HR高級(jí)總監(jiān)集團(tuán)公司人力資源管理體系優(yōu)化方案PPT課件

1、HR高級(jí)總監(jiān)集團(tuán)公司人力資源管理體系優(yōu)化方案高級(jí)總監(jiān)集團(tuán)公司人力資源管理體系優(yōu)化方案2n人力資源是一切資源的資源3目目 錄錄第1部分人力資源專業(yè)建設(shè)狀況分析和建議 第2部分人力資源管理體系規(guī)劃45人力資源管理系統(tǒng)模型企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理根據(jù)此模型，從人力資源規(guī)劃、組織管理、職位管理、招聘與再配置管理、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、員工關(guān)系管理、績效管理、薪酬和福利管理這八個(gè)方面

2、對(duì)坤和建設(shè)的人力資源管理體系做分析，并規(guī)劃管理體系文件清單。6 1、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)劃管理（需求、供給預(yù)測）年度計(jì)劃管理（人力預(yù)算、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、崗位計(jì)劃） 2、基于素質(zhì)能力的招聘與再配置 招聘管理、離職管理、晉升管理（晉升管理）、入職管理、外派人員管理、人才評(píng)價(jià)系統(tǒng) 3、培訓(xùn)與開發(fā) 培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)管理（機(jī)構(gòu)、課程、教材、師資）、 培訓(xùn)評(píng)估、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理 4、以kpi為核心的績效管理 各級(jí)組織的平衡記分卡、各職能線的kpi指標(biāo)庫、分解到各崗位的績效指標(biāo)，績效實(shí)施管理 5、基于市場、業(yè)績、能力的薪酬福利管理 薪酬管理（工資性收入、績效性收

3、入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理 6、分層分類崗位管理 工作分析、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、崗位任職資格、崗位勝任模型、崗位說明書 7、員工關(guān)系管理 勞動(dòng)關(guān)系管理、健康安全管理、員工士氣管理、員工民主管理、員工滿意度管理、員工行為管理、人事檔案管理、人事信息管理、員工投訴處理、勞資糾紛處理 8、組織管理 組織職責(zé)管理、組織績效標(biāo)準(zhǔn)、組織能力評(píng)判各模塊核心管理內(nèi)容7人力資源規(guī)劃企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略六大策略組組織織行行為為崗崗位位行行為為技技術(shù)術(shù)支支持持組織設(shè)置組織設(shè)置坤和宣言坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)

4、判組織能力評(píng)判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系崗位體系組織架構(gòu)組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置崗位設(shè)置招聘與招聘與再配置管理再配置管理培訓(xùn)提升管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理8人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析n目前已進(jìn)行了較為細(xì)致的人力資源規(guī)劃工作。目前已進(jìn)行了較為細(xì)致的人力資源規(guī)劃工作。9人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析人力資源管理愿景、使命尚未未完全確定缺乏對(duì)人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析與規(guī)劃未開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策 已制定半年度崗位規(guī)劃，但晉升、培訓(xùn)、調(diào)配未列入計(jì)劃整體改進(jìn)建議 公司可有計(jì)劃地

5、完成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，人員增長計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃、調(diào)配計(jì)劃納入到規(guī)劃系統(tǒng)中來 評(píng)估目前的人力資源（技術(shù)、能力和潛力），強(qiáng)化崗位管理，定編定員，分析目前這些人力資源的利用情況預(yù)測未來的人員要求（所需的工作者數(shù)量、預(yù)計(jì)的可供數(shù)量、所需的技術(shù)組合、內(nèi)部與外部勞動(dòng)力供給量） 結(jié)合公司戰(zhàn)略制定合理的人事政策控制與評(píng)價(jià)：通過檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，提供關(guān)于人力資源計(jì)劃的系統(tǒng)的反饋信息 本次本次工作工作要點(diǎn)要點(diǎn)n按新要求重新修訂人力資源規(guī)劃管理制度、年度人力資源計(jì)劃編制指引，如文件板式、流程圖10組織管理企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信

