企業(yè)績效管理研究畢業(yè)論文正稿

1、 畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書題目： 我國企業(yè)績效管理研究以中國建設(shè)銀行*市分 行為例任務(wù)與要求： 以中國建設(shè)銀行*市分行的目標(biāo)績效管理為研究對象，通過分析分行績效管理存在的問題，結(jié)合實(shí)際調(diào)查，得出 結(jié)論與改進(jìn)建議，來研究我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀。摘 要 本文以中國建設(shè)銀行*市分行的目標(biāo)績效管理為研究對象，首先通過對績效管理與目標(biāo)管理的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了回顧.著重探討了其基于目標(biāo)管理法的績效管理問題，其中包括了績效管理的工具運(yùn)用、考評指標(biāo)的設(shè)置、各種考核機(jī)制的設(shè)置等問題。其次，采用訪談法、問卷法、觀察法三種數(shù)據(jù)收集方法，結(jié)合實(shí)際調(diào)查結(jié)果, 分析了分行存在的績效管理問題；最后針對分行在實(shí)際運(yùn)營中存在的問題，提

2、出改善目標(biāo)績效管理的有關(guān)建議與方案彌補(bǔ)*市分行現(xiàn)有基于目標(biāo)管理法的績效管理方法存在的理論缺陷，汲取平衡計分卡思想，在考核指標(biāo)設(shè)計時考慮了利益相關(guān)者的利益，完善了績效管理體系結(jié)果運(yùn)用機(jī)制等，以提高其績效管理的工作質(zhì)量。關(guān)鍵詞 績效；績效管理；目標(biāo)管理；目標(biāo)績效管理AbstractBased on the objective of performance management of China Construction Bank, changdu branch as the research object, first of all, through the performance managem

3、ent and target management related literature reviewed; Secondly, combined with the results of the survey analysis of the performance management problems of the branch; Finally proposed based on the target management method (MBO) and the balanced scorecard (BSC) performance management Suggestions, in

4、 order to realize the branches of the effectiveness of performance management. Key words: performance ;performance management; management by objectives; objective-based performance management17 / 20目 錄第一章 引言1第一節(jié) 績效管理的作用2第二節(jié) 目標(biāo)管理的作用3第三節(jié) 目標(biāo)績效管理在本文中的作用4第二章績效管理相關(guān)概述5第一節(jié) 績效管理概述6第二節(jié)目標(biāo)管理概述7第三節(jié) 績效管理與目標(biāo)管理的聯(lián)系9

5、第三章 中國建設(shè)銀行*市分行績效管理存在的問題10第一節(jié) 過于傾向短期目標(biāo)11第二節(jié) 考核維度單一化12第三節(jié) 考評結(jié)果的運(yùn)用過于傾向薪酬與晉升13第四節(jié) 缺乏績效反饋與溝通14第五節(jié) 沒有申訴機(jī)制15第四章 中國建設(shè)銀行*市分行績效管理的改進(jìn)建議16第一節(jié) 科學(xué)制定績效目標(biāo)17第二節(jié) 增加考核維度與考核指標(biāo)20第三節(jié) 充分運(yùn)用考評結(jié)果22第四節(jié) 完善績效溝通與反饋機(jī)制24第五節(jié) 建立績效申訴機(jī)制25結(jié)束語26辭27參考文獻(xiàn)28第一章 引言第一節(jié) 績效管理的作用在知識經(jīng)濟(jì)時代中，實(shí)施科學(xué)的績效管理是提高組織績效的有效途徑，績效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通，推動團(tuán)隊和個人有利于

6、目標(biāo)達(dá)成的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出過程。市場競爭的日益激烈，使得組織不得不關(guān)注績效管理，中國建設(shè)銀行也不例外。中國建設(shè)銀行總行提出了“始終走在中國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的最前列，成為世界一流銀行”的愿景，并以期通過以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)作為主要管理策略。然而，由于受到各種因素的影響，它的績效管理系統(tǒng)不但沒有發(fā)揮功效，反而卻成為制約其自身發(fā)展的主要瓶頸之一。第二節(jié) 目標(biāo)管理的作用目標(biāo)管理雖具有一般績效管理所不能與的優(yōu)越性，但同時它又帶有目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：第一，基于麥格雷戈稱Y理論，對人性的認(rèn)識過于樂觀，忽略了經(jīng)濟(jì)人假設(shè)更符合當(dāng)今物欲橫流的社會，員工恐怕難以“自控”，企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理過程中必定會遇

7、到障礙；第二，目結(jié)果導(dǎo)向型的考評方式，導(dǎo)致員工會出現(xiàn)過分關(guān)注短期目標(biāo)，只求績效目標(biāo)完成的數(shù)量，不求任務(wù)完成的質(zhì)量，長期以來會影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；第三，合理制定目標(biāo)才是目標(biāo)管理法有效實(shí)施的關(guān)鍵。將考核目標(biāo)量化，看起來很簡單，但實(shí)際操作起來卻不容易，很多目標(biāo)難以量化。第三節(jié) 目標(biāo)績效管理在本文中的作用上述目標(biāo)績效管理的理論缺陷為本論文奠定了一定的研究基礎(chǔ)。本文以中國建設(shè)銀行*市分行為研究對象，著重探討了其基于目標(biāo)管理法的績效管理問題，其中包括了績效管理的工具運(yùn)用、考評指標(biāo)的設(shè)置、各種考核機(jī)制的設(shè)置等問題。在研究方法上，筆者通過訪談法、問卷法、觀察法三種數(shù)據(jù)收集方法來對研究問題進(jìn)行了論證，并針對*市

