精益生產(chǎn)項目策劃書

1、宏領(lǐng)俊妮宏領(lǐng)俊妮精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)豐田方式整體解決方案豐田方式整體解決方案工程建議書工程建議書(征求意見稿征求意見稿)目目 錄錄第一局部第一局部 工程背景及需求工程背景及需求 .2 2第二局部第二局部 工程效勞內(nèi)容工程效勞內(nèi)容 .4 4第三局部第三局部 工程方案及理念工程方案及理念 .8 8第四局部第四局部 工程咨詢隊伍及效勞時間工程咨詢隊伍及效勞時間 .1616第五局部第五局部 工程報價及付款方式工程報價及付款方式 .1717第一局部第一局部 工程工程背景及需求背景及需求青島泰達與中國精益生產(chǎn)研究會精益生產(chǎn)實施推廣中心以下簡稱“泰達精益經(jīng)對煙臺宏領(lǐng)俊妮服飾以下統(tǒng)稱“宏領(lǐng)俊妮的現(xiàn)場管理診斷，針對

2、宏領(lǐng)俊妮的管理狀況進行了前期的調(diào)研了解，特提出此“精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)豐田方式整體解決方案工程建議書豐田方式整體解決方案工程建議書。隨著中國大陸參加 WTO 和全球經(jīng)濟一體化步伐的加快，整個全球市場以及宏領(lǐng)俊妮主要客戶的需求發(fā)生了變化。宏領(lǐng)俊妮在快速開展的同時，出現(xiàn)管理人員職業(yè)技能管理缺乏和流程及管理方面跟不上開展需要的情況，急需迅速改善.另外，市場需求出現(xiàn)多品種、高品質(zhì)、快交期、低本錢等新的挑戰(zhàn)，在這種情況下，宏領(lǐng)俊妮需要迅速改變原有的生產(chǎn)模式，以適應(yīng)最大限度的滿足客戶的要求。泰達精益根據(jù)宏領(lǐng)俊妮的情況，分析調(diào)研了整個制造業(yè)開展的現(xiàn)狀以及開展趨勢，認為解決宏領(lǐng)俊妮存在問題的最正確解決方案是在宏領(lǐng)

3、俊妮推行精益生產(chǎn)/豐田生產(chǎn)方式。泰達精益認為，通過在宏領(lǐng)俊妮實施精益生產(chǎn)/豐田方式可以從根本上改變宏領(lǐng)俊妮存在的現(xiàn)有問題，大大提高宏領(lǐng)俊妮的市場競爭力和經(jīng)濟效益。誕生于日本豐田公司的精益生產(chǎn)方式也稱為 TPS 或 JIT是繼泰勒生產(chǎn)方式科學管理法和福特生產(chǎn)方式大量裝配線方式之后誕生的最先進的生產(chǎn)方式。它的根本理念是通過查找和消除生產(chǎn)過程中各種各樣的浪費現(xiàn)象到達降低本錢的目的。它提出的拉動式生產(chǎn)方式和準時化生產(chǎn)方式適用于多品種、少批量的生產(chǎn)，生產(chǎn)系統(tǒng)具有極大的柔性，以應(yīng)對當今市場的快速變化，此生產(chǎn)方式改變了日本企業(yè)的經(jīng)營方式，極大地促進了日本工業(yè)的飛速開展，它成為當代日本企業(yè)及其產(chǎn)品強大市場競爭

4、力的堅實根底。在歐美管理界和企業(yè)界稱其為“改造世界的機器。改造世界的機器。精益生產(chǎn)方式作為當今世界制造業(yè)的第一生產(chǎn)方式，已經(jīng)引起中國企業(yè)界的高度關(guān)注。精益生產(chǎn)方式的導入，是宏領(lǐng)俊妮公司的一場革命，是企業(yè)開展中的一個機遇。精益生產(chǎn)不但有一套科學的方法，重要的是要理解其深邃的管理思想。它的實施能夠幫助宏領(lǐng)俊妮打造出一支世界一流的管理團隊，對企業(yè)的開展具有深遠的戰(zhàn)略意義。泰達精益的生產(chǎn)管理專家多年來在生產(chǎn)管理咨詢方面積累了豐富的實踐經(jīng)驗。此次工程，將運用精益思想幫助企業(yè)設(shè)計合理的價值流程、提高生產(chǎn)效率、降低在制品庫存、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高設(shè)備的利用率、提高工時利用率和少人化等，也將為企業(yè)提供富有經(jīng)驗的

5、指導和幫助。同時，通過工程的實施，可以建立宏領(lǐng)俊妮的質(zhì)量管理體系和自己的培訓體系、師資隊伍；建立全員提案改善機制和群眾性的 QCC 品質(zhì)管理隊伍；使管理干部素質(zhì)提升到同行業(yè)先進水平，員工士氣得到明顯提升等等。二、管理二、管理問題及需求問題及需求經(jīng)過與宏領(lǐng)俊妮管理層局部領(lǐng)導的初步溝通和對現(xiàn)場的初步觀察調(diào)研，我們認為宏領(lǐng)俊妮目前存在的主要問題和管理需求如下：1、廠區(qū)內(nèi)原材料和成品存放混亂，沒有分區(qū)存放和未作根本的標識；廠區(qū)內(nèi)原材料和成品存放混亂，沒有分區(qū)存放和未作根本的標識；2、廠房內(nèi)衛(wèi)生臟亂差，原材料和成品、工具等存放混亂，沒有分區(qū)存放和未作根本廠房內(nèi)衛(wèi)生臟亂差，原材料和成品、工具等存放混亂，沒

