企業(yè)戰(zhàn)略上，需要制定中長期產(chǎn)品定位與市場競爭方法華凌空調(diào)目前的使命與目標(biāo)討論華凌空調(diào)目前的使命與目標(biāo)討論低成本產(chǎn)品差異化討論討論含義含義在采購、生產(chǎn)、庫存、運輸、管理等成本上形成真正競爭優(yōu)勢規(guī)模效益華凌產(chǎn)品具有獨特的市場定位產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略4.華凌實現(xiàn)華凌實現(xiàn)3-53-5年目標(biāo)應(yīng)采取的策略措施年目標(biāo)應(yīng)采取的策略措施 (37(37人問卷調(diào)查人問卷調(diào)查) )加強市場渠道/市場營銷加強研發(fā)能力新產(chǎn)品推出/產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整成本管理組織改革/部門整合流程/信息系統(tǒng)改造PwC19華凌的市場選擇和策略華凌的市場

15、選擇和策略3.PwC20華凌的市場選擇華凌的市場選擇3.aPwC21華凌空調(diào)的市場定位華凌空調(diào)的市場定位市場選擇原因市場容量增長率利潤率主要競爭能力資料來源國 內(nèi) 市 場 良好的品牌形象 持續(xù)高水平的研究 開發(fā)，先進(jìn)技術(shù)的及時跟進(jìn) 強大的營銷手段和能力，銷售渠道的有效運作 較低的成本和財物控制普華永道分析 OEM 優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量 較強生產(chǎn)組織能力 交貨期的保證普華永道分析2000-2004年平均增長 9% ？海外市場1200萬臺(2001)華凌空調(diào)目前市場選擇分為國內(nèi)市場，OEM和海外市場三部分？萬臺(2000)3800萬臺(2000)1999-2003年增長 2.6%普華永道分析 技術(shù)水平的

16、跟進(jìn) 產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格要求，產(chǎn)品性能符合當(dāng)?shù)匾?生產(chǎn)柔性化要求 國際市場開拓的經(jīng)驗和能力低 中 高PwC22對于國內(nèi)整體市場，華凌空調(diào)處于仍具有一定吸引力市場中的相對戰(zhàn)略劣勢地位戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢華凌公 司 競 爭 位 置市場吸引力優(yōu)勢劣勢強弱 相對于其他競爭對手，華 凌整體競爭力較弱 公司規(guī)模 技術(shù)實力 市場營銷能力 人力資源 市場吸引力 用戶需求 供應(yīng)能力 競爭程度 市場環(huán)境壓力評 論PwC23同行業(yè)最優(yōu)比較，華凌在研究開發(fā)，市場營銷，渠道建設(shè)及服務(wù)方面仍需加強采 購制 造技 術(shù)市場營銷分銷渠道服 務(wù) 行業(yè)最優(yōu)：從世界范圍領(lǐng)先者進(jìn)口先進(jìn)技術(shù) 華凌：引進(jìn)三菱技術(shù) 行業(yè)最優(yōu)：關(guān)鍵部件外包給領(lǐng)先供

17、應(yīng)商 華凌：相同 行業(yè)最優(yōu)：先進(jìn)的生產(chǎn)線，規(guī)模生產(chǎn) 華凌：先進(jìn)生產(chǎn)線，最大產(chǎn)量達(dá) 100萬臺 行業(yè)最優(yōu)：全國性品牌，大量廣告及宣傳及強市場研究 華凌：相對較少的廣告及促銷，缺乏營銷策略 行業(yè)最優(yōu)：進(jìn)入全國各類分銷渠道，價格和利潤良好 控制，抓緊終端渠道 華凌：仍為區(qū)域品牌，多數(shù)依靠分銷商銷售，銷售力量薄弱 行業(yè)最優(yōu)：通過以用戶為中心的服務(wù)模式，全面控制用 戶及服務(wù)；成為關(guān)鍵性差異化策略 華凌：完成售后服務(wù)及收集反饋的基本功能最優(yōu)優(yōu)良較差華凌格力科龍海爾美的春蘭科龍海爾美的華凌春蘭科龍海爾美的華凌春蘭海爾美的海爾科龍春蘭科龍美的春蘭華凌華凌華凌美的海爾科龍春蘭資料來源：PwC調(diào)查分析PwC24對

