中道管理—經權之道篇

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上第一講 經權是安人的方法(上) 引言經是組織成員的共識權指配合時空的態(tài)度安人的經不應該常變安人的權要隨時變動經權要以安人為目標安人有賴于持經達變 引言 易經是一個非常完整的思想體系，是中華文化的總源頭之一，是世界上最早提出整體觀的著作，其整體意識不斷地被中國人發(fā)揚光大。易經包括天文、地理、人文等很多方面的知識，而所講的道理都非常深刻和值得深思。易經有三個很重要的意義：第一，“簡易”，讀易經，如果覺得很復雜，那說明沒有抓住要領。一旦抓到要領，會覺得易經非常簡易。 【案例】在學習的過程中，當你不熟悉一門學問的時候，會覺得這門學問很難

2、；可是當你熟悉了以后，就會覺得簡單。例如：一個不會跳舞的人問另一個會跳舞的人：“如何才能學會跳舞？”，得到的答案可能就是：“跳舞很簡單，會走路就會跳舞。第二，“不易”，就是任何學科知識本身是有復雜體系的，都不是很容易就能掌握的。第三，“變易”，就是把不易變?yōu)槿菀?。美國管理學家提出的全變理論，就是變易的典型。老子認為一個只懂得變，而不懂得常，即“知變不知?！钡娜?，最后結果是“兇”；不易的叫做陽，變易的叫做陰，一陰一陽之謂道。而“道”就是事物發(fā)展的客觀規(guī)律，在管理學上，要講究“經權之道”。 【案例】在某方面比較有經驗的人，善于把各方面的經驗綜合起來進行整理。企業(yè)管理中會面臨很多重要的選擇

3、，比如：要不要投資？只有沒有決策能力的管理者，才會立刻做出決策，而這些不假思索的人都是不懂得管理的人，可是很多人竟然把這種不懂管理的人看作很有魄力。事實上，要投資有要投資的做法，不要投資有不要投資的做法，沒有絕對的好壞之分。有時候不投資，反而會在最終得到更多的利潤?？梢韵茸寗e人去投資，等他撞到頭破血流的時候，才把這個人收過來，這是對自己的發(fā)展非常有利的辦法。所以沒有必要凡事做出頭鳥。商場變化多端，管理者只有抓到“道”，才能夠把不易與變易安排得很合理。因此，作為一個總裁，不能搖擺不定，應該把自己提升到道的高度，也就是要講究管理之道。 經是組織成員的共識 1.原則經權之道，講究

4、的是有所變、有所不變，不能絕對地變，也不能絕對不變。所謂“經”是“常道”的意思，即經常要注意的道理，不可違背的原則。管理必須依照規(guī)范而行事，管理原則是管理的依據，也是管理的規(guī)范。 【案例】主管要有一個經，就是員工不管做什么事情，大大小小都要讓主管知道，否則主管就會懷疑員工。如果主管沒有這樣的原則，員工就可以自作主張，主管就無從管理。企業(yè)應該有本公司獨特的經營理念，然后將其變成該公司共同的原則，任何人都不能違反。“經”要大家一起來“念”才有作用，只有一個人知道是沒有意義的。如果總經理有總經理的想法，部門經理有部門經理的想法，員工有員工的想法，那么這樣多元化的公司就會亂糟糟。管理的原則，

5、一定要全體員工都遵守，這樣公司才有紀律，才會產生一致性的力量。否則，各搞各的，各懷鬼胎，內力就被抵消了。所以，在變動的環(huán)境中，常數越來越重要，因為一切都在變，所以一定要有不變的原則，這樣才能建立信用。 【案例】臺灣有三家汽油公司。最近油價上漲，其中兩家漲，一家不漲，沒有漲價的這家就是逆勢操作，結果盈利很多。所以企業(yè)應該有自己獨特的企業(yè)文化，沒有必要追求與別人相同。環(huán)境越變動，越需要有常數，這叫做變中之常。目標是變動的，但是中心永遠只有一個：市場是變動的，但是好的東西永遠有它的優(yōu)質特性。 2.共識經權中的“經”就是 “共識”。不能違背的道理叫做經。公司不能多元化，一定要一元化

