成本管理中常見問題的分析

1、成本管理中常見問題的分析現(xiàn)代成本管理的主要職能是成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本 分析、成本考核，成本管理的目的是以最低的成本達(dá)到最好的質(zhì)量和效 果。我們在評價企業(yè)成本工作績效時，往往把成本升降作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，這種做法是非常片面 的。因為成本僅僅表現(xiàn)為一定時期內(nèi)發(fā)生的各種勞動耗費，卻反映不出這種耗費的效 益。例如企業(yè)投產(chǎn)新型差異化產(chǎn)品，從短期看往往開支較大，但實際上這種新型差異化產(chǎn) 品可以擴大市場占有率，從而得到更高的成本效益。所以，在成本管理工作中，為了企 業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展需要樹立正確的成本效益思想，這樣才會有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。一、企業(yè)的眼前利益要與長期發(fā)展需要相結(jié)

2、合成本管理方法的選擇首先要服從于企業(yè)戰(zhàn)略，因為在不同的戰(zhàn)略條件下企業(yè)成本管理的側(cè) 重點是不同的。以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)就是在不增加成本差距的情況下生產(chǎn)比對手 更優(yōu)質(zhì)、更獨特的產(chǎn)品，通過顯示產(chǎn)品差異吸引客戶，通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，通 過精良的產(chǎn)品設(shè)計和優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方法，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；而以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝的企 業(yè)則是在產(chǎn)品的性能和質(zhì)量與對手沒有差別的情況下，依靠努力降低成本、擴大生產(chǎn)、降 低售價等方法實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)片面地追求降低成本，往往引發(fā)短期行為。不注重長期投入影響了企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品更新?lián)Q代，這對以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)發(fā)展是非常不利的。所以，企業(yè)成本控制的同時還要兼顧

3、產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，重視成本管理措施與企業(yè)的發(fā)展階段 和戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。從成本管理的技術(shù)層面來講，為了兼顧企業(yè)長期利益與短期利益的均衡實現(xiàn)，高管層可 以根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的需要，以企業(yè)上年度的凈利潤為基礎(chǔ)設(shè)定一個百分比額度，作 為企業(yè)今年用于戰(zhàn)略發(fā)展需要的專項資金，用于支付研發(fā)費用、培訓(xùn)費用等等，而其它任 何用途都不得占用這項資金。如果企業(yè)今年沒有用完這 筆錢，可以結(jié)轉(zhuǎn)下一年度繼續(xù)使 用，但是必須控制費用總額不能超支。不允許戰(zhàn)略發(fā)展專項資金超支的目的就是為了兼顧企業(yè)的短期利益。對于一個企 業(yè)而 言，僅僅存在長期利益與短期利益的均衡性問題，并不存在哪一個更加重要的問題。企 業(yè)如果為了實

4、現(xiàn)短期利益最大化而放棄長期利益，那么短期不愿意未雨綢繆，長期必然 會陷入臨渴掘井的困境；而企業(yè)如果為了長期利益而不兼顧短 期利益，貝u難免面臨眼前的危機。企業(yè)短期“皮之不存” ,長期“毛將焉附”？ 對于下屬投資中心和利潤中心的戰(zhàn)略發(fā)展管理，也可以參照設(shè)立專項資金的方式進行控制。如果下屬公司或事業(yè)部的經(jīng)理不重視戰(zhàn)略發(fā)展投入，除了用 平衡記分卡中“學(xué)習(xí)與成長"的指標(biāo)進行考核獎懲之外，同時不允許下屬公司以其它任何 理由動用這筆資金。二、高管層忽視成本管理的基礎(chǔ)工作成本計劃、成本決策的正確性往往依賴于成本管理基礎(chǔ)工作所提供信息的準(zhǔn)確性。財務(wù)部 門首先必須建立和完善這個管理體系實施的基礎(chǔ)一一具

5、有科學(xué)性和實用性，適合內(nèi)部管理 者使用的營運資訊累計方法和表達(dá)技術(shù)，也就是首先建立起財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、計算、分?jǐn)偟牧鞒毯娃k法。如果企業(yè)定額管理、成本的原始記錄、作業(yè)活動成本分?jǐn)偂⒉牧衔镔Y的計量、驗收管理制 度等成本管理基礎(chǔ)工作不完善，將直接導(dǎo)致成本計劃、成本控制、成本考核、成本決策 等工作缺乏真實可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而缺乏真實可靠基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)將會直接誤導(dǎo)管理層做出不 當(dāng)或錯誤的決策。所以，企業(yè)成本管理的首要工作就是建立健全成本科學(xué)管理的基礎(chǔ)工 作。三、成本控制工作不應(yīng)當(dāng)僅局限于制造成本，需要進行成本全過程控制長期以來，成本控制一直集中在生產(chǎn)階段，然而，80%的產(chǎn)品成本早在設(shè)計階段 就已 經(jīng)被鎖定了，這就