18、于國內(nèi)細(xì)分市場的選擇，華凌將面臨如何定位廣東地區(qū)之外市場的問題市場定位討論-國內(nèi)細(xì)分市場華凌國內(nèi)細(xì)分市場問題之一：廣東地區(qū)市場增長潛力？是否足以支持整體 目標(biāo)的實現(xiàn)？問題之二: 重點地區(qū)市場增長潛力？是否足以支持整體 目標(biāo)的實現(xiàn)？問題之一：公司是否有足夠資源投入以支持其他市場發(fā) 展？(銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，品牌推廣，售后服務(wù))問題之二：有無全國市場整體推廣策略及行動計劃？問題之三：現(xiàn)有銷售隊伍能力是否適應(yīng)發(fā)展的要求？PwC25對于國內(nèi)OEM市場，如何看待OEM在華凌空調(diào)發(fā)展中的作用和影響需要明確的定位市場定位討論-國內(nèi)OEM市場作 用彌補生產(chǎn)能力的閑置，補償部分生產(chǎn)變動成本體現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量實力生產(chǎn)組織及原

19、料供應(yīng)較為方便和有效節(jié)省部分銷售及市場推廣費用影 響華凌為同屬廣東地區(qū)的格蘭仕，TCL，康佳作OEM，其產(chǎn)品投放市場后，由于價格較低，對華凌廣東本地市場可能造成沖擊TCL自己生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)；格蘭仕生產(chǎn)線已試生產(chǎn)，近幾年內(nèi)OEM需求不大。影響華凌全國性品牌的建立。 PwC26中國空調(diào)業(yè)正逐步成為世界空調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)基地，為國內(nèi)空調(diào)企業(yè)進(jìn)軍海外市場提供了機遇19981999200011920234771%中國空調(diào)出口增長狀況38%62%中國空調(diào)產(chǎn)量已經(jīng)占世界產(chǎn)量的1/3，并且生產(chǎn)質(zhì)量和技術(shù)水平已達(dá)到國際先進(jìn)水平，同時生產(chǎn)成本低于 發(fā)達(dá)國家和東南亞國家，無可置疑成為世界空調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)基地。發(fā)達(dá)國家空調(diào)

20、企業(yè)將制造中心不斷向亞洲轉(zhuǎn)移。2001年資料來源：PwC調(diào)查分析PwC27業(yè)界國際業(yè)務(wù)的競爭現(xiàn)狀(格力、美的) 格力在巴西成立銷售公司。開發(fā)巴西市場和格力的野心有關(guān)，因為巴西氣候與中國相反。因此中國空調(diào)銷售淡季正是巴西空調(diào)銷售旺季。如果巴西市場發(fā)展后，格力正可以在全球形成兩個旺季。目前格力已在巴西銷售1萬臺空調(diào)，明年目標(biāo)2萬臺，計劃在五年內(nèi)達(dá)20萬臺，由于巴西沒有與格力抗衡的空調(diào)公司，因此有巴西經(jīng)銷商認(rèn)為格力可占領(lǐng)巴西空調(diào)16%的市場。據(jù)了解目前進(jìn)入巴西的障礙是安裝問題。在巴西安裝空調(diào)，要800美元，5個工人干上三天。格力進(jìn)入巴西市場希望能通過技術(shù)培訓(xùn)，縮短安裝時間為3個小時，降低成本。 美的

21、早在80年代就擁有自營進(jìn)出口權(quán)，現(xiàn)已建立起遍布五大洲60多個國家和地區(qū)的全球營銷網(wǎng)絡(luò)，并在香港、歐洲等地設(shè)有海外業(yè)務(wù)機構(gòu)，在西班牙和巴西設(shè)有保稅倉。組成包括外籍營銷專家在內(nèi)的100多人的海外營銷隊伍，建立起準(zhǔn)時、快捷的全球物流管理系統(tǒng)。亞太營銷中心歐洲營銷中心歐洲保稅倉庫南美保稅倉庫資料來源：PwC調(diào)查分析PwC28業(yè)界國際業(yè)務(wù)的競爭現(xiàn)狀(海爾)目前已在海外發(fā)展了62個海爾經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點可輻射30000多個，產(chǎn)品出口一百多個國家和地區(qū)，海爾的品牌版圖不斷擴大。在中東的迪拜和歐洲的德國分別建立了國際物流中心以保證給各國經(jīng)銷商及時供貨。出口格局回避了東南亞金融危機，海爾產(chǎn)品出口海外市場的布局日趨