6、，不能總經理一個指令，副總經理另一個指令，而應該有一個掌握決策大權的人。管理要有依據，而依據就是共識。所以，管理一定要按照規(guī)范而行事。企業(yè)本應該有自己的經營理念，由這些經營理念來建立一整套經營管理的原則，作為全體成員的共識。“經”要大家一起來念，才會產生作用；“管理原則”要組織成員共同遵守，才會產生效力。在變動的環(huán)境中，常數十分重要，變中之常，才是管理的著力點。而“經”要形成共識，有賴于內部的經常溝通，互相影響。 權指配合時空的態(tài)度 1.權宜應變“權”指“權宜應變”，為了適應當前的環(huán)境，不得不有所變更，以求制宜。所謂“不得不”，是指當沒有必要改變的時候就不變，否則變到最后會

7、走上窮途末路。例如：筆記本電腦市場不斷變換型號，變到商家賣不出去，血本無歸，導致價格競爭，最后同歸于盡。 2.適當調整管理原則應該在時間和空間的變動中求取平衡點。時間或空間的改變，原則的運用也要隨之改變，稱為“應時而造道”。為了配合時空的變動，做出密切配合的調整，相當于又造出一條新的通路。一切道理，都必須配合時間和空間而調整。配合時空不是變，而是調整。變和調整稍微有別，中國人善于調整，不會輕易去改變。時空一旦改變，就要根據原來的原則來做調整，這就叫做“應時而造道”。 【案例】當一條高速公路出了問題的時候，就會開辟一條輕便的道路讓車輛臨時使用；當一條橋被炸毀的時候，就會把很多

8、船連接起來作為一個臨時便橋。當本橋修完以后，便橋就拆掉。所以，根本永遠是要照顧的，變是一時應急的，而不是變就好。人、事、地、物、時，常常在改變，所以管理措施也應該時時不忘調整，以求應變。但是，調整的目的是求應變，而不是為變而變第二講 經權是安人的方法(下) 經權要以安人為目標 經和權合起來，叫做經權，經權要以安人為總目標，而不能偏離此目標。依照管理原則來隨機應變，稱為持經達變，或者持經達權。持經達變的時候，不可忘記安人的總目標。為求安人而變，變得更加安人。變得讓大家不安適，除非是不得已而為的一種手段，否則不可為。只有可以求得長久安的暫時不安，才值得做。權是安人的方法，一個人

9、安或者不安隨時會變化。所用的優(yōu)秀干部，將來可能會變成最大的敵人，最密切、距離最近的人往往是最有能力摧毀自己的人。因此，可靠的干部是非常值得珍惜的，沒有可靠的干部，永遠做不了大事情?？墒且坏┯辛丝煽康母刹?，又有新的擔憂，就像皇帝隨時提防有軍權的大將一樣。人不安的時候隨時會背叛，可見安人是非常難的。安人的關鍵是一定要有經。 安人的經不應該常變 1.以安人為總原則管理原則應務求以“安人”為總原則。安人的原則，是恒久不變的經。從事管理的人，心中應時時存有安人的念頭，能安才做，不能安就不做。凡事先想：這樣我的心能安嗎？接著要想：這樣處置，對方的心能安嗎？例如：作為一家企業(yè)的管理者，要

10、時時刻刻想：這樣決定，員工是否會不安？顧客是否會不安？股東是否會不安？鄰居是否會不安？否則，決策都是很危險的。 2.安人之經不可常變安人的經，是不應該常變的。例如：現在很多經營餐飲業(yè)的公司很蕭條，就是沒有那種長期的客人。以前的廚師很高明，懂得用很特殊的口味把顧客的嘴巴和胃控制住，顧客非來不可。管理中安人的總原則永遠不能變，否則，會帶來員工不安，公司很難持久發(fā)展。 安人的權要隨時變動 安人的原則不變，但是安人的方法則時時在變。這時候能安，并不表示長久下去都能安。時間、空間一旦變動，原本能安的，可能就變成不安。所謂“權”就是隨時變動。安人的原則不能變，但是安人的方法是