6、有分區(qū)存放和未作根本的標識，這些現(xiàn)象都會直接導致動作本錢和時間本錢的浪費嚴重；的標識，這些現(xiàn)象都會直接導致動作本錢和時間本錢的浪費嚴重；3、設(shè)備保養(yǎng)極差，平安隱患隨處可見，可見平安管理和設(shè)備管理問題很多；設(shè)備保養(yǎng)極差，平安隱患隨處可見，可見平安管理和設(shè)備管理問題很多；4、原材料和單耗管理水品低，在制品占用資金嚴重過多，原材物料節(jié)約潛力非常大；原材料和單耗管理水品低，在制品占用資金嚴重過多，原材物料節(jié)約潛力非常大；5、半成品屢次搬運現(xiàn)象嚴重，可以推論現(xiàn)場工時管理浪費明顯；半成品屢次搬運現(xiàn)象嚴重，可以推論現(xiàn)場工時管理浪費明顯；6、沒有建立根本的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量管理根本框架，現(xiàn)場幾乎看不到質(zhì)量動態(tài)

7、控沒有建立根本的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量管理根本框架，現(xiàn)場幾乎看不到質(zhì)量動態(tài)控制的手段和結(jié)果，因此推論質(zhì)量損失和質(zhì)量本錢都較高；制的手段和結(jié)果，因此推論質(zhì)量損失和質(zhì)量本錢都較高；7、設(shè)備布局嚴重不合理，導致物流路線重復交叉，是生產(chǎn)效率低下的主要源頭因素；設(shè)備布局嚴重不合理，導致物流路線重復交叉，是生產(chǎn)效率低下的主要源頭因素；8、員工隊伍不穩(wěn)定、工作主動性差、團隊合作精神差，企業(yè)的向心力和凝聚力差；員工隊伍不穩(wěn)定、工作主動性差、團隊合作精神差，企業(yè)的向心力和凝聚力差；9、現(xiàn)場班組管理不好，目視管理根本沒有，生產(chǎn)現(xiàn)場存在的管理問題多；現(xiàn)場班組管理不好，目視管理根本沒有，生產(chǎn)現(xiàn)場存在的管理問題多；10、現(xiàn)

8、場作業(yè)指導書簡單粗疏，無法起到根本的作業(yè)指導作用；現(xiàn)場作業(yè)指導書簡單粗疏，無法起到根本的作業(yè)指導作用；11、工序流水嚴重不平衡，由此推論生產(chǎn)方案管理很差，生產(chǎn)流水節(jié)拍峰谷明顯，工序流水嚴重不平衡，由此推論生產(chǎn)方案管理很差，生產(chǎn)流水節(jié)拍峰谷明顯，交期方案執(zhí)行問題很多；交期方案執(zhí)行問題很多；12、中層管理人員的管理知識和管理水平亟待提升。中層管理人員的管理知識和管理水平亟待提升。對這些問題剖析闡述：對這些問題剖析闡述：1 1、生產(chǎn)方式仍然停留在傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)的模式，嚴重不適應(yīng)多品種、快交期、高、生產(chǎn)方式仍然停留在傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)的模式，嚴重不適應(yīng)多品種、快交期、高品質(zhì)的客戶需求。這是所有管理問題

9、和矛盾的根源所在。品質(zhì)的客戶需求。這是所有管理問題和矛盾的根源所在。2 2、現(xiàn)場、現(xiàn)場 5S5S 管理根本沒有搞，所有現(xiàn)場衛(wèi)生都沒有搞好，更不要說管理根本沒有搞，所有現(xiàn)場衛(wèi)生都沒有搞好，更不要說 5S5S 的高級階段要的高級階段要深入到整理整頓流程、職責和作業(yè)指導書，首先是價值流的整理整頓；深入到整理整頓流程、職責和作業(yè)指導書，首先是價值流的整理整頓；3 3、沒有建立、沒有建立 TQMTQM 全面質(zhì)量管理體系和根本的質(zhì)量管理框架，現(xiàn)場幾乎看不到質(zhì)量動全面質(zhì)量管理體系和根本的質(zhì)量管理框架，現(xiàn)場幾乎看不到質(zhì)量動態(tài)控制的手段和結(jié)果，因此推論質(zhì)量損失和質(zhì)量本錢都較高；態(tài)控制的手段和結(jié)果，因此推論質(zhì)量損

10、失和質(zhì)量本錢都較高；4 4、專業(yè)管理工作不到位，管理制度不完整、不系統(tǒng)、不標準；、專業(yè)管理工作不到位，管理制度不完整、不系統(tǒng)、不標準；5 5、中層和基層管理人員管理知識差、根本素質(zhì)急待提高；、中層和基層管理人員管理知識差、根本素質(zhì)急待提高；6 6、員工工作技能培訓應(yīng)加強。、員工工作技能培訓應(yīng)加強。針對以上存在的問題進行生產(chǎn)模式的根本改變，就可以到達使宏領(lǐng)俊妮的經(jīng)營業(yè)績針對以上存在的問題進行生產(chǎn)模式的根本改變，就可以到達使宏領(lǐng)俊妮的經(jīng)營業(yè)績與運轉(zhuǎn)效率大大提高的效果和目的。與運轉(zhuǎn)效率大大提高的效果和目的。第二局部第二局部 工程效勞內(nèi)容工程效勞內(nèi)容根據(jù)宏領(lǐng)俊妮目前存在的問題，本次管理咨詢主題是精益生