22、合理，歐美地區(qū)占60，東南亞地區(qū)占16，體現(xiàn)了市場多元化的特點。海爾子公司或合資企業(yè)海外工廠海外設(shè)計部海外信息中心資料來源：PwC調(diào)查分析PwC29海海 爾爾利用資金、技術(shù)等綜合實力，推行全面的全球戰(zhàn)略在海外建立包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、物流、倉儲一體化的國際營銷體系積極開發(fā)國外的分銷商體系在技術(shù)領(lǐng)先國家建立控股的合資公司或全資子公司，開展先進(jìn)技術(shù)的研究和轉(zhuǎn)移格格 力力強調(diào)空調(diào)專業(yè)化企業(yè)的核心競爭力，不進(jìn)行過度多元化擴張在海外建立工廠，利用季節(jié)差異緩解銷售淡季旺季波動本地化的運做策略，將生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)本地化選擇空調(diào)空白地區(qū)，通過建廠迅速占領(lǐng)該國市場美美 的的國際業(yè)務(wù)具有一定的前瞻性，強調(diào)國際業(yè)

23、務(wù)在公司整體戰(zhàn)略中的地位著手建立全球供應(yīng)、生產(chǎn)體系，在主要地區(qū)建立保稅倉儲設(shè)施重視利用海外的營銷專家，拓展當(dāng)?shù)氐氖袌鰢鴥?nèi)知名品牌企業(yè)已率先走出國門，大力開拓海外市場，取得了顯著的經(jīng)濟效益準(zhǔn)確選擇海外目標(biāo)市場準(zhǔn)確選擇海外目標(biāo)市場大力提高產(chǎn)品科技含量大力提高產(chǎn)品科技含量積極滲透當(dāng)?shù)貭I銷網(wǎng)絡(luò)積極滲透當(dāng)?shù)貭I銷網(wǎng)絡(luò)塑造企業(yè)良好企業(yè)形象塑造企業(yè)良好企業(yè)形象PwC30華凌空調(diào)的國際業(yè)務(wù)正處于起步的高速發(fā)展?fàn)顟B(tài) 目前華凌國際銷售主要的問題是沒有建立穩(wěn)定的渠道，處于等客上門的階段 華凌目前沒有確定長遠(yuǎn)的出口戰(zhàn)略，是自有品牌還是OEM為主？處于自發(fā)階段 華凌一個點型的國際定單通常只有 2000 3000 臺，對于

24、生產(chǎn)安排存在很多不便之處 華凌目前國際業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)與華凌的出口遠(yuǎn)期目標(biāo)存在較大差距 集團在香港的窗口沒有被華凌充分地利用起來資料來源：華凌98-00銷售數(shù)據(jù)PwC31華凌空調(diào)選擇海外市場既是大勢所趨，也是公司年產(chǎn)100萬臺以上目標(biāo)完成的重要保障市場定位討論-海外市場“重點市場”選擇或“全面出擊”的市場選擇策略？ “格力模式”或“海爾模式”是否適合華凌？ 有無足夠市場信息獲得及分析能力？ 是否需要借助外腦幫助？華凌是否有足夠，持續(xù)研發(fā)實力保證技術(shù)的先進(jìn)性？ 是否可以根據(jù)多個差異化的市場設(shè)計市銷對路的產(chǎn)品？ 研發(fā)的快速反應(yīng)能力？ 柔性化，批量化生產(chǎn)能力；交貨期及產(chǎn)品質(zhì)量的保證？選擇何種營銷渠道，

25、自建網(wǎng)絡(luò)或利用經(jīng)銷商代理？尋找戰(zhàn)略合作伙伴 及客戶關(guān)系管理能力？是否需要樹立華凌品牌形象或全部OEM？有無整體形象設(shè)計和推廣方案華凌品牌 國際定位？目標(biāo)市場選擇目標(biāo)市場選擇科研及制造水平科研及制造水平營銷及渠道選擇營銷及渠道選擇企業(yè)形象企業(yè)形象PwC32華凌的市場方法華凌的市場方法3.bPwC33市場板塊產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)鍵成功要素市場方法來 源國內(nèi)市場窗 機分 體 機柜 機高 檔中 檔低 檔高 檔中 檔低 檔 低噪音 低成本品牌 價格 功能性，高可靠 性， 外觀售前售后服務(wù)經(jīng)銷商為實現(xiàn)華凌空調(diào)國內(nèi)市場增長目標(biāo)，需要選擇適當(dāng)?shù)氖袌龇椒ㄗ鳛楸ＷC普華永道分析普華永道分析普華永道分析 國內(nèi)農(nóng)村市場 作為打