6、使得開發(fā)、設(shè)計、確定工藝流程階段降低成本的潛力大幅增加了。所 以，企業(yè)需要樹立“全生命周期成本”的思想，把價值工程作為實現(xiàn)目標(biāo)成本的手段。例如在新產(chǎn)品設(shè)計之前，可以根據(jù)預(yù)期的售價減去目標(biāo)利潤和 稅金，求得產(chǎn)品的設(shè)計目 標(biāo)成本，以此從根本上控制產(chǎn)品成本，從而保證新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是先進的，而且在 經(jīng)濟上也是合理的。財務(wù)部門預(yù)測和監(jiān)控開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售整個產(chǎn)品生命周期的 成本，將成本計算與產(chǎn)品設(shè)計進行一體化 分析，力求達(dá)成根本性的成本下降。四、成本控制只重視賬面成本，不重視提高生產(chǎn)效率大多數(shù)企業(yè)成本管理工作的重點在賬面成本分析方面，如制造過程中原材料的價 格、行 政管理辦公費、業(yè)務(wù)招待費、差旅

7、費等，很少有企業(yè)考慮如何從提高營運效率方面降低成 本，例如設(shè)法提高設(shè)備利用率、提高員工勞動效率等。而企業(yè)高效的成本控制工作首 先就應(yīng)該從源頭上進行控制，從提高生產(chǎn)效率入手。在成本效益思想的指導(dǎo)下，成本工作的績效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)投入與產(chǎn)出的關(guān)系（即成本效 益）進行設(shè)定。一是產(chǎn)出的投入越少越好；二是投入的產(chǎn)出越多越好；三是投入增長慢 于產(chǎn)出增長為好；四是投入減少快于產(chǎn)出減少為好；五是投入下降，產(chǎn)出上升為好。成本工作的績效考核指標(biāo)以成本效益為核心進行設(shè)定，將更加有利于企業(yè)長期健康發(fā)展。五、運用“作業(yè)成本法”進行成本核算傳統(tǒng)的成本管理對制造費用是按照產(chǎn)品的工時進行分配的。這種分配方式暗含著一個假 設(shè)一一

8、制造費用的發(fā)生與產(chǎn)量（工時）和材料成本直接相關(guān)，并且呈正比例。這種觀念 適用于品種單一、大批量、成本主要體現(xiàn)在制造成本方面的企業(yè)。對于產(chǎn)品中科技含量高、批量小、工藝復(fù)雜的企業(yè)，產(chǎn)品單位材料成本和工時與前者相比 基本相差無幾，但是二者單位產(chǎn)品的總成本卻相差很多。如果按照傳統(tǒng)的方法計算產(chǎn)品 成本，就會高估低科技含量產(chǎn)品的成本，或者低估高科技含量產(chǎn)品的成本。成本計算錯誤 將會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤，這種錯誤對于企業(yè)來講是足以致命的。作業(yè)成本核算法是以作業(yè)活動為中心，通過對作業(yè)及作業(yè)活動成本的確認(rèn)、計量，最終計 算出產(chǎn)品成本的管理方法。它的理論基礎(chǔ)是成本動因理論，即費用的分配應(yīng)著眼于費用發(fā) 生的原因：

9、產(chǎn)品生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生一一作業(yè)消耗資源一一資源耗費導(dǎo)致成本發(fā)生。這種成 本核算方法通過對企業(yè)所有作業(yè)活動跟蹤記錄，動態(tài)反 映了成本形成的過程，可以為企業(yè) 決策提供相對準(zhǔn)確的成本信息。六、企業(yè)成本分析體系不完善，難以為決策提供有力支持企業(yè)中成本分析工作不僅要分析產(chǎn)品生產(chǎn)過程及經(jīng)濟方面因素，還要將分析對象擴大到 生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，特別是要深入到技術(shù)領(lǐng)域，開展技術(shù)經(jīng)濟分析；成本分析工作的 作用，不僅可以用于考核成本計劃的執(zhí)行情況，還應(yīng)該開展成本效益 分析，幫助企業(yè)實 現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)化；在分析時間方面，應(yīng)該增強分析的時效性，將過去的事后分析為主 逐步發(fā)展為以事前分析為主。但是許多企業(yè)的高管層不重視成本分析體系的建立和完善，企業(yè)成本分析狀況基本表現(xiàn) 為:(A)成本分析局限于事后的定期分析，沒有開展日常分析和預(yù)測分析。(B)成本分析局限于生產(chǎn)成本分析，沒有開展產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本分析。(0成本分析僅限于成本計劃執(zhí)行情況的分析，沒有開展成本效益分析。七、成本考核工作沒有落實到位，導(dǎo)致成本分析工作不能有效提高企業(yè)效益企業(yè)成本考核 工作不能落實到位，一般來講首要原因是企業(yè)沒有進行成本責(zé)任管理，沒有形成一套科學(xué) 的責(zé)任控制、責(zé)任核算、責(zé)任分析、責(zé)任信息反饋的管理 體系，使成本管理的經(jīng)濟責(zé)任不 能落實到明確的責(zé)任主體，考核也就無從談起。其次，有些企業(yè)