11、產(chǎn)根據(jù)宏領(lǐng)俊妮目前存在的問題，本次管理咨詢主題是精益生產(chǎn)豐田方式豐田方式的推行的推行與實施，效勞內(nèi)容主要如下：與實施，效勞內(nèi)容主要如下：1 1、價值流分析價值流分析2 2、業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)管理流程的優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)管理流程的優(yōu)化3 3、精益生產(chǎn)精益生產(chǎn) 5S5S 初級階段和高級階段的現(xiàn)場管理初級階段和高級階段的現(xiàn)場管理4 4、TPMTPM 全員設(shè)備管理體系全員設(shè)備管理體系5 5、建立單件流水的建立單件流水的 JITJIT 拉動式生產(chǎn)方案體系拉動式生產(chǎn)方案體系豐田生產(chǎn)體系豐田生產(chǎn)體系6 6、全員改善提案機制建立全員改善提案機制建立7 7、質(zhì)量管理體系的建立質(zhì)量管理體系的建立內(nèi)部內(nèi)部8 8、組織績

12、效考核方案、員工績效考核方案，并幫助進行輔導實施工作。組織績效考核方案、員工績效考核方案，并幫助進行輔導實施工作。9 9、完善薪酬制度改革方案，并幫助進行輔導實施工作。完善薪酬制度改革方案，并幫助進行輔導實施工作。1010、與工程配合的系列內(nèi)訓培訓課程與工程配合的系列內(nèi)訓培訓課程實際操作運行中，我們對以上實際操作運行中，我們對以上 1010 項工作在效勞內(nèi)容上可作局部歸集調(diào)整，并根據(jù)企項工作在效勞內(nèi)容上可作局部歸集調(diào)整，并根據(jù)企業(yè)管理系統(tǒng)提升的主題，補充局部效勞內(nèi)容。業(yè)管理系統(tǒng)提升的主題，補充局部效勞內(nèi)容。以下對上述以下對上述 1010 個工程內(nèi)容做具體內(nèi)容說明如下：個工程內(nèi)容做具體內(nèi)容說明如

13、下：一、價值流分析一、價值流分析時間流、物流、人流分析時間流、物流、人流分析在這個階段中，有四個主要內(nèi)容：在這個階段中，有四個主要內(nèi)容：1 1、運用價值流理論對宏領(lǐng)俊妮的整個業(yè)務(wù)流程和供給鏈進行分析，看看哪些是運用價值流理論對宏領(lǐng)俊妮的整個業(yè)務(wù)流程和供給鏈進行分析，看看哪些是創(chuàng)造價值的流程？哪些是不創(chuàng)造價值的流程？同時把不創(chuàng)造價值的流程分成創(chuàng)造價值的流程？哪些是不創(chuàng)造價值的流程？同時把不創(chuàng)造價值的流程分成兩類，看看哪些流程是暫時需要保存的？哪些流程是可以馬上改變的？兩類，看看哪些流程是暫時需要保存的？哪些流程是可以馬上改變的？2 2、應(yīng)用工業(yè)工程應(yīng)用工業(yè)工程 IEIE 理論，對工場內(nèi)所有的工序

14、進行工程分析和動作研究、時理論，對工場內(nèi)所有的工序進行工程分析和動作研究、時間測試，尋找那些不創(chuàng)造價值只創(chuàng)造浪費的工序和動作；間測試，尋找那些不創(chuàng)造價值只創(chuàng)造浪費的工序和動作；3 3、運用價值流理論分析原料和半成品整個制造流程的運動路線，尋找和發(fā)現(xiàn)廠運用價值流理論分析原料和半成品整個制造流程的運動路線，尋找和發(fā)現(xiàn)廠內(nèi)物流中那些不創(chuàng)造價值，可以優(yōu)化的物流運動路線；內(nèi)物流中那些不創(chuàng)造價值，可以優(yōu)化的物流運動路線；4 4、發(fā)現(xiàn)和尋找設(shè)備布局和半成品臨時放置周轉(zhuǎn)區(qū)等等不合理的改善點。發(fā)現(xiàn)和尋找設(shè)備布局和半成品臨時放置周轉(zhuǎn)區(qū)等等不合理的改善點。以上這四項工作是由我們的專家參謀對生產(chǎn)管理骨干人員進行培訓教

15、學后，在專家以上這四項工作是由我們的專家參謀對生產(chǎn)管理骨干人員進行培訓教學后，在專家參謀手把手的指導下共同完成。參謀手把手的指導下共同完成。二、業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)管理流程的優(yōu)化二、業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)管理流程的優(yōu)化1 1、在進行價值流分析的根底上，專家參謀組將會同改善委員會全體人員共同討論業(yè)、在進行價值流分析的根底上，專家參謀組將會同改善委員會全體人員共同討論業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)管理流程的優(yōu)化的步驟和實施方案，在報請總經(jīng)理批準后進行方案實務(wù)流程和生產(chǎn)管理流程的優(yōu)化的步驟和實施方案，在報請總經(jīng)理批準后進行方案實施。施。2 2、對于發(fā)現(xiàn)的設(shè)備布局和半成品臨時放置周轉(zhuǎn)區(qū)等等不合理的改善點，將結(jié)合自下、對于發(fā)現(xiàn)的設(shè)備

16、布局和半成品臨時放置周轉(zhuǎn)區(qū)等等不合理的改善點，將結(jié)合自下而上的而上的“JIT“JIT 拉動式拉動式生產(chǎn)體系生產(chǎn)體系豐田式看板管理體系豐田式看板管理體系合并進行實施。合并進行實施。3 3、對發(fā)現(xiàn)的那些不創(chuàng)造價值只創(chuàng)造浪費的工序和動作浪費，我們將發(fā)動全體管理干、對發(fā)現(xiàn)的那些不創(chuàng)造價值只創(chuàng)造浪費的工序和動作浪費，我們將發(fā)動全體管理干部重新編寫部重新編寫? ?工序流程指南工序流程指南? ?和和? ?生產(chǎn)作業(yè)指導書生產(chǎn)作業(yè)指導書? ?以及各種表格記錄來予以標準和標以及各種表格記錄來予以標準和標準化，并組織全員的學習和訓練。準化，并組織全員的學習和訓練。4 4、對于發(fā)現(xiàn)的公司和廠內(nèi)物流中那些不創(chuàng)造價值，可