26、開市場手段 除滿足出口外，不 作為重點發(fā)展高 檔中 檔品牌 價格 功能性，高可 靠性， 外觀售前售后服務(wù)經(jīng)銷商 建立良好的品牌形 象 功能清晰的產(chǎn)品系 列 銷量規(guī)模增長同時 保持一定利潤 建立良好的品牌形 象 以高利潤為導(dǎo)向 同時兼顧集團購買 客戶PwC34作為體現(xiàn)企業(yè)核心競爭能力的產(chǎn)品應(yīng)擁有合理的價格策略, 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，市場定位及創(chuàng)新能力產(chǎn)產(chǎn) 品品價 格 策 略創(chuàng) 新 能力產(chǎn) 品 結(jié) 構(gòu)功 能 定 位PwC35華凌目前的市場價格處于同行業(yè)中等偏上的水平華凌目前的市場價格處于同行業(yè)中偏高的地位u u u u u u u u 15003000350040004500250050002000松下小天

27、鵝格力長虹海爾華凌科龍美的舉例：一匹單冷機市場價對比 (2001)資料來源：松廈零售數(shù)據(jù)PwC36中高檔次價格定位？降價措施作用和影響同主要競爭對手比較，華凌空調(diào)中高檔次價格定位理由？技術(shù)研發(fā)水平，產(chǎn)品質(zhì)量等方面？華凌目前的品牌形象是否支持價格定位？ 終端消費者的認(rèn)知度？華凌空調(diào)價格定位一定程度上體現(xiàn)了公司的整體市場形象，具有重要意義產(chǎn)品價格策略討論作 用緩解市場銷售壓力滿足部分對產(chǎn)品較價格敏感，功能要求簡單消費者需求公司總體銷售額增長目標(biāo)容易實現(xiàn)影 響是否會影響華凌目前的品牌形象和市場定位？對公司總體利潤目標(biāo)完成的影響？“低價機”作為一種短期促銷手段或中長期策略？PwC37華凌空調(diào)國內(nèi)市場華

28、凌空調(diào)國內(nèi)市場利潤構(gòu)成分析利潤構(gòu)成分析47%52.7%0.3%14900萬元8,146萬元柜機分體機窗機從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來說，國內(nèi)利潤來自柜機和分體機2000年2001年預(yù)算- 9.3%53.2%56%華凌空調(diào)產(chǎn)品平均毛華凌空調(diào)產(chǎn)品平均毛利率分析利率分析 (2000(2000年年) )柜機分體機窗機毛利率45.4%42.8%27.8%資料來源：華凌財務(wù)部，PwC分析PwC38窗機除KC-25A以外，大部分贏利能力較差，2001年的預(yù)算更是整體虧損-500,000-500,0001,000,0001,500,0002,000,000KC-25AKC-25/CXKC-25CKC-25KC-20AKCR-

29、33KC-33BKC-33KC-202000年窗機利潤貢獻(xiàn)分析(元) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)討論 如何看待窗機今后的發(fā)展， 是否需要繼續(xù)大力投入研究 開發(fā)？ 根據(jù)公司整體目標(biāo)：若以利 潤為導(dǎo)向，如何評價窗機的 利潤貢獻(xiàn)？ 資料來源：華凌財務(wù)部，PwC分析PwC39總體來講，十七種機型貢獻(xiàn)了81%的利潤0.0%1.0%2.0%3.0%4.0%5.0%6.0%7.0%8.0%9.0%10.0%KFR-75LWKFR-51LW/BaKFR-120LW/S(Sa)KF-120LW/SKF-78LWKF-51LWKFR-51LWKFR-75LW/SKF-25GW/JNVKF-35GW/JNVKF-25GW/JKKFR

30、-34GW/JNVKF-45GW/JNVKFR-25GW/JNVKFR-34GW/JKKF-20GW/CXKFR-45GW/JNV分體機 37.8%柜機 43.2%華凌空調(diào) 2000年總利潤 81%貢獻(xiàn)產(chǎn)品分類 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)討論 公司2000年利潤實際貢 獻(xiàn)集中于十幾種柜機和 分體機，如何調(diào)整現(xiàn)有 的的近百個型號的產(chǎn)品 系列？ 分體機和柜機的近 期，中遠(yuǎn)期開發(fā)方向及 策略？ 資料來源：華凌財務(wù)部，PwC分析PwC40另外，產(chǎn)品創(chuàng)新能力與新產(chǎn)品開發(fā)策略有效與否將在很大程度上影響著公司持續(xù)發(fā)展1011572000200190%98% 14 20002001海爾/華凌空調(diào)新產(chǎn)品比率銷售貢獻(xiàn)比較(億元)5