8、分行由目標(biāo)管理理論缺陷和績效制度不完善導(dǎo)致的問題提出建議。第二章 績效管理相關(guān)概述第一節(jié) 績效管理概述 一、績效管理的概念績效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通，推動團(tuán)隊和個人有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出過程。績效管理，將個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，挖掘員工潛在工作能力，提高員工和企業(yè)績效，使商業(yè)銀行經(jīng)營管理的各個層面在持續(xù)交流的過程中能夠?yàn)殂y行持續(xù)創(chuàng)造價值。 二、績效管理與在人力資源管理各職能的關(guān)系 （一）績效管理與工作分析工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。通過工作分析，確定崗位的工作職責(zé)，據(jù)此制定對該崗位可以進(jìn)行客觀評估的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后確定對該崗位任職者進(jìn)行

9、評估的績效標(biāo)準(zhǔn)。 （二）績效管理與薪酬體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型 (職位價值、績效、勝任能力)，績效是決定薪酬的一個重要因素。對于不同的組織、不同的職位，3P比例有所區(qū)別，通常來說，相對于穩(wěn)定的職位價值而言，績效是薪酬組成中最不穩(wěn)定的組成部分，決定員工薪酬。 （三）績效管理與招聘選拔從績效考評的結(jié)果中，可以分析員工的工作能力的優(yōu)勢和存在的能力缺陷，并根據(jù)崗位職責(zé)的要求，調(diào)整該崗位員工招聘選拔的標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)能崗匹配。（四）績效管理與培訓(xùn)開發(fā)績效管理的主要目標(biāo)是了解目前組織、部門和人員績效現(xiàn)狀的優(yōu)勢與不足。人力資源部針對績效現(xiàn)狀分析組織的培訓(xùn)需求，設(shè)計整體的培訓(xùn)開發(fā)計劃，并幫助

10、主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。第二節(jié) 目標(biāo)管理概述 一、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。德魯克（1954）在管理的實(shí)踐中研究認(rèn)為，目標(biāo)管理是對組織每個員工分解目標(biāo)并實(shí)行“自我控制”的責(zé)任制度，可以大大提高管理的效率，組織的運(yùn)作的效率要求企業(yè)各項(xiàng)工作都必須以整個組織目標(biāo)為導(dǎo)向。道格拉斯·麥格斯（1960）認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)制定自上而下的管理目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)綜合與自我調(diào)解控制。國學(xué)者何繼革(2005)認(rèn)為，目標(biāo)管理是一種程序的過程，它使組織中上級和下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)

11、作為經(jīng)營、評估、獎勵每個點(diǎn)位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。春香(2006)認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識、高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)。由于企業(yè)面臨的外部環(huán)境不一樣，導(dǎo)致中外管理學(xué)者對目標(biāo)管理的理解不盡一樣。但從根本上來說，目標(biāo)管理是一種以提高績效為目標(biāo)、設(shè)立目標(biāo)為手段、綜合運(yùn)用科學(xué)等理論，使組織部上下級人員共同合作完成目標(biāo)的管理制度。二、目標(biāo)管理的優(yōu)越性 （一）運(yùn)用了行為科學(xué)理論目標(biāo)管理具體運(yùn)用的行為科學(xué)理論主要有兩個方面:自我控制和參與式管理。目標(biāo)管理把企業(yè)客觀需求轉(zhuǎn)化為個人的目標(biāo),通過自我控制取得成就。在目標(biāo)管理體系中,每個人都可以通過比

12、較實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)來評估自己的績效,以便進(jìn)一步改進(jìn)自己的工作，這是自我控制的原則。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于實(shí)行“參與式管理”,通過上下結(jié)合的方式進(jìn)行反復(fù)協(xié)商和綜合平衡,以使所確定的目標(biāo)更加具有動員性和激勵性,更加便于的實(shí)現(xiàn)。 （二）重視組織的目標(biāo)目標(biāo)管理側(cè)重過程激勵。德魯克注重管理行為的結(jié)果,而不是對行為的監(jiān)控,這是一個重大貢獻(xiàn),因?yàn)樗压芾淼恼麄€重點(diǎn)從工作努力轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率上來，只有生產(chǎn)效率提升才是為企業(yè)增加價值。管理者必須明確自己目標(biāo)，且目標(biāo)應(yīng)始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。管理者按目標(biāo)分配原則將績效目標(biāo)分配下屬，并且在管理的過程注重考核下屬績效目標(biāo)完成情況。（三）明確自身職責(zé)目標(biāo)管理要求經(jīng)理人的工作目標(biāo)

13、，應(yīng)由他們對自己所屬的上級單位的成功完成目標(biāo)應(yīng)做的貢獻(xiàn)來規(guī)定。上級管理當(dāng)局必須保留是否批準(zhǔn)下級制定的目標(biāo)的權(quán)力。但是,制定自己的目標(biāo),卻是每一個經(jīng)理人的責(zé)任,目標(biāo)管理還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該積極認(rèn)真參與他們所屬的上一級單位的目標(biāo)制定工作。目標(biāo)管理法“自我控制”的理論的特點(diǎn)要求經(jīng)理人和員工明確自身的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的權(quán)責(zé)利的辯證統(tǒng)一。 （四）推動了組織管理理論的發(fā)展美國萊文森領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司(Levinson Institute)創(chuàng)始人、心理學(xué)家哈里·H.萊文森(Levinson,1972)認(rèn)為,目標(biāo)管理起源于兩個不同的理論背景組織理論和組織發(fā)展理論:目標(biāo)管理的組織理論根源來自于彼得&