17、以優(yōu)化的物流運動路線，我們、對于發(fā)現(xiàn)的公司和廠內(nèi)物流中那些不創(chuàng)造價值，可以優(yōu)化的物流運動路線，我們也是通過也是通過“JIT“JIT 拉動式拉動式生產(chǎn)體系生產(chǎn)體系豐田式看板管理體系豐田式看板管理體系合并進行優(yōu)化。合并進行優(yōu)化。三、精益生產(chǎn)三、精益生產(chǎn) 5S5S 初級階段和高級階段的現(xiàn)場管理初級階段和高級階段的現(xiàn)場管理1 1、此階段的整理整頓的重點首先是根底的整理整頓、分區(qū)標識、如何保持和提高根、此階段的整理整頓的重點首先是根底的整理整頓、分區(qū)標識、如何保持和提高根本員工素養(yǎng)；其次是要整理整頓崗位職責和工作流程，建立全員的崗位職責和工作本員工素養(yǎng)；其次是要整理整頓崗位職責和工作流程，建立全員的崗位

18、職責和工作標準，并將這些都目視化，公開化；三是整理整頓文件夾標準，并將這些都目視化，公開化；三是整理整頓文件夾包括電腦內(nèi)的文件夾包括電腦內(nèi)的文件夾 ；四是整理員工腦子里的那些不符合公司文化和價值觀的思想。四是整理員工腦子里的那些不符合公司文化和價值觀的思想。2 2、通過建立、通過建立? ?員工手冊員工手冊? ?、? ?員工行為標準標準員工行為標準標準? ?、? ?可視化手冊可視化手冊? ?、? ?企業(yè)文化手冊企業(yè)文化手冊? ?等等文件標準和提高員工的素養(yǎng)和行為。文件標準和提高員工的素養(yǎng)和行為。四、四、TPMTPM 全員設(shè)備管理體系全員設(shè)備管理體系TotalTotal ProductivePro

19、ductive MaintenanceMaintenance1 1、收集以往設(shè)備故障發(fā)生原因及分析，匯總故障停機率數(shù)據(jù)，維修工時，備件等維、收集以往設(shè)備故障發(fā)生原因及分析，匯總故障停機率數(shù)據(jù)，維修工時，備件等維修材料損失等等數(shù)據(jù)并進行分析。修材料損失等等數(shù)據(jù)并進行分析。2 2、建立、建立 TPMTPM 三級設(shè)備管理體系，包括三級設(shè)備管理體系，包括 TPMTPM 手冊、程序、作業(yè)指導書、表格。手冊、程序、作業(yè)指導書、表格。3 3、建立設(shè)備自主保全職責體系及員工設(shè)備能力提升方案、建立設(shè)備自主保全職責體系及員工設(shè)備能力提升方案4 4、崗位設(shè)備保養(yǎng)職責分析、員工設(shè)備保養(yǎng)能力測評、能力提升方案等。、崗位

20、設(shè)備保養(yǎng)職責分析、員工設(shè)備保養(yǎng)能力測評、能力提升方案等。5 5、制定多能工培訓方案并實施方案；、制定多能工培訓方案并實施方案；6 6、各車間建立、各車間建立 TPMTPM 看板看板多能工看板、清掃看板、潤滑看板、設(shè)備可視化、多能工看板、清掃看板、潤滑看板、設(shè)備可視化、OPLOPL、薄弱環(huán)節(jié)改善看板、設(shè)備管理體系看板、設(shè)備點檢看板、設(shè)備異常管理看板等薄弱環(huán)節(jié)改善看板、設(shè)備管理體系看板、設(shè)備點檢看板、設(shè)備異常管理看板等五、建立單件流水的五、建立單件流水的 JITJIT 拉動式生產(chǎn)體系拉動式生產(chǎn)體系豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式1 1、確立拉動中心，并以拉動中心重新設(shè)計生產(chǎn)流程、確立拉動中心，并以拉動中心

21、重新設(shè)計生產(chǎn)流程從訂單到裝船的整個流程從訂單到裝船的整個流程 ；2 2、設(shè)計總看板和看板內(nèi)容、形式及移動規(guī)那么；、設(shè)計總看板和看板內(nèi)容、形式及移動規(guī)那么；3 3、確定分看板數(shù)量及內(nèi)容和移動規(guī)那么；、確定分看板數(shù)量及內(nèi)容和移動規(guī)那么；4 4、設(shè)計單元流水生產(chǎn)線；、設(shè)計單元流水生產(chǎn)線；5 5、生產(chǎn)線和設(shè)備布局的優(yōu)化；、生產(chǎn)線和設(shè)備布局的優(yōu)化；6 6、原料和半成品物流路線的優(yōu)化以及使用運輸工具的改善；、原料和半成品物流路線的優(yōu)化以及使用運輸工具的改善；7 7、零庫存實施、零庫存實施指從原料庫到成品庫之間的所有工序指從原料庫到成品庫之間的所有工序 ；該專題的實施主要是建立該專題的實施主要是建立 1 1

22、2 2 條示范流水線實現(xiàn)。條示范流水線實現(xiàn)。六、全員改善提案機制建立六、全員改善提案機制建立1 1、建立全員改善提案機制和運行規(guī)那么、建立全員改善提案機制和運行規(guī)那么2 2、選擇試點班組進行教學和實際運行試點、選擇試點班組進行教學和實際運行試點3 3、全面推行。、全面推行。七、質(zhì)量管理體系的建立七、質(zhì)量管理體系的建立1 1、建立質(zhì)量管理組織架構(gòu)和質(zhì)量管理方針目標并進行目標分解；、建立質(zhì)量管理組織架構(gòu)和質(zhì)量管理方針目標并進行目標分解；2 2、編制、編制? ?質(zhì)量管理體系手冊質(zhì)量管理體系手冊?按照按照 ISO9001-2000ISO9001-2000 標準建立，但不做國家認證標準建立，但不做國家認