11、經常要變的。有錢有有錢的安人方法，沒錢有沒錢的安人方法；緊急有緊急的安人方法，平時有平時的安人方法。并不是人安就時時事事都能安，安的方法是經常變動的，時間會改變一切，包括安人在內。隨時變動，是每一個人必須具備的觀念和素養(yǎng)，要安就應該合理地變動。安人的權就是為了安人而產生的變動，并不是愛怎樣就怎樣，而是應該怎么樣，才可以怎么樣。所以，每一個人都要合理地調整，隨時隨地都在變，但是基本原則不能變。安人的權就是要使調整產生好的效果。  安人有賴于持經達變 安人的目標不變。但是如何安人，則必須常常隨機應變，才能夠適應時空的變化而求得其宜。變來變去，不但是必要的，而且是求安的

12、必經途徑。不變不能安，安人必須要持經達變，因為時空環(huán)境在不停地變，所以非變不可；如果你越變越不安，就是離經叛道；越變越安，就是合理應變。變之前要花一番心思，而不是說變就變。每一個人都不可以一成不變，都要學會持經達變，而不是隨意地變。大家都要求安，于是大家都要有合理的應變力，同時還要以安人為共同目標，才能彼此配合，互相遷就，共同完成組織目標。持經達變，要為求安人而變，要改變得更加安人。要為了創(chuàng)新而變，若變得大家不安寧，就不會維持太久。 【案例】就服裝設計而言，現在已經沒有辦法再變了，所以變到走暴露的路線。傳統醫(yī)學認為，肚臍是最容易生病的部位，所以古代流行肚兜。而現在拋棄傳統之后，服裝設

13、計師設計露臍裝，可見他們變來變去，都已經黔驢技窮了。相對西方人而言，中國人是天生會變的人，中國五千年來，從來沒有一個父母敢教小孩求新求變，因為中華民族是一個天生就會變的人，不用刻意教導就是很善變的，不但喜歡變，而且時時刻刻在變。如果一個相當善變的民族，還總是提倡變化，那么最終就會變得完全無法控制。 【心得體會】_第三講 以不變應萬變(上) 以不變應萬變是變有所變有所不變時間往往朝壞的方向流動凡事最好先想不變不變不行才來想變以微調防止突變 以不變應萬變是變 以不變應萬變是中國人最高的管理智慧?！耙圆蛔儜f變”常常被錯誤地理解為“不變”，然而，事實上以不變應

14、萬變的本身就是變，而不是不變。一直存在于中國人意識中的并不是“不變”的觀念，而是以不變的經，來應對萬變的權。權是臨時應變，經是千古不變。因此，“以不變應萬變”根本沒有不變的內涵，而是強調“不可不變，不可亂變”。變與不變，不變是根本，變是作用。原則不能變，如果一個管理者的原則變來變去，那下屬就沒法與其進行配合。因此，管理者應該以不變的管理原則，來回應萬變的管理現象。 【案例】國內有一家很有名的航空公司拒絕一個受傷的小女孩搭乘本公司的飛機，對此，眾說紛紜，各有道理。有人認為規(guī)定不能變，有人則認為人命關天規(guī)則應該改。因為該航空公司在國內名氣很大，一直自我標榜服務質量優(yōu)異，才導致一旦發(fā)生問題

15、，便被苛責。如果該公司的服務質量向來不好，大家也就不會將其視為焦點了。所以，公司形象越好的時候，越需要注意保護這種優(yōu)良形象?，F實中，很多公司正如該航空公司，優(yōu)質的服務質量并不是名副其實，需要進行自我反省和內部規(guī)范的調整，處理任何事情要更加用心。該航空公司處理意外狀況的反應不夠快，為避免受傷的小女孩影響其他乘客的安全，可以拒絕其乘坐，但是應該做好后續(xù)工作?？傊?，處理管理問題的時候，應該堅持：原則不可變，方法應該變，即以不變應萬變。無論怎樣變，只有依照管理原則而行，才是萬變不離其宗。所以，以不變應萬變是管理的最高智慧。然而，遺憾的是，在現實工作中，這一點往往被很多人忽視甚至嘲笑。 有所變