14、#183;F.德魯克和喬治·S.奧迪奧恩;目標(biāo)管理的組織發(fā)展理論根源來自于道格拉斯·M.麥克雷戈。他還強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)管理的定性特征以與在發(fā)展和提高人的能動性方面的作用。第三節(jié) 績效管理與目標(biāo)管理的聯(lián)系目標(biāo)管理的概念最早由管理大師德魯克提出，在美國迅速流傳，對企業(yè)管理起到極大貢獻(xiàn)。隨著企業(yè)外環(huán)境的變遷，目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)結(jié)合，形成了是當(dāng)前比較流行的一種績效管理工具之一。績效考評是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，離開績效考評就沒有績效管理可言。在目標(biāo)績效管理中，部門和個人的考評目標(biāo)就是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解得來的。目標(biāo)的層層分解與量化是目標(biāo)管理的最大特點(diǎn)，這種做法能有效保證部門

15、目標(biāo)、員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，也就是說員工所做的一切將對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的獲取有巨大的貢獻(xiàn)。而績效管理的終極目標(biāo)就是改善員工個人績效水平，提升企業(yè)整體績效，它也是通過給部門和員工個人預(yù)設(shè)績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，然后再經(jīng)過考核、獎罰來促進(jìn)績效改進(jìn)。因此，目標(biāo)管理和績效管理都具有提升績效的功能。把目標(biāo)管理融入績效管理的流程中去，能使得績效管理在目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施監(jiān)管上更科學(xué)，更人性化。首先，目標(biāo)的設(shè)置是組織采取自上而下方法，鼓勵上下級協(xié)商共同制定的,然后簽訂目標(biāo)責(zé)任書，清晰明確目標(biāo)的責(zé)任主體，通過讓目標(biāo)責(zé)任主體在規(guī)定圍實(shí)現(xiàn)自我控制和自我管理來激發(fā)他們的創(chuàng)造性和積極性，從而促進(jìn)績效的提升。除此之外，

16、在目標(biāo)管理的過程中，上下級的充分溝通，如目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)、績效反饋等能大大有助人際關(guān)系的改善與績效目標(biāo)的理解，在構(gòu)建以目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)績效管理文化方面均作出了較大的貢獻(xiàn)。第三章 中國建設(shè)銀行*市分行績效管理存在的問題 *市分行目前正在使用目標(biāo)績效管理，雖然每次能完成自治區(qū)行下達(dá)的績效目標(biāo)，但離進(jìn)一步提高分行的經(jīng)營管理水平和實(shí)現(xiàn)分行戰(zhàn)略目標(biāo)的長期發(fā)展還有一段距離。中國建設(shè)銀行*市分行主要存在以下問題。第一節(jié) 過于傾向短期目標(biāo)目標(biāo)績效管理容易使員工陷入目標(biāo)近視癥，在分行的目標(biāo)績效管理中尤為明顯。 一、急于達(dá)成短期目標(biāo)而導(dǎo)致壞賬以分發(fā)放貸款為例，分行以貸款發(fā)放額來考核員工的業(yè)績本意是想激發(fā)員工的工

17、作積極性，由于業(yè)績與獎勵掛鉤，因此員工為獲得更多的獎勵而故意放松對客戶提供的資產(chǎn)抵押的可靠資料審核，造成貸款用途監(jiān)管等管理等問題，從而導(dǎo)致銀行出現(xiàn)大筆的壞賬、呆賬，使銀行遭受了重大損失。二、為獲得短期效益而犧牲長期客戶服務(wù)在新經(jīng)濟(jì)形勢下，商業(yè)銀行強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，以保住優(yōu)質(zhì)客戶，努力開拓新客戶的方式來經(jīng)營銀行的客戶群。優(yōu)質(zhì)的客戶是分行存款、授信、中間業(yè)務(wù)等全方位的業(yè)務(wù)增長的潛在力量。然而，目標(biāo)管理法下，分行管理者和員工為完成考核周期績效目標(biāo)，必然會以既定考核周期的考核指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)自己的工作，將可支配的資源投入到短期可見效益的項(xiàng)目中去，導(dǎo)致分行未能將有限的資源合理分配到維護(hù)優(yōu)質(zhì)客戶群的長期工

18、作中去，造成分行隱性損失。第二節(jié) 考核制度單一化*市分行在考核指標(biāo)設(shè)計中，過于側(cè)重對業(yè)務(wù)績效、計劃任務(wù)等指標(biāo)的考核，沒有充分考慮直接利益相關(guān)者包括管轄行、客戶和員工的需求，如以表3-1汽車貸款中心客戶經(jīng)理績效考核容為例?？冃Э己巳輽?quán)重分值實(shí)際得分加分項(xiàng) 1、業(yè)務(wù)考核指標(biāo)容:70%總分100當(dāng)年新增客戶數(shù)20當(dāng)年貸款新發(fā)放量30本年貸款存量30中間業(yè)務(wù)20加分項(xiàng) 2、行為績效指標(biāo)容:20%總分100資產(chǎn)質(zhì)量20貸款檔案移交完成率15貸款抵押登記進(jìn)度15貸款用途監(jiān)控20報表報送10貸后檢查質(zhì)量20加分項(xiàng) 3、部門考核指標(biāo)容:10%總分100報送貸款材料的合規(guī)性40貸款產(chǎn)品策略的執(zhí)行30常規(guī)檢查、專