23、證3 3、編制、編制? ?質(zhì)量管理程序文件質(zhì)量管理程序文件? ?，標準所有的業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)流程；，標準所有的業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)流程；4 4、完善整個公司內(nèi)三層次文件、完善整個公司內(nèi)三層次文件? ?作業(yè)指導書作業(yè)指導書? ?的編寫；的編寫；5 5、完善四層次質(zhì)量管理表格和記錄、完善四層次質(zhì)量管理表格和記錄可追溯質(zhì)量問題的表格和記錄可追溯質(zhì)量問題的表格和記錄6 6、按照、按照“市場鏈市場鏈理論推行全員質(zhì)量管理改革工程；理論推行全員質(zhì)量管理改革工程；7 7、整合持續(xù)改良的質(zhì)量管理體系，并全面推行實施。、整合持續(xù)改良的質(zhì)量管理體系，并全面推行實施。八、組織績效考核方案、員工績效考核方案，并幫助進行輔導實施

24、工作。八、組織績效考核方案、員工績效考核方案，并幫助進行輔導實施工作。此子工程內(nèi)容根據(jù)公司需求，經(jīng)與公司充分溝通后，確立具體的實施內(nèi)容和方此子工程內(nèi)容根據(jù)公司需求，經(jīng)與公司充分溝通后，確立具體的實施內(nèi)容和方案。案。九、制定薪酬制度改革方案，并幫助進行輔導實施工作。九、制定薪酬制度改革方案，并幫助進行輔導實施工作。進行薪資結(jié)構(gòu)改革進行薪資結(jié)構(gòu)改革在工資總額不增加的框架下在工資總額不增加的框架下 ；先個別試點，后推廣。；先個別試點，后推廣。十、配合工程的局部內(nèi)訓課程十、配合工程的局部內(nèi)訓課程僅是局部課程，總課程次數(shù)約僅是局部課程，總課程次數(shù)約 3636 次次課程名稱課程名稱課程時間課程時間課程主要

25、內(nèi)容課程主要內(nèi)容課程目的課程目的價值流管理價值流管理實操指南實操指南2 2 小時小時如何做價值流分析如何做價值流分析學習價值流理論，掌握價值流分析學習價值流理論，掌握價值流分析要領(lǐng)和操作方法。要領(lǐng)和操作方法。工業(yè)工程工業(yè)工程 IEIE根本知識根本知識1414 小時小時如何做工程分析如何做工程分析學會運用工程分析方法并結(jié)合各自學會運用工程分析方法并結(jié)合各自分管工序?qū)嶋H運用分管工序?qū)嶋H運用精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)-1-12 2 小時小時如何尋找和發(fā)現(xiàn)浪費？如何尋找和發(fā)現(xiàn)浪費？掌握發(fā)現(xiàn)浪費的方法，開展全員尋掌握發(fā)現(xiàn)浪費的方法，開展全員尋找浪費活動。找浪費活動。精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)-2-22 2 小時小時如何有效

26、實施如何有效實施 5S5S 活動？活動？配合配合 5S5S 推行導入做指導推行導入做指導精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)-3-32 2 小時小時5S5S 活動的高級階段活動的高級階段配合配合 5S5S 高級階段推行導入做教練高級階段推行導入做教練指導指導精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)-4-42 2 小時小時TPMTPM 根本知識根本知識配合配合 TPMTPM 推行導入做指導推行導入做指導精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)-5-52 2 小時小時TPMTPM 的有效實施的有效實施配合配合 TPMTPM 高級階段推行導入做教練高級階段推行導入做教練指導指導精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)-6-62 2 小時小時JITJIT 與看板拉動體系與看板拉動體系配合配合

27、 JITJIT 推行導入做教練指導推行導入做教練指導精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)-7-72 2 小時小時如何實施零庫存管理？如何實施零庫存管理？配合現(xiàn)場零庫存推行導入做教練指配合現(xiàn)場零庫存推行導入做教練指導導精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)-8-82 2 小時小時如何實施單元生產(chǎn)如何實施單元生產(chǎn)配合單元生產(chǎn)推行導入做教練指導配合單元生產(chǎn)推行導入做教練指導質(zhì)量管理質(zhì)量管理-1-12 2 小時小時質(zhì)量管理八項根本原那質(zhì)量管理八項根本原那么么配合質(zhì)量管理體系建立推行導入做配合質(zhì)量管理體系建立推行導入做教練指導教練指導質(zhì)量管理質(zhì)量管理-2-22 2 小時小時如何編寫質(zhì)量管理文件如何編寫質(zhì)量管理文件配合質(zhì)量管理文件編寫推行導入做配

28、合質(zhì)量管理文件編寫推行導入做教練指導教練指導質(zhì)量管理質(zhì)量管理-3-32 2 小時小時質(zhì)量管理體系運行要點質(zhì)量管理體系運行要點改變傳統(tǒng)質(zhì)量管理模式，減少質(zhì)檢改變傳統(tǒng)質(zhì)量管理模式，減少質(zhì)檢人員，提高產(chǎn)品合格率人員，提高產(chǎn)品合格率班組建設(shè)班組建設(shè)2 2 小時小時海爾海爾“OEC“OEC管理管理標準班組管理。標準班組管理。多能工建設(shè)多能工建設(shè)2 2 小時小時如何快速培養(yǎng)多能工？如何快速培養(yǎng)多能工？建立多能工培養(yǎng)機制，逐步實現(xiàn)少建立多能工培養(yǎng)機制，逐步實現(xiàn)少人化。人化。標準化與標準化與標準化管理標準化管理2 2 小時小時如何編寫如何編寫? ?作業(yè)指導書作業(yè)指導書? ?掌握編寫掌握編寫? ?作業(yè)指導書作業(yè)