16、有所不變 “以不變應萬變”包括兩個層面的含義：第一是“有所變”，即易經中所講的“變易”；第二是“有所不變”，即易經中所講的“不易”。一個人變的時候，不是完全變，也不是完全不變。變與不變是相對的，人體的細胞時刻在變化，然而一個人永遠不可能變成另一個人，所以沒有絕對的變化。認為世界上沒有不變的東西也是錯誤的，正如一個人在早晨和晚上是同一個人，而其身體和心理方面卻發(fā)生了變化。世界上有所變，就一定有所不變。變化的相對論表明：不變也是變的一種，有變就有不變，如果沒有不變，就不存在變。凡事應該變時才要變，不應該變時就不要變。所謂“持經應變”，就是該變時才變，不該變時就不要變。  【案例

17、】某員工按照上司的指示做完一件事情后，并沒有達到上司要求的效果，因而上司生氣地責罵該員工：根據我的指示做，如果我指示你去跳樓，你也去跳樓嗎？事實上，上司所氣憤的是，該員工不懂得隨機應變。第二次被指示完成某項任務時，該員工沒有按照上司的指令完成，結果同樣沒有達到理想的效果，上司氣憤地責怪該員工隨意變化，不服從指令。所以，在處理問題時，不該變時就不要變，該變時就變，但一定要變得合理。這就是中國人“易”的思想。在教育子女的問題上，西方人主張不實行體罰；而在中國人看來，不是該不該打的問題，而是該如何打的問題。如何打才能帶來理想的效果，是中國人一直研究的問題。所以，在處理實際問題時，應該變的，一定要變；

18、不應該變的，絕對不能變。站在“有所不變”的立場，來探究有所變的部分，才不會毫無道理地變。不要變是根本，要變是作用。管理者碰到事情應先想不要變，不要先想要變，如果答案是不要變很好，就沒有必要變。 【案例】人是慣性的動物，往往由于喜歡一家餐館的口味而經常光顧。老字號的醬油一旦變了味道，所有喜歡原來味道的顧客都會非常不高興。喜歡一種香煙口味的人也往往幾年甚至幾十年吸這種牌子的香煙。對于公司來講，只有老客戶才算客戶，新客戶不算客戶。公司的存活依靠的是老客戶的支持，所以在處理問題時，人的習慣思維首先應想到的是不變。不變有利于在一定時間內形成相對固定的模式，形成處理問題的經驗和規(guī)則。某主管的辦公

19、桌一直很亂，但是自己能很容易地找到需要的東西。一天，秘書為該主管把辦公桌整理了一番，結果，該主管找東西時就覺得很不方便。堅持有所不變的部分，才能使大家產生信心，否則一切都可以變，就沒有常理可言；同時重視有所變，大家才能夠安心，否則一切都不能變，隨機應變也就無從談起。 時間往往朝壞的方向流動 1.越變越糟而不是越變越好做事不能過于善變，但是應該時刻做好應對變化的心理準備，因為事情往往會背離人的主觀愿望朝著糟糕的方向變化，時間總是朝壞的方向流動，例如人會越變越老，東西會越變越舊。 2.須以人力使其朝著好方向而變時間會朝著壞的方向流動，因此，一定要用人力來扭轉糟糕的變化

20、趨勢，使其朝著好方向而變，才能趨吉避兇。人要善于逆向思考，走與常規(guī)相反的方向，才能夠適時而變，隨機應變。相機而動，適時而變，最重要的是用心。逆向考慮問題就是用心，例如，當一個人喝茶的時候，被茶燙了，這時，如果喝茶的人能夠事先逆向思考一下，想一想茶是不是應該涼一涼再喝，就會有心理準備而不會被燙了；相反，當覺得茶很涼之前，如果能考慮到茶是不是該熱一熱再喝，也就不會出乎意料地喝到涼茶了。這個過程就是用心的過程。 【案例】一對夫婦每天都在固定的時間去一家餐廳用餐，可是該餐廳的服務員并不能記住這對老顧客的用餐習慣，每次都把相同的問題重新問一遍，使這對夫婦很不滿意，該餐廳服務員的這種做法就是有口