19、項(xiàng)檢查發(fā)現(xiàn)問題與整改情況30減分項(xiàng) 4、不良貸款額度總分100表3-1 個人金融部汽車貸款客戶經(jīng)理的績效考核容其中，實(shí)際得分=業(yè)務(wù)考核指標(biāo)得分×70%+行為績效指標(biāo)×20%+部門考核指標(biāo)×10%-（不良貸款額度/全行不良貸款總額度）×100分 分行績效考核的容側(cè)重對財務(wù)性指標(biāo)的考核，主要包括貸款發(fā)放量、當(dāng)年貸款存量、當(dāng)年新增客戶數(shù)量等。而銀行業(yè)績的不斷增長取決與不斷優(yōu)化滿足客戶需求的銀行產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這更有賴于員工的不斷地學(xué)習(xí)創(chuàng)新和員工的工作滿意度的提高。據(jù)筆者的實(shí)地考察得知，分行缺乏對客戶經(jīng)理優(yōu)質(zhì)服務(wù)的考評，在一筆輕松購車易貸款業(yè)務(wù)放款后，沒有工作

20、人員通過或者信件等方式回訪該次辦理貸款業(yè)務(wù)的客戶，也沒有相關(guān)管理對針對對貸款服務(wù)質(zhì)量的評估，因此客戶經(jīng)理在辦理業(yè)務(wù)過程中，是否能做到讓客戶滿意，不得而知。第三節(jié) 考評結(jié)果的運(yùn)用過于傾向薪酬與晉升本文通過問卷調(diào)查法，整理得出*市分行績效考評結(jié)果運(yùn)用情況如圖3-1所示。圖3-1 *市分行績效考評結(jié)果運(yùn)用情況調(diào)查結(jié)果 *市分行績效考評結(jié)果運(yùn)用情況調(diào)查結(jié)果顯示，績效考評結(jié)果主要運(yùn)用在員工工資和獎金發(fā)放，同時也一定程度上運(yùn)用于員工晉升；考核結(jié)果鮮有運(yùn)用于人力資源管理相關(guān)模塊，如員工培訓(xùn)與開發(fā)體系、員工薪酬管理體系，缺乏與員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展全方位的結(jié)合。組織人力資源管理是一個有機(jī)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中各個環(huán)

21、節(jié)緊密相連?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在*市分行人力資源管理體系中卻未能發(fā)揮其應(yīng)為人力資源相關(guān)模塊提供相應(yīng)的資料分析的作用。分行績效考評者未能充分利用好績效考評結(jié)果這種資源，分析藏在績效考評結(jié)果后面的問題。例如：員工工作技能不達(dá)標(biāo)、員工在完成績效目標(biāo)過程中遇到的非工作能力障礙、績效考評結(jié)果的運(yùn)用不能激勵員工、員工的培訓(xùn)需求不能得到滿足、不能結(jié)合員工成長與發(fā)展意愿提供對應(yīng)的發(fā)展等?？冃Э荚u結(jié)果是分析*市分行實(shí)行績效管理的重要資料。從上述問卷調(diào)查的結(jié)果可以看出，分行并沒有認(rèn)識到績效考評結(jié)果對改善績效管理的重要性。第四節(jié) 缺乏績效反饋與溝通雖然目標(biāo)管理法一定程度上改善了組織上下級之間的溝通，

22、但受傳統(tǒng)的管理方式影響，*市分行管理者與員工之間的溝通比較缺乏，員工與管理者之間形成無形的隔膜。筆者通過訪談?wù)淼贸龇中泄芾韺优c員工之間績效反饋與溝通的實(shí)際情況，如表3-2所示。溝通方式溝通容溝通頻率部門每日晨會1.整理著裝，檢查儀容儀表2.員工工作干勁的鼓舞3.總結(jié)昨天的工作，傳達(dá)今天的工作計劃和基本活動,說明注意事項(xiàng)4.銀行指示事項(xiàng)的傳達(dá)5.定期反饋部門績效目標(biāo)完成情況，褒揚(yáng)先進(jìn)，鞭策落后6.其他臨時事項(xiàng)1次/天管理者與員工“一對一”1反饋個人績效目標(biāo)完成情況2褒揚(yáng)先進(jìn)者，鞭策落后者2.5次/年表3-2 *市分行績效反饋與溝通方式、容與頻率通過表2可以看出，*市分行管理層與員工的主要溝通方

23、式是部門每日晨會，溝通比較頻繁，溝通的主要容是一些常規(guī)性的工作安排。而管理者與員工“一對一”的溝通方式比較匱乏，溝通的主要容是向員工反饋績效完成的情況，表揚(yáng)績效先進(jìn)者，鞭策績效落后者。以上的兩種溝通方式都存在同樣的特點(diǎn)：大多數(shù)時間是管理者發(fā)言、員工聆聽，員工較少參與交流。對于分行而言，管理者與員工之間持續(xù)不斷的績效反饋與溝通是保證績效管理有效性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響績效管理的效果。員工在目標(biāo)完成的過程中，管理者缺少與員工進(jìn)行必要績效溝通，未能與時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，不利于員工績效目標(biāo)的完成。分行現(xiàn)推行管理層每日開晨會的方式來進(jìn)行部門的績效溝通反饋。部門管理者未能根據(jù)績效考評的不同階段，根據(jù)員工的不同