29、指導書? ?的方法要領(lǐng)，的方法要領(lǐng)，全員都來參與編寫全員都來參與編寫全員改善提案全員改善提案2 2 小時小時如何建立如何建立? ?全員改善提案全員改善提案? ?機制機制建立建立? ?全員改善提案全員改善提案? ?機制并在全公機制并在全公司有效運行。司有效運行。崗位能力需求與崗崗位能力需求與崗位職責說明書位職責說明書2 2 小時小時如何編制如何編制? ?崗位能力需求崗位能力需求? ?與與? ?崗位職責說明書崗位職責說明書? ?在全公司建立并完善在全公司建立并完善? ?崗位能力需崗位能力需求求? ?與與? ?崗位職責說明書崗位職責說明書? ?績效考核指南績效考核指南2 2 小時小時如何有效進行績效

30、考核如何有效進行績效考核在全公司建立并完善績效考核機制在全公司建立并完善績效考核機制并有效運行。并有效運行。第三局部第三局部 工程方案工程方案咨詢效勞要到達好的效果，必須樹立有清晰的方案和工程管理，有科學清晰的咨詢咨詢效勞要到達好的效果，必須樹立有清晰的方案和工程管理，有科學清晰的咨詢理念，并確定標準的工程運作方式。理念，并確定標準的工程運作方式。1 1、工程方案、工程方案 整個工程預計為整個工程預計為 12 個月，而后免費跟蹤效勞個月，而后免費跟蹤效勞 3 個月。工程總體方案如下：個月。工程總體方案如下：時時 間間單單 位：月位：月工程工程階段階段內(nèi)內(nèi) 容容1.23.45.67.89.101

31、11212工程準備成立工程組設(shè)定目標及職責現(xiàn)場調(diào)研診斷管理人員訪談，工人重點訪談，現(xiàn)場蹲點調(diào)研制定工程實施方案制定實施對策并提交書面資料工工程程第第一一系列管理培訓貫穿整個咨詢工程中實施 5S 和目視看板管理成立單件流試點班組工程分析學習建立生產(chǎn)作業(yè)標準改善提案制度及課題改善階階段段第一階段效果確認第一階段效果確認5S 管理深化提高確立完善物流作業(yè)標準價值流程分析優(yōu)化生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)優(yōu)化實施精益生產(chǎn)體系第第二二階階段段第二階段效果確認第二階段效果確認績效薪酬改革第三第三階段階段第三階段效果確認第三階段效果確認JIT 拉動式體系質(zhì)量管理體系咨咨詢詢指指導導第四第四階段階段第四階段效果確認第四階段效果

32、確認自主改良回訪指導新合作新合作注：工程完成后，咨詢方還將提供注：工程完成后，咨詢方還將提供 3 3 個月的回訪指導，每個月至少一次。個月的回訪指導，每個月至少一次。說明：上述方案是根據(jù)診斷調(diào)研作出的，是工程的總體指導方案；最終工作方案要根說明：上述方案是根據(jù)診斷調(diào)研作出的，是工程的總體指導方案；最終工作方案要根據(jù)工程組對公司深入調(diào)研和診斷后確定；工程組在每次現(xiàn)場效勞前一周均要提交各次據(jù)工程組對公司深入調(diào)研和診斷后確定；工程組在每次現(xiàn)場效勞前一周均要提交各次效勞的詳細方案。效勞的詳細方案。二、該工程咨詢二、該工程咨詢要到達的目標要到達的目標根據(jù)對宏領(lǐng)俊妮目前調(diào)研的情況，結(jié)合我們在其他企業(yè)推行根

33、據(jù)對宏領(lǐng)俊妮目前調(diào)研的情況，結(jié)合我們在其他企業(yè)推行 TPS 的經(jīng)驗初步估計，經(jīng)過的經(jīng)驗初步估計，經(jīng)過12 個月的精益生產(chǎn)工程實施，預計在宏領(lǐng)俊妮可以實現(xiàn)的目標如下：個月的精益生產(chǎn)工程實施，預計在宏領(lǐng)俊妮可以實現(xiàn)的目標如下： 1 1、在制品數(shù)量及其占用資金降低、在制品數(shù)量及其占用資金降低 6060；指從原料庫到成品庫之間的半成品指從原料庫到成品庫之間的半成品以試點以試點班組和傳統(tǒng)生產(chǎn)方式班組比擬為例進行驗收。班組和傳統(tǒng)生產(chǎn)方式班組比擬為例進行驗收。 2 2、產(chǎn)品不合格率平均降低到、產(chǎn)品不合格率平均降低到 1 1以下；以下；以試點班組為驗收標準以試點班組為驗收標準 3 3、生產(chǎn)周期比目前縮短三分之

34、一以上；、生產(chǎn)周期比目前縮短三分之一以上；以試點班組和原有班組的比擬為驗收標準以試點班組和原有班組的比擬為驗收標準 4 4、班組人均每日創(chuàng)造的毛利潤提高、班組人均每日創(chuàng)造的毛利潤提高 10103030；以試點班組和原有班組的比擬為驗以試點班組和原有班組的比擬為驗收標準收標準 5 5、5S5S 現(xiàn)場管理到達同行業(yè)領(lǐng)先水平；現(xiàn)場管理到達同行業(yè)領(lǐng)先水平； 6 6、按照國際質(zhì)量體系標準建立符合現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理要求的宏領(lǐng)俊妮的質(zhì)量管理體系。、按照國際質(zhì)量體系標準建立符合現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理要求的宏領(lǐng)俊妮的質(zhì)量管理體系。 7 7、建立宏領(lǐng)俊妮自己的培訓體系和師資隊伍；、建立宏領(lǐng)俊妮自己的培訓體系和師資隊伍；