6、息系統(tǒng)六大策略六大策略組組織織行行為為崗崗位位行行為為技技術(shù)術(shù)支支持持組織設(shè)置組織設(shè)置坤和宣言坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判組織能力評(píng)判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系崗位體系組織架構(gòu)組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置崗位設(shè)置招聘與招聘與再配置管理再配置管理培訓(xùn)提升管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理11建設(shè)部分組織管理問題簡評(píng)公司實(shí)行“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)管理”體系，即集團(tuán)總部+城市公司構(gòu)成公司兩級(jí)架構(gòu)。集團(tuán)總部“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)管理”體系，集團(tuán)總裁班子+集團(tuán)總部職

7、能部門等組成集團(tuán)總部兩級(jí)架構(gòu)，由集團(tuán)總裁、分管總裁+職能負(fù)責(zé)人+經(jīng)理類、專業(yè)師類等人員構(gòu)成三級(jí)管理。城市公司“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)管理”體系坤和部分組織文件摘錄坤和部分組織文件摘錄簡評(píng)簡評(píng)從管理模式來講，公司實(shí)行的是集團(tuán)與城市公司的二級(jí)管理模式所謂的“三級(jí)管理”實(shí)際上講的是職位層級(jí)問題，且集團(tuán)與城市公司都劃分為三層的模式值得研究因此，“二級(jí)架構(gòu)、三級(jí)管理”的說法欠妥，也不準(zhǔn)確集團(tuán)總部定位于目標(biāo)中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的主控單位。定位需研究集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、市場投資管理、資本結(jié)構(gòu)管理、前期權(quán)證管理（建設(shè)工程規(guī)劃許可證（含）之前）、信息管理、網(wǎng)絡(luò)管理等職能。規(guī)劃設(shè)計(jì)部

8、負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)策劃、設(shè)計(jì)統(tǒng)籌、設(shè)計(jì)管理、品類開發(fā)、產(chǎn)品模型管理等職能。這僅是部門職能定位，還不是部門職能描述部門職能定位由于太粗，職能運(yùn)行中的許多重大問題（特別是涉及接口部分）沒明確，對(duì)實(shí)際組織運(yùn)作指導(dǎo)作用較弱12組織管理文件分析組織管理文件結(jié)構(gòu)存在交叉和空白；部門職能描述文件分散于兩個(gè)文件中；組織授權(quán)文件在文件體系中沒有體現(xiàn)，僅作為一個(gè)表格和附件；建議：重新規(guī)劃組織管理文件體系結(jié)構(gòu)。組織管理手冊明確組織架構(gòu)、管控模式、管控界面、部門職能描述、組織管理程序；組織授權(quán)手冊明確業(yè)務(wù)權(quán)限。13組織管理文件分析組織管理文件中，組織架構(gòu)圖的表達(dá)方式層級(jí)關(guān)系和指揮關(guān)系表達(dá)不清晰；高層的分管范圍沒有表達(dá)清晰；

9、沒有體現(xiàn)矩陣式的管控模式。 總總 裁裁人人力力資資源源部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理部部成成本本管管理理部部工工程程管管理理部部行行政政管管理理部部投投資資發(fā)發(fā)展展部部市市場場營營銷銷部部董董 事事 會(huì)會(huì)行行 政政 副副 總總 裁裁本本 地地 項(xiàng)項(xiàng) 目目 公公 司司采采購購管管理理部部董董 事事 會(huì)會(huì) 辦辦 公公 室室技技術(shù)術(shù)管管理理部部異異 地地 項(xiàng)項(xiàng) 目目 公公 司司營營 銷銷 副副 總總 裁裁工工 程程 副副 總總 裁裁項(xiàng)項(xiàng) 目目 副副 總總 裁裁 N物物業(yè)業(yè)公公司司范例范例14組織管理文件分析組織管理文件分析部門職能描述過于粗放，演變成了部門“使命”；職能描述層次不清晰，范例范例15組織管理文件