24、的性格特點(diǎn)、工作能力、業(yè)績等進(jìn)行一對一的績效管理溝通。每日晨會毫無疑問是分行績效管理反饋與溝通的重要組成部分。然而，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略則要求管理者要了解每個員工的情緒變化、能力優(yōu)缺，真實(shí)地進(jìn)行績效反饋溝通，才能達(dá)到績效反饋溝通的效果。分行目前不完善的績效管理反饋溝通機(jī)制，不利于總體績效的提升。第五節(jié) 沒有申訴機(jī)制員工因價值觀、能力或認(rèn)知的不一致性，績效考核總是會存在這樣或那樣的問題。如果缺乏有效溝通的申述管道，被考核者將投訴無門，很容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生對組織的不信任和不作為態(tài)度，嚴(yán)重時可能導(dǎo)致組織部突然潰敗或出現(xiàn)激烈對抗事件。通過訪談了解，90%的訪談對象表示從來沒有對存在疑慮的績效考評結(jié)

25、果向上級部門提出申訴意見。*市分行員工存在不了解自己的績效考核結(jié)果的現(xiàn)象，當(dāng)對考核結(jié)果存在異議時，員工缺乏申訴的渠道?？己诉^程不夠透明破壞了在基層員工和被考評者心目中考核辦公室的公信力。當(dāng)員工對自己的績效考核結(jié)果存在疑問時，員工缺乏申述渠道，很容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生對績效管理過程的不理解，甚至抵觸的心理。第四章 中國建設(shè)銀行*市分行的績效管理問題的相關(guān)建議第一節(jié) 科學(xué)制定績效目標(biāo)一、目標(biāo)制定的原則績效目標(biāo)的制定應(yīng)遵循SMART原則。S代表具體的，目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確理解目標(biāo)；M代表可測量的，目標(biāo)要量化，考核時可以采用一樣的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；A代表可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)要通過努力可以實(shí)現(xiàn)，

26、也就是目標(biāo)不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了；R代表相關(guān)性，組織目標(biāo)與個人工作能結(jié)合；T代表時限性，能在規(guī)定的時間完成。 二、目標(biāo)分解根據(jù)分行的長期戰(zhàn)略，確定短期目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，并通過多次反饋溝通使得組織目標(biāo)、個人目標(biāo)和公司戰(zhàn)略之間的一致性，由此引導(dǎo)員工最大限度地向分行期望的行為和結(jié)果去努力。分行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定和分解的縱向程序如圖4-1所示。部門3、4、5績效目標(biāo)分行整體目標(biāo)部門1績效目標(biāo)部門2績效目標(biāo)崗位A績效目標(biāo)崗位B績效目標(biāo)崗位C、D、E績效目標(biāo)圖圖4-1 分行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定和分解的縱向程序圖 數(shù)據(jù)來源：劉慶亮.工商銀行聊城分行績效管理體系設(shè)計D.山東大學(xué)工商

27、管理碩士學(xué)位論文.2009:31.績效目標(biāo)層層分解到部門和個人時，需要經(jīng)歷下面幾個環(huán)節(jié)。（一）績效目標(biāo)的分解與傳達(dá)。將企業(yè)目標(biāo)分解傳達(dá)到各部門或?qū)⒉块T目標(biāo)分解傳達(dá)到各崗位、各員工。（二）目標(biāo)分析與討論。在績效目標(biāo)分解和傳達(dá)到每個員工后，員工必將會對目標(biāo)值期望與在現(xiàn)有資源條件下可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值進(jìn)行分析比較，從中找出差距，并就此與自己的主管進(jìn)行溝通反饋。（三）目標(biāo)值確定。經(jīng)過充分的溝通反饋后，員工與部門主管就績效目標(biāo)達(dá)成共識，并簽訂績效合約。 三、績效目標(biāo)的分解設(shè)計（一）組織目標(biāo)根據(jù)*市分行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，分解分行的組織目標(biāo)，畫出魚刺圖，如圖4-2所示。堅持業(yè)務(wù)發(fā)展 加強(qiáng)合規(guī)管理 建設(shè)國際品牌銀行提

28、高核心競爭力 提高分行整體效益圖4-2 分行組織目標(biāo)分解（二）部門目標(biāo)根據(jù)分行的年度工作重點(diǎn)，分析各部門的工作職責(zé)，確定各部門工作目標(biāo)和完成目標(biāo)的流程。下面以個人金融部為例說明如何確定部門目標(biāo)。個人金融部的工作職責(zé)共有四項(xiàng)：第一，負(fù)責(zé)制定個人金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，細(xì)分和確定目標(biāo)市場，統(tǒng)一組織營銷推廣活動；第二，負(fù)責(zé)儲蓄存款、個人貸款業(yè)務(wù)、個人中間業(yè)務(wù)、個人理財業(yè)務(wù)等個人金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品的營銷、管理和指導(dǎo)工作與其他個人業(yè)務(wù)產(chǎn)品的營銷推廣工作；第三，負(fù)責(zé)個人信貸合作機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)入和維護(hù)工作；第四，負(fù)責(zé)個人客戶關(guān)系管理與服務(wù)，建立、維護(hù)個人客戶檔案，參與中高端客戶的營銷和關(guān)系維護(hù)。經(jīng)此分析，個人金融部作為前臺營