35、8 8、建立全員提案改善機制和群眾性的、建立全員提案改善機制和群眾性的 QCCQCC 品質(zhì)管理隊伍；品質(zhì)管理隊伍；9 9、管理干部素質(zhì)和員工士氣明顯提升。、管理干部素質(zhì)和員工士氣明顯提升。 以試點班組和原有班組的比擬為驗收標準以試點班組和原有班組的比擬為驗收標準三、工程推行關(guān)鍵點三、工程推行關(guān)鍵點結(jié)合泰達精益歷次工程成功經(jīng)驗，我們認為該工程的有效開展有以下幾個關(guān)鍵：1 1、方案科學、方案科學這是工程成功最關(guān)鍵的要求，是泰達精益的目標，泰達精益將總結(jié)以往工程成功經(jīng)驗，組成優(yōu)勢專業(yè)團隊，充分深入宏領(lǐng)俊妮生產(chǎn)現(xiàn)場，確保方案的科學性和可操作性。此項可從咨詢工作內(nèi)容、培訓工作內(nèi)容、工程工作方案、工程人員

36、安排等多方面表達。2 2、組織保證、組織保證工程運作的主體是宏領(lǐng)俊妮宏領(lǐng)俊妮的全體員工，只有通過宏領(lǐng)俊妮宏領(lǐng)俊妮全體員工在工程運作的過程中積極參與，各級管理人員高度重視，才能促進工程的順利進行，完成宏領(lǐng)俊妮宏領(lǐng)俊妮的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。為促使全體員工行動起來，宏領(lǐng)俊妮宏領(lǐng)俊妮必須建立工程組織。組織結(jié)構(gòu)如下：A A、工程領(lǐng)導小組、工程領(lǐng)導小組組長：公司總經(jīng)理副組長：生產(chǎn)廠長、相關(guān)部門經(jīng)理成 員：各部門和生產(chǎn)車間的負責人職責說明：職責說明： 組長：批準工程推進方案，評價工程的推進成果，是工程活動成敗的最終責任者。副組長：籌劃整體的推進活動，組織各委員負責具體的推進工作，定期向組長報告推進情況。成員：推進

37、工作的實施，各部門改善的評價確認，責任范圍內(nèi)的工程推進。B B、工程推進工作小組、工程推進工作小組根據(jù)工廠情況可設(shè)根據(jù)工廠情況可設(shè) 2-32-3 個推行小組個推行小組組長：生產(chǎn)廠長或部門經(jīng)理副組長： 各部門和車間負責人組員：班組長和必要的管理人員職責說明：職責說明：組長：見工程領(lǐng)導小組副組長職責。副組長：具體籌劃工程的推進活動，接受咨詢參謀的意見，并轉(zhuǎn)化為具體的行動方案；定期向組長報告工程推進工作；為小組的組員指定工作，保證按期完成；對小組成員的工作進行評價；組織相關(guān)人員進行階段評審、會議安排等。組員：積極配合副組長安排，保證完成任務(wù)。組員的根本素質(zhì)要求：精干，有主見和熱情，有影響力和號召力。

38、注意點：工程推進組需有固定的辦公場所。3 3、目標明確、目標明確工程推行過程中，既要對最終達成的目標明確，也要對中間的過程目標明晰，所以要明確制定各種標準，包括效率改良標準、作業(yè)標準、狀態(tài)標準、考核標準等，這些標準是工程目標實現(xiàn)的根本保證。工程推行初期，會設(shè)定比擬明確的目標，目標會進一步分解成各個子目標。子目標被各委員或各組員承當。子目標的完成，即意味著總目標的達成，二者是支撐關(guān)系。在子目標節(jié)點上的擔當者必須認真的完成分解的目標，以促進工程的順利推行。責任擔當者為保證子目標的順利完成，必須明確某些崗位上的作業(yè)標準和作業(yè)指導書、完善機制，這些是目標完成的必要手段。4 4、轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變觀念宏領(lǐng)俊

39、妮宏領(lǐng)俊妮已經(jīng)形成自己固定的管理運作模式，許多員工由于培訓沒有效跟進，學習能力和動力普遍不很強。陳舊的觀念得不到?jīng)_擊，沿襲以往的經(jīng)驗和觀念做事，就不會提高工作標準，也不會提高效率，而企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境卻在不斷的變化，不適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)就會被市場所淘汰。觀念變，行為才會變。全員應(yīng)該在此次工程推行的過程中，完成職業(yè)化心態(tài)的轉(zhuǎn)變和全員改善觀念的轉(zhuǎn)變等等，逐步完成職業(yè)化角色定位。5 5、人員到位、人員到位工程開展過程中，必須保證人員的到位，不能因為人員不能到位而影響工程的推行。在工程開展的過程中，必須自上而下灌輸“誰能做事誰來做的企業(yè)理念。塑造企業(yè)“能者上，平者讓，庸者下的用人觀，也不能因為觀念的