10、分析組織管理文件分析 組織管理程序文件表達(dá)了公司組織管理權(quán)限；集團(tuán)和城市公司管理界面管理界面文件表達(dá)了業(yè)務(wù)管理權(quán)限；所列事項(xiàng)內(nèi)容有重疊和空缺，可考慮整合成一份文件，并對(duì)內(nèi)容梳理。16組織管理文件分析組織管理文件分析組織授權(quán)文件范例（續(xù)）范例范例 建議用一份組織權(quán)限手冊，對(duì)公司運(yùn)營的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做全面和清晰的管理界面劃分和系統(tǒng)的權(quán)責(zé)描述17組織管理現(xiàn)狀分析組織管理現(xiàn)狀分析 部門職能定位太粗，職能運(yùn)行中的許多重大問題（特別是涉及接口部分）沒明確，對(duì)實(shí)際組織運(yùn)作指導(dǎo)作用較弱授權(quán)體系過粗整體改進(jìn)建議根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織管理愿景，優(yōu)化集團(tuán)及各城市公司的組織架構(gòu)與管理模式強(qiáng)化集團(tuán)核心職能部門的能力培育

11、細(xì)化部門職能定位，優(yōu)化清理組織管理規(guī)定，將組織管理規(guī)定與職能描述分離梳理針對(duì)具體業(yè)務(wù)的授權(quán)管理體系文件 已建立集團(tuán)+城市公司兩級(jí)管理架構(gòu)，弱矩陣的管控模式組織設(shè)置方面集團(tuán)的核心職能偏弱本次本次工作工作要點(diǎn)要點(diǎn)n整合重新編制組織管理文件：管理管理手冊、組織授權(quán)手冊n格式要求可參見提供的材料18職位管理職位管理企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略六大策略組組織織行行為為崗崗位位行行為為技技術(shù)術(shù)支支持持組織設(shè)置組織設(shè)置坤和宣言坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判組織能力評(píng)判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位任職資格崗

12、位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系崗位體系組織架構(gòu)組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置崗位設(shè)置招聘與招聘與再配置管理再配置管理培訓(xùn)提升管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理19職位管理文件分析（崗位說明書）職位管理文件分析（崗位說明書）崗位說明書包含了諸如績效考核的內(nèi)容和權(quán)重、培訓(xùn)的內(nèi)容，弱化了職位職責(zé)。培訓(xùn)、考核關(guān)鍵因素可適當(dāng)精簡20職位說明書的基本內(nèi)容職位說明書的基本內(nèi)容1.職務(wù)概況（職務(wù)名稱、編號(hào)、所屬部門、職務(wù)等級(jí)、編寫日期）2.職責(zé)總述（職位設(shè)置的目的）3.職責(zé)及任務(wù)4.權(quán)力范圍5.所需資格條件6.職業(yè)發(fā)展道路7.績效標(biāo)準(zhǔn)8.工作時(shí)間9.工作

13、環(huán)境和條件10.其他事項(xiàng)據(jù)需要選擇把握重點(diǎn)：職責(zé)描述績效衡量任職資格崗位說明書參考崗位說明書參考21職位管理現(xiàn)狀分析職位管理現(xiàn)狀分析 職位說明書存在重大的缺陷，已演變成“職位人的說明書” 整體改進(jìn)建議規(guī)范職位命名規(guī)范，將職位名稱與職位人職業(yè)能力等級(jí)名稱分離重新進(jìn)行部門崗位規(guī)劃，進(jìn)行定崗、定編重新規(guī)劃職位說明書模板，對(duì)職位重新進(jìn)行職責(zé)與任職資格描述結(jié)合薪酬變革，適時(shí)引入成熟的崗位價(jià)值評(píng)估模型，建立基于崗位價(jià)值的薪酬職等架構(gòu) 已經(jīng)制定集團(tuán)和城市公司的職位管理文件存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道交叉混淆現(xiàn)象職位評(píng)估沒建立科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估成為對(duì)職位人的評(píng)估本次本次工作工作要點(diǎn)要點(diǎn)n重新修訂崗位管理規(guī)定n

14、調(diào)整：將與雙通道職位管理的相關(guān)內(nèi)容納入職業(yè)生涯管理n重定位：將崗位管理規(guī)定定位于崗位命名、設(shè)置與調(diào)整、編制與定員等管理規(guī)范n統(tǒng)一職位說明書模板n將職位說明書管理規(guī)定變更為職位說明書編制指引，進(jìn)行重新修訂22招聘與再配置管理招聘與再配置管理企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略六大策略組組織織行行為為崗崗位位行行為為技技術(shù)術(shù)支支持持組織設(shè)置組織設(shè)置坤和宣言坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判組織能力評(píng)判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系崗位體系組織架構(gòu)組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃

15、人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置崗位設(shè)置招聘與招聘與再配置管理再配置管理培訓(xùn)提升管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理23招聘管理現(xiàn)狀分析招聘管理現(xiàn)狀分析 整體改進(jìn)建議結(jié)合公司戰(zhàn)略，適時(shí)完成人力資源能力素質(zhì)模型結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐，完善和優(yōu)化適合坤和的招聘管理流程和相關(guān)制度結(jié)合公司目前管控模式的調(diào)整和管理精細(xì)化要求，優(yōu)化職位說明書 引進(jìn)有效的人才測評(píng)工具 尚未建立和公司戰(zhàn)略相一致的能力模型已經(jīng)有招聘流程和制度，但需要完善和優(yōu)化崗位評(píng)估不夠深入，在人才的甄選、任用、提拔上缺乏科學(xué)的依據(jù)已經(jīng)制定任職資格管理辦法，但人才測評(píng)和甄選工具的應(yīng)用不夠深入 本次本次工作工作要點(diǎn)要點(diǎn)n

16、重新修訂招聘錄用管理辦法、崗位聘任管理辦法n增加流程圖n相關(guān)表格修訂與增補(bǔ)24培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃管理培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃管理企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略六大策略組組織織行行為為崗崗位位行行為為技技術(shù)術(shù)支支持持組織設(shè)置組織設(shè)置坤和宣言坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判組織能力評(píng)判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系崗位體系組織架構(gòu)組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置崗位設(shè)置招聘與招聘與再配置管理再配置管理培訓(xùn)提升管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理員工

17、關(guān)系管理員工關(guān)系管理25培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃管理現(xiàn)狀分析培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃管理現(xiàn)狀分析整體 改進(jìn)建議調(diào)整優(yōu)化培訓(xùn)管理體系和流程深化培訓(xùn)需求調(diào)研，定制針對(duì)性、個(gè)性化的的培訓(xùn)計(jì)劃展開培訓(xùn)課程的開發(fā)，形成多層次、多角度的培訓(xùn)課程體系建立培訓(xùn)師資隊(duì)伍，建立內(nèi)部培訓(xùn)師資激勵(lì)機(jī)制對(duì)關(guān)鍵人才的培訓(xùn)予以強(qiáng)化，制定相關(guān)培訓(xùn)方案 培訓(xùn)需求調(diào)查需進(jìn)一步深入，年度培訓(xùn)計(jì)劃變動(dòng)較大建立了比較完整的培訓(xùn)管理制度，只是在局部需要深化培訓(xùn)課程體系沒有建立進(jìn)來，培訓(xùn)課程開發(fā)剛起步培訓(xùn)師資隊(duì)伍的建設(shè)還沒展開，相關(guān)激勵(lì)機(jī)制還沒有建立起來分類分層、個(gè)性化的培訓(xùn)剛展開，還不夠系統(tǒng)培訓(xùn)效果評(píng)估與管理還需深化本次本次工作工作要點(diǎn)要點(diǎn)n重新修訂培訓(xùn)管

18、理制度、外部培訓(xùn)指引、內(nèi)部培訓(xùn)指引等制度n重點(diǎn)增補(bǔ)培訓(xùn)課程開發(fā)管理與培訓(xùn)師資隊(duì)伍建設(shè)的相關(guān)內(nèi)容n將入職培訓(xùn)辦法更改為入職培訓(xùn)指引26職業(yè)生涯規(guī)劃管理現(xiàn)狀分析職業(yè)生涯規(guī)劃管理現(xiàn)狀分析調(diào)整結(jié)合公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，在適當(dāng)時(shí)候整合和編制完善的職業(yè)生涯管理制度和規(guī)范 進(jìn)一步規(guī)范雙職業(yè)通道各層級(jí)的分類標(biāo)準(zhǔn)，明確不同職業(yè)通道的職級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系以及集團(tuán)和城市公司各職業(yè)通道的對(duì)應(yīng)關(guān)系明確各職業(yè)通道的職業(yè)發(fā)展路徑和資格要求，并建立職業(yè)引導(dǎo)機(jī)制 對(duì)員工的勝任力進(jìn)行有效管理 沒有系統(tǒng)、成文的職業(yè)生涯管理規(guī)范建立了集團(tuán)公司和城市公司的職能管理和技術(shù)管理雙職業(yè)通道，但是兩個(gè)職業(yè)通道之間以及城市公司和集團(tuán)的職位序列之間，沒