29、銷部門，提高業(yè)務(wù)處理效率，挖掘潛在客戶，維護(hù)存量客戶對實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)起著決定性的作用。因此，經(jīng)過對個人金融部的職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)分析，畫出部門目標(biāo)的魚刺圖，確定以下部門目標(biāo)，如圖4-3所示。加大檢查督導(dǎo) 參透分行政策 提高業(yè)務(wù)處理效率個人金融部部門目標(biāo)加強(qiáng)個金業(yè)務(wù)培訓(xùn) 挖掘潛在客戶、維護(hù)存量客戶圖4-3 個人金融部部門目標(biāo)分解（三）崗位目標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)，進(jìn)一步把個人金融部部門職責(zé)細(xì)化，分解出個人金融部個人貸款客戶經(jīng)理的崗位職責(zé)主要有：負(fù)責(zé)個人貸款業(yè)務(wù)產(chǎn)品的營銷、開發(fā)客戶和關(guān)系維護(hù)、貸款用途監(jiān)控、貸款檔案整理與移交、定期參與工作技能培訓(xùn)等，通過對以上職責(zé)的分析，畫出崗位魚刺圖，確定以下崗位目標(biāo)，如圖4-

30、4所示。維護(hù)客戶關(guān)系 增加貸款額度個人貸款客戶經(jīng)理目標(biāo) 合規(guī)管理 提升工作技能 圖4-4 個人貸款客戶經(jīng)理目標(biāo)分解針對分行資源難以分配到潛在客戶維護(hù)的詬病，筆者認(rèn)為，分行應(yīng)該建立一套評估優(yōu)質(zhì)客戶的標(biāo)準(zhǔn)，篩選出優(yōu)質(zhì)客戶，并且將銀行有限的資源流向優(yōu)質(zhì)客戶或優(yōu)秀的潛在客戶，形成對分行存款、授信、中間業(yè)務(wù)等全方位的業(yè)務(wù)增長的潛在力量。分行只有把組織戰(zhàn)略目標(biāo)與短期目標(biāo)應(yīng)該建立的一種簡單明了的在邏輯關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)為長期戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，避免過于關(guān)注短期目標(biāo)而導(dǎo)致的各種問題。第二節(jié) 增加考核維度與考核指標(biāo)一、利益相關(guān)者需求分析*市分行在現(xiàn)有基于目標(biāo)管理的績效管理體系上，應(yīng)該汲取現(xiàn)代商業(yè)銀行都盛行的另外一

31、種績效管理方法平衡計分卡的精華。平衡計分卡（BSC）是從財務(wù)、客戶、部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。對于銀行來說，要獲得長期業(yè)務(wù)增長最好途徑是考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求，因此企業(yè)在設(shè)定自己的績效目標(biāo)時，應(yīng)該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要。主要利益相關(guān)者的需求分析如表4-1所示。主要利益相關(guān)者主要利益相關(guān)者需求管轄行存款增長率、貸款增長率、中介業(yè)務(wù)收入、風(fēng)險管理、核算質(zhì)量客戶資產(chǎn)增值、結(jié)算便捷、服務(wù)質(zhì)量、有吸引力的銀行產(chǎn)品員工職業(yè)生涯發(fā)展、薪資福利、能力素質(zhì)提升表4-1 利益相關(guān)者需求分析二、增加

32、考核維度平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度設(shè)計考核指標(biāo)，符合主要利益相關(guān)者的需求。針對分行基于目標(biāo)管理法的績效管理體系，側(cè)重對財務(wù)性、指標(biāo)考核，導(dǎo)致員工關(guān)注短期目標(biāo)而忽略分行長遠(yuǎn)發(fā)展的弊端，筆者認(rèn)為，分行應(yīng)汲取平衡計分卡法可以平衡財務(wù)性與非財務(wù)性指標(biāo)的特點(diǎn)，增加客戶、學(xué)習(xí)與成長兩個考核維度。分行確立的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為導(dǎo)向，應(yīng)當(dāng)專注于是否滿足核心客戶需求，客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)。員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力是分行實(shí)現(xiàn)財務(wù)利益的驅(qū)動因素。面對激烈的市場競爭，分行應(yīng)該加大組織的

33、學(xué)習(xí)和成長能力的投資，并且體現(xiàn)在目標(biāo)考核中，方能在日后激烈競爭中屹立不倒。三、新增考核指標(biāo)根據(jù)主要利益相關(guān)者的需求，基于客戶、學(xué)習(xí)與成長兩個考核維度，以銀行卡中心汽車貸款客戶經(jīng)理績效考核，作者認(rèn)為應(yīng)增加以下考核指標(biāo)容，如表4-2所示?？己司S度指標(biāo)容執(zhí)行方法客戶客戶滿意度：市場份額 新顧客獲得率 舊顧客挽留率 顧客投訴次數(shù)、 顧客流失率 顧客抱怨處理完成率、 業(yè)務(wù)處理速度（人力資源部相關(guān)人員通過或信件形式回訪貸款客戶，評估該次貸款服務(wù)質(zhì)量） 尊重關(guān)懷客戶1.顧客抱怨處理完成率=已處理妥善的顧客抱怨次數(shù)/顧客投訴次數(shù)2.評估容：平均每單貸款業(yè)務(wù)處理時間、客戶經(jīng)理是否準(zhǔn)確齊全告知客戶應(yīng)備齊的貸款資料

34、等等3.客戶經(jīng)理在節(jié)假日利用、短信、等通訊方法向顧客表達(dá)問候的次數(shù)學(xué)習(xí)與成長員工崗位培訓(xùn)考核：當(dāng)期本單位員工參加培訓(xùn)的情況員工崗位培訓(xùn)合格率=n（培訓(xùn)合格率*實(shí)際參加培訓(xùn)人數(shù)/應(yīng)參加培訓(xùn)人數(shù)）/n,n=培訓(xùn)次數(shù),得分=合格率×分值員工業(yè)務(wù)技能提升考核：當(dāng)期本單位員工參加技能測試達(dá)標(biāo)情況員工業(yè)務(wù)技能測試達(dá)標(biāo)率=實(shí)際達(dá)標(biāo)人數(shù)/應(yīng)達(dá)標(biāo)人數(shù)，得分=達(dá)標(biāo)率×分值表4-2 新增考核維度第三節(jié) 充分運(yùn)用考評結(jié)果績效考核本身不是目的，而是一種手段，分行管理者應(yīng)將考核結(jié)果合理轉(zhuǎn)化和利用在豐富薪酬激勵體制、員工培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升或降級等職務(wù)調(diào)整、人力資源規(guī)劃等領(lǐng)域，對分行長期績效目標(biāo)