31、%？新產(chǎn)品開發(fā)討論 華凌是否科學(xué)制定并實施新產(chǎn)品開發(fā)近 期， 中遠(yuǎn)期開發(fā)策略？ 華凌開發(fā)隊伍素質(zhì)及實力？ 如何處理引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)與自主開發(fā)的關(guān)系？ 技術(shù)創(chuàng)新體系的建立？ 是否需要維持戰(zhàn)略合作伙伴？ 新產(chǎn)品開發(fā)效率？ 信息獲得與處理 新產(chǎn)品開發(fā)周期 新產(chǎn)品一次合格率 新產(chǎn)品占銷售額比率18.5新品舊品海爾海爾華凌華凌資料來源：PwC調(diào)查分析PwC41在產(chǎn)品功能定位上，主要競爭對手清晰明確強調(diào)產(chǎn)品個性化，從產(chǎn)品的設(shè)計、外觀、包裝、形象方面有明確的區(qū)分，消費者容易區(qū)別不同系列的產(chǎn)品利用子品牌區(qū)別不同系列的產(chǎn)品 /清亮星/星彩系列/清靜星等等強調(diào)消費者對產(chǎn)品的認(rèn)同感，在產(chǎn)品命名、外觀、介紹材料方面強調(diào)簡

32、單、友好的原則美的產(chǎn)品功能定位舉例星采系列簡單實用，為中低薪階層設(shè)計，強調(diào)制冷致熱快天朗星國內(nèi)首創(chuàng)觸摸屏控制界面，集顯示、控制于一身，操作更方便，更具高科技感的特色的柜機系列數(shù)智星變頻技術(shù)結(jié)合DSP高速芯片。整機比普通空調(diào)省電30%。兒童星身僅39cm,方便安裝,節(jié)省空間。 溫馨語音提示，配合卡通面板，適合小朋友使用。 超靜設(shè)計，室內(nèi)僅47分貝。 PwC42海爾產(chǎn)品的高起點定位，以領(lǐng)導(dǎo)者的形象出現(xiàn)，不進(jìn)行簡單的比較和重復(fù)性功能討論采用子品牌的做法 小狀元/金超人/金元帥以新概念(網(wǎng)絡(luò)家電、個性設(shè)計)等帶動企業(yè)的產(chǎn)品形象采用組合功能的方法推進(jìn)產(chǎn)品多元化產(chǎn)品功能定位舉例小狀元系列海爾空調(diào)的傳統(tǒng)產(chǎn)品

33、,多元光觸媒，解決裝修污染等其他多種健康功能。輔助電加熱功能，增強低溫制熱.小超人系列 各種變頻空調(diào)，全面數(shù)字式定位直流變頻MRV 系列由智能網(wǎng)絡(luò)控制，不僅比買同樣多數(shù)目的分體空調(diào)便宜，更可根據(jù)房間大小及使用狀況自動調(diào)節(jié)輸出功率，使家居每個房間一樣舒適。 網(wǎng)絡(luò)金元帥系列預(yù)留網(wǎng)絡(luò)升級接口,可實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)升級，可通過集中控制器實現(xiàn)對128臺空調(diào)的集中控制，可實現(xiàn)由計算機監(jiān)測和控制整個空調(diào)系統(tǒng)或每臺室內(nèi)機的溫度設(shè)定、運轉(zhuǎn)情況等各種工作狀態(tài)；也可通過網(wǎng)絡(luò)接口，接入互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)遙控在產(chǎn)品功能定位上，主要競爭對手清晰明確PwC43華凌空調(diào)產(chǎn)品具有質(zhì)量穩(wěn)定，技術(shù)較為先進(jìn)的內(nèi)涵，但其產(chǎn)品的功能需要進(jìn)一步挖掘

34、及明確華凌產(chǎn)品定位不清晰，各種產(chǎn)品有趨同的現(xiàn)象產(chǎn)品特色不明確，相互擠占產(chǎn)品的系列定位名稱對用戶很不友好，過于專業(yè)化產(chǎn)品功能定位舉例JNV/JNVA/JKCX缺乏功能的區(qū)分：都強調(diào)綠色信號(CX/JNV)，濾網(wǎng)技術(shù)(CX/JK)產(chǎn)品的特點和應(yīng)用對象沒有明確。 30% 以上的功能介紹是重復(fù)的。 KF/73GW/S定位在取代柜機，卻沒有充分突出利用掛機取代柜機的目的和必要性。CX/DX/SX/JNV/JK 等華凌空調(diào)產(chǎn)品理念？是否能夠根據(jù)市場反饋的有效信息 迅速轉(zhuǎn)化為功能設(shè)計，產(chǎn)品快速投放市場？華凌空調(diào)與其他品牌產(chǎn)品差異化定位？產(chǎn)品功能中遠(yuǎn)期發(fā)展計劃？產(chǎn)品功能定位討論PwC44華凌的策略執(zhí)行計劃華凌的策略執(zhí)行計劃4.PwC4