19、有建立明確的關(guān)聯(lián)沒有明確的制度和指引來對(duì)兩個(gè)通道的職業(yè)發(fā)展路徑及其相應(yīng)的資格要求加以明確績效已經(jīng)和職業(yè)發(fā)展有一定關(guān)聯(lián)，但是培訓(xùn)還沒有與職業(yè)規(guī)劃關(guān)聯(lián)起來整體 改進(jìn)建議本次本次工作工作要點(diǎn)要點(diǎn)n根據(jù)新提供的資料考慮修訂原職業(yè)通道命名的可能性n整合原有規(guī)范，制定新的職業(yè)生活管理辦法n制定優(yōu)才管理指引27員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略六大策略組組織織行行為為崗崗位位行行為為技技術(shù)術(shù)支支持持組織設(shè)置組織設(shè)置坤和宣言坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判組織能力評(píng)判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格

20、崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系崗位體系組織架構(gòu)組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置崗位設(shè)置招聘與招聘與再配置管理再配置管理培訓(xùn)提升管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理28員工關(guān)系管理現(xiàn)狀分析員工關(guān)系管理現(xiàn)狀分析結(jié)合公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，在適當(dāng)時(shí)候繼續(xù)完善員工關(guān)系管理制度深入開展入職引導(dǎo)，幫助新員工從生活、工作、思想各方面盡快進(jìn)入角色清晰試用期間考核標(biāo)準(zhǔn)并提前溝通，使新員工考核科學(xué)、公正規(guī)范員工崗位調(diào)動(dòng)后，與新崗位相應(yīng)的薪酬、福利調(diào)整的制度將員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)和員工培訓(xùn)經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)起來，充分考慮員工發(fā)展的意愿深入開展離職面談，分析離

21、職原因，找出改進(jìn)點(diǎn)內(nèi)部調(diào)動(dòng)與培訓(xùn)經(jīng)歷、員工職業(yè)規(guī)劃沒有完全關(guān)聯(lián)起來目前坤和集團(tuán)基本建立了比較完整的員工關(guān)系管理制度有入職人引導(dǎo)制度試用期考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰 內(nèi)部員工調(diào)動(dòng)和職位變化，與其崗位相應(yīng)的薪酬、福利、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)等調(diào)整制度不夠完整和規(guī)范 有選擇性的做離職面談，離職分析深度不夠本次本次工作工作要點(diǎn)要點(diǎn)n根據(jù)新提供的資料優(yōu)化原有相關(guān)管理辦法：離職管理n完善入職、轉(zhuǎn)正、內(nèi)部調(diào)動(dòng)、職務(wù)任免、離職管理程序整體 改進(jìn)建議29薪酬和福利管理薪酬和福利管理企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略六大策略組組織織行行為為崗崗位位行行為為技技術(shù)術(shù)支支持持組織設(shè)置組織設(shè)置

22、坤和宣言坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判組織能力評(píng)判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系崗位體系組織架構(gòu)組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置崗位設(shè)置招聘與招聘與再配置管理再配置管理培訓(xùn)提升管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理30薪酬福利管理現(xiàn)狀分析薪酬福利管理現(xiàn)狀分析在適當(dāng)時(shí)候引入科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估方法對(duì)集團(tuán)薪酬體系進(jìn)行再規(guī)劃適當(dāng)調(diào)高固定薪酬適當(dāng)提高績效獎(jiǎng)金與自身標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金的掛鉤比例統(tǒng)一基層人員的獎(jiǎng)金發(fā)放周期建立基于組織績效的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制適當(dāng)調(diào)整福利結(jié)構(gòu)，使福利形式多元化，體現(xiàn)