35、起到推動的作用。一、豐富薪酬激勵體制績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬發(fā)放，是傳統(tǒng)的激勵辦法?？紤]到銀行業(yè)是一個高度壓力的行業(yè)，結(jié)合分行年輕的員工所占比例比較大，可以考慮適當(dāng)增加帶薪休假、能夠符合年輕人特性的激勵模。新增的激勵辦法與傳統(tǒng)的激勵辦法結(jié)合，增加激勵激勵方法的可選擇性。二、應(yīng)用于員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結(jié)果是員工培訓(xùn)開發(fā)需求的分析依據(jù)。員工績效不佳的原因之一是知識、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”。分行可通過績效考核結(jié)果與時認(rèn)識到這種需求，組織員工參加培訓(xùn)或者接受再教育。同時績效考核的結(jié)果可讓員工了解到自身優(yōu)勢和劣勢，發(fā)掘出自己擅長的領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)能崗匹配的最佳狀態(tài)。三、應(yīng)用于人事調(diào)動決策績效考核

36、結(jié)果為人事調(diào)動決策提供一定的信息，若員工在某方面的績效成果突出，就可以通過晉升讓他在某一方面承擔(dān)更多的責(zé)任；若員工在連續(xù)四個季度績效表現(xiàn)都不好，可以通過降級的崗位調(diào)整手段來對員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P；如果員工連續(xù)四個季度績效表現(xiàn)非常不理想且經(jīng)警告仍無濟(jì)于事，可考慮將其解雇?？荚u結(jié)果在職務(wù)變動方面的應(yīng)用可以提高員工的競爭意識與危機(jī)感。四、銜接人力資源規(guī)劃結(jié)合績效考評結(jié)果的績效表現(xiàn)優(yōu)劣和員工潛能大小，建立員工績效表現(xiàn)與發(fā)展?jié)摿删S分析模型，對*市分行未來人力資源進(jìn)行規(guī)劃，如圖4-5所示。高 發(fā) 發(fā)展?jié)摿^大，但績效表現(xiàn)較差的 績效表現(xiàn)優(yōu)秀，發(fā)展?jié)摿Υ蟮娜藛T：展 人員：適當(dāng)?shù)膽土P、督促績效改進(jìn) 激勵、保留

37、并重點(diǎn)培養(yǎng)潛 并提供相關(guān)的培訓(xùn)力 績效表現(xiàn)差，且發(fā)展?jié)摿Σ淮蟮娜?員： 績效表現(xiàn)優(yōu)秀，但發(fā)展?jié)摿Σ淮蟮?待崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、降職、甚至離職 人員：激勵、保留低 差 績效表現(xiàn) 好圖4-5 員工績效表現(xiàn)與發(fā)展?jié)摿ΧS分析模型數(shù)據(jù)來源：石金濤.績效管理M.:師范大學(xué).2007(5):212. 透過績效考評結(jié)果，將分行員工分為績效表現(xiàn)好發(fā)展?jié)摿Ω?、績效表現(xiàn)好發(fā)展?jié)摿Φ?、績效表現(xiàn)差發(fā)展?jié)摿Ω摺⒖冃П憩F(xiàn)差發(fā)展?jié)摿Φ退念?。績效表現(xiàn)優(yōu)秀，發(fā)展?jié)摿Υ蟮娜藛T：激勵、保留并重點(diǎn)培養(yǎng)；發(fā)展?jié)摿^大，但績效表現(xiàn)較差的人員：適當(dāng)?shù)膽土P、督促績效改進(jìn)并提供相關(guān)的培訓(xùn)；績效表現(xiàn)優(yōu)秀，但發(fā)展?jié)摿Σ淮蟮娜藛T：激勵、保留；績效表現(xiàn)差，

38、且發(fā)展?jié)摿Σ淮蟮娜藛T：待崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、降職、甚至離職。第四節(jié) 完善績效溝通與反饋機(jī)制在完整的績效反饋與溝通的過程中，員工是溝通的主體，員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績則為績效溝通的主導(dǎo)容。分行績效溝通與反饋機(jī)制不完善的重要原因是：其一，管理者與員工都不清楚績效溝通與反饋的重要性；其二，分行績效管理模式?jīng)]有將溝通與反饋的工作納入管理者的考核中。因此完善分行績效溝通與反饋機(jī)制應(yīng)做好以下幾個方面的工作。一、人力資源部組織績效管理培訓(xùn)對績效管理對象進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，是提高管理者與員工重視績效溝通與反饋?zhàn)詈玫霓k法。通過績效管理培訓(xùn)，讓培訓(xùn)對象清楚認(rèn)識到溝通與反饋的過程不應(yīng)該是“一言堂”，應(yīng)該是溝通雙方的互動