40、不到位而影響工程的推行。人員、行為、思想到位，才能保證工程的順利推行，同時依靠工程推行的鼓勵機制，快速、高質(zhì)的提升根底管理水平。6 6、建立工程鼓勵機制、建立工程鼓勵機制在工程開始進行之前，宏領(lǐng)俊妮宏領(lǐng)俊妮必須和工程組專家一起制定工程推行的鼓勵獎罰機制。運用經(jīng)濟手段和鼓勵機制調(diào)動全體干部員工的改革積極性，同時給那些不愿意進行改革的人經(jīng)濟上的壓力，必要時將進行工資結(jié)構(gòu)的改革，把每個干部員工的工資獎金的一局部做為浮動考核工資，和每個人的改革成果績效緊密掛鉤。為了保證鼓勵機制的有效運行，工程開始前，宏領(lǐng)俊妮應(yīng)做出大體的財務(wù)預算用于為了保證鼓勵機制的有效運行，工程開始前，宏領(lǐng)俊妮應(yīng)做出大體的財務(wù)預算用

41、于工程的鼓勵獎罰。工程的鼓勵獎罰。7 7、穩(wěn)固提高、穩(wěn)固提高階段性評價：階段性評價：實施過程中，對于每一階段，專家參謀會與企業(yè)充分溝通，以保證工作的實效性。同時，根據(jù)工作進展，安排針對性方法培訓，以加強員工改善技能和意識。每一子項結(jié)束后，管理參謀在與企業(yè)充分溝通后，分別針對實施前的生產(chǎn)狀況和實施進程中的效果進行評價，參謀組也將依據(jù)階段評價對具體的實施方案進行相應(yīng)調(diào)整，以保證工程實施的有效性。最終評價階段：最終評價階段：工程結(jié)束后，由宏領(lǐng)俊妮宏領(lǐng)俊妮的管理層和實施中心的咨詢參謀組分別針對整工程的管理咨詢的效果進行評價。評價分別由泰達精益的工程總監(jiān)、管理參謀和企業(yè)的各部門負責人進行匯報完成上述內(nèi)容

42、時刻視為整體工程結(jié)束 。自主改良階段：自主改良階段：企業(yè)改善機制的建立、運行有一定的磨合期。在咨詢工程完成后，企業(yè)應(yīng)依據(jù)所定的規(guī)那么自我運行。泰達精益本著對客戶負責的原那么，分 10 個月的時期，至少分 10 次對客戶的自主改善情況進行免費的回訪和指導，以便幫助宏領(lǐng)俊妮宏領(lǐng)俊妮的保證運行效果和不斷完善。第四局部第四局部 工程工程咨詢隊伍咨詢隊伍和具體效勞時間保證和具體效勞時間保證一、泰達精益本工程人員安排一、泰達精益本工程人員安排鑒于宏領(lǐng)俊妮宏領(lǐng)俊妮的管理現(xiàn)狀，我們將派出具有豐富經(jīng)驗的管理咨詢參謀為咨詢工程提供效勞，骨干人員配備如下：1 1、工程總監(jiān)理：、工程總監(jiān)理：1 1 人人 2 2、工程

43、組長：史玉杰老師、工程組長：史玉杰老師職責：專業(yè)咨詢效勞調(diào)研診斷、相關(guān)方案設(shè)計、實施輔導 、職業(yè)化相關(guān)培訓輔導、工程推行。3 3、工程專家參謀：、工程專家參謀： 2 2 人。人。4 4、工程執(zhí)行經(jīng)理助理：、工程執(zhí)行經(jīng)理助理：1 1 人人現(xiàn)場跟蹤工程的進度和存在的問題，根據(jù)工程開展中出現(xiàn)的新情況，隨時報告反應(yīng)給工程經(jīng)理，由工程經(jīng)理隨時協(xié)調(diào)團隊的其他專業(yè)人員參與工程咨詢。二、具體效勞時間保證：二、具體效勞時間保證：泰達精益專家參謀每月累計在宏領(lǐng)俊妮的工作人每月累計在宏領(lǐng)俊妮的工作人/ /天保證不低于天保證不低于 4 46 6 個個/ /人天人天。根據(jù)推進進度情況盡量增加工作天數(shù)。第五局部第五局部

44、工程報價及付款方式工程報價及付款方式咨詢工程收費依據(jù)工程的規(guī)模、復雜度及公司投入的人力資本，收費原那么遵循價咨詢工程收費依據(jù)工程的規(guī)模、復雜度及公司投入的人力資本，收費原那么遵循價值與價格對稱、雙方共贏。值與價格對稱、雙方共贏。遵循國際管理咨詢業(yè)取費方式，按照國內(nèi)咨詢業(yè)取費慣例，基于咨詢效勞內(nèi)容的專業(yè)遵循國際管理咨詢業(yè)取費方式，按照國內(nèi)咨詢業(yè)取費慣例，基于咨詢效勞內(nèi)容的專業(yè)性要求和工作投入，本工程費用支付方式：性要求和工作投入，本工程費用支付方式：1、本工程費用總金額為萬元本工程費用總金額為萬元 即人民幣玖萬捌千元整。即人民幣玖萬捌千元整。2、甲方向乙方具體支付方式：甲方向乙方具體支付方式：3

45、、甲方在本咨詢合同簽署之日起五個工作日內(nèi)支付費用總額的甲方在本咨詢合同簽署之日起五個工作日內(nèi)支付費用總額的 40%40%，作為咨詢工程，作為咨詢工程的啟動和運作經(jīng)費；的啟動和運作經(jīng)費；4、工程實施中期取得階段性成果時，支付費用總額的工程實施中期取得階段性成果時，支付費用總額的 30%30%；5、完成工程方案，支付費用總額的完成工程方案，支付費用總額的 30%30%。6、甲方負責乙方咨詢?nèi)藛T在甲方工作期間的交通、餐飲與住宿費用。甲方負責乙方咨詢?nèi)藛T在甲方工作期間的交通、餐飲與住宿費用。 內(nèi)部資料僅供參考9JWKffwvG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyX

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