39、。并且讓培訓(xùn)對象了解績效反饋與溝通真誠性、時效性、發(fā)展性、持續(xù)性的原則。在培訓(xùn)中，管理者應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到讓員工充分發(fā)言，讓員工反饋他們對目標(biāo)完成過程遇到的阻礙、聆聽員工提出的有助于提高分行績效的建議等的重要性。員工通過績效管理培訓(xùn)要清楚明確，向上級反饋個人意見、積極配合與管理者的溝通反饋，是員工的權(quán)利與責(zé)任。二、將績效溝通反饋工作納入管理者的工作考核根據(jù)上文的訪談結(jié)果可以了解到，分行現(xiàn)行的每日晨會無論在形式上還是溝通頻率上都是值得提倡的。而管理者與員工之間“一對一”的溝通方式要在保證溝通與反饋的質(zhì)量的前提上，增加溝通頻率，由原來的2.5次/年增加至4次/年。增加至4次/年的緣由是*市分行按季度評

40、估員工的績效。將每日晨會1次/天和“一對一”溝通4次/年納入管理者的目標(biāo)考核，與其薪酬掛鉤。三、關(guān)注績效反饋與溝通的質(zhì)量管理者與員工的溝通不是簡單的聊天，溝通的過程就是發(fā)掘員工在完成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難，并制定對策的過程。而針對分行的實(shí)際問題，筆者建議完善“一對一”的績效反饋與溝通方式。每一位被激勵或鞭策得當(dāng)?shù)膯T工都是會發(fā)光的金子，管理者應(yīng)該針對每個員工的實(shí)際情況，與時向員工反饋績效問題，并且向員工提供解決績效難題的方法，提升分行的績效。第五節(jié) 建立績效申訴機(jī)制績效管理的最高原則是公平、公正、公開。從整個績效管理的角度來看，有效啟動員工申訴機(jī)制，增加考評者必要的約束力，避免個別管理者不公

41、正對待員工問題，可大大減少分行部矛盾與沖突，促進(jìn)績效考評有效推進(jìn)。筆者認(rèn)為，*市應(yīng)設(shè)計并全面啟動員工申述機(jī)制。按照既定的績效考評程序得出考評結(jié)果后，如果被考評員工對績效考評結(jié)果存在異議，可在考核結(jié)果反饋后的3個工作日向人力資源部門提出申述。員工進(jìn)行申訴包括三個步驟：提出申訴、受理申訴、申訴裁仲。如表4-3所示。申訴步驟操作辦法受理部門提出申述填寫建行*市分行績效申訴表相關(guān)信息并提交人力資源部、考評小組受理申述1.人力資源部對申述情況進(jìn)行充分調(diào)查人力資源部、考評小組2.員工提供遭受不公平待遇的證據(jù)3.部門負(fù)責(zé)人提供員工績效考核結(jié)果的資料證明申述裁仲情況屬實(shí)：與時準(zhǔn)確調(diào)整員工績效考核結(jié)果，并給予適

42、當(dāng)?shù)莫剟钊肆Y源部、考評小組情況不屬實(shí)：部門負(fù)責(zé)人和人力資源部向員工解釋員工不理解的績效考核方式，讓員工對績效考核有清楚的認(rèn)識表4-3 績效申訴流程如果員工對處理結(jié)果不滿意，可向人力資源部提出二次申訴，人力資源部對申訴資料進(jìn)行調(diào)查，將調(diào)查結(jié)果和處理意見報考評小組，考評小組評議后，確定維持原評議結(jié)果或調(diào)整原評議結(jié)果。績效申訴機(jī)制的實(shí)施確有一定難度，難點(diǎn)在于員工投訴頂頭上司有顧慮。解決辦法是對考評者與被考評者進(jìn)行績效培訓(xùn)，讓考評雙方都了解在績效考評過程中了解自己擁有的權(quán)利和義務(wù)，才可能樹立績效考評的公信力。結(jié)束語中國金融業(yè)環(huán)境正處于不斷改革中，商業(yè)銀行紛紛在改革的浪潮中尋找適合企業(yè)自身發(fā)展的立足方

43、式，商業(yè)銀行面臨前所未有的競爭壓力。銀行業(yè)的競爭體現(xiàn)在對人力資源的爭奪上，想要在人力資源競爭中獲得優(yōu)勢，建立一套科學(xué)合理的人力資源管理新機(jī)制是關(guān)鍵，而績效管理是其最為重要的組成部分。本文通過分析*市分行的經(jīng)營狀況和特點(diǎn)，提出了對存在問題具有針對性的解決方案，例如，提出方案彌補(bǔ)*市分行現(xiàn)有基于目標(biāo)管理法的績效管理方法存在的理論缺陷；汲取平衡計分卡思想，在考核指標(biāo)設(shè)計時考慮了利益相關(guān)者的利益；完善了績效管理體系結(jié)果運(yùn)用機(jī)制等。重新修訂的績效管理體系對*市分行改善業(yè)務(wù)經(jīng)營，提高國有銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在*市圍的市場占有率，繼續(xù)保持業(yè)務(wù)的優(yōu)勢有很大作用。本文論述了一個系統(tǒng)的績效管理方案，只涉與到了績效管理整體宏觀層面，而沒有對*市分行每個部門、每個崗位進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計設(shè)計，而在實(shí)際工作中必須按照本文的修訂思想對各部門各單位全面細(xì)化。由于本人水平有限，撰寫論文時材料不夠充足，論文中提出的觀點(diǎn)存在不足之處，還望讀者提出寶貴意見。作者會在今后的工作學(xué)習(xí)中繼續(xù)對中國銀行*市分行績效管理相關(guān)問題進(jìn)行研究。辭在本論文的寫作過程中，我的導(dǎo)師傾注了大量的