21、無心的表現。某顧客到一家商店買剃須刀，在挑選的時候，售貨員不停地介紹各種剃須刀的性能，這位顧客很不耐煩地問該售貨員：“難道你用過剃須刀嗎？”在顧客離開商店的時候，門口專門歡迎顧客的人員通常是面無表情地說：“謝謝光臨”。這就是只懂得用口而不懂得用心的“機器人”，是程序化管理造就的“機器”。逆向思考，逆向操作，做中流砥柱，是管理者的責任。所以古往今來的中國人都很講究用心思考，正因為如此，中國人講話才往往是話中有話，甚至同時講兩句矛盾的話，例如：“你看著辦吧”，意思可能是“你敢看著辦！”。這種情況，就需要聽的人用心揣摩說話人的真實意思。 3.風氣可以由少數人來扭轉一般認為，風氣要靠多數人來

22、形成和改變，事實上是少數人在扭轉風氣，而不是多數人。西方人的觀念是少數服從多數，而在中國人的傳統中，少數人會改變多數人，重大的事往往是由一兩個人來決定。在中國的文化背景中，只有風氣可以由少數人加以扭轉，才有辦法越變越好。 凡事最好先想不變 凡事最好先考慮不變，而不是先考慮變。如果一開始就想改變，就會為改變而改變，一路變下去就會陷入茫然，最后無路可走。不計后果的變化，可能會越變越糟。凡事先想不變，再考慮是否要變，這樣比較安全可靠。一個人一心一意要追求變化，是很危險的念頭，如果不變帶來的是利益，就可以保持傳統，例如某餐廳服務員熟知老顧客的口味，就應該按照老顧客的喜好來為之服務，

23、而不是自作主張地為之改變菜式。但是，不變并不表示從此以后永遠不改變，而是表示此時此地暫時不改變比較好。正因為中國人與西方人的講話方式完全不同，比較講究弦外之音，所以西方人往往對中國人的講話有所誤解，認為中國人說話不算數。這與思維方式的區(qū)別有關，西方人所講的變與不變都是絕對的，要變就一味地改變下去，要不變就完全不變；而中國人所講的變與不變是相對的，變化中有不變，不變中也有變化。 【案例】中國的中層經理在與總經理會面時，如果原來坐著，會習慣地站起來，這時，總經理會說：“坐吧”，如果中層經理真的坐了，總經理就會不高興；而如果不坐，總經理也未必會高興。所以，中國的員工往往聽話時挨罵，不聽話時

24、也挨罵；照規(guī)定做挨罵，不照規(guī)定做也挨罵；變是死路一條，不變也是死路一條。 上司來視察，中層經理正在開會，中層經理告訴上司：“我的會還有15分鐘開完?！边@時，決定權就在上司的手里，上司可以決定自己是等15分鐘，還是令中層經理立刻中止會議，前來匯報工作。中國人的傳統是：職位高的人做決定，職位低的人沒有權力做決定。如果職位低的人自作主張，就會令上司很不愉快，這與西方人的做法恰恰相反。另外，西方人經理對下屬不滿意就會坦白地講出來，中國經理對下屬不滿意則不會坦白說出，這也是中國人把握變與不變的藝術。第四講 以不變應萬變(下) 不變不行才來想變 如果不變很好，就沒有必要勉強去變；若是不

25、變不行，當然要求新求變。變是不得已的事情，而不是一心一意求變。不變不行的時候當然要變，依據不變不行的思考，很容易找到非變不可的重點，根據這些重點來變，才不致亂變。站在不變的立場來變，是最合理的方式?？上в械娜艘坏┑羧氩蛔兊南葳?，就跳不出來，這是需要特別警惕的地方。此外，要注意的是變要變得合理，只有站在不變的立場來變，才會變得合理，這就是所謂“以不變應萬變”。 以微調防止突變 1.注意微調“變”是宇宙間一種根本的事實，變是根本的，一切都在變，只有“變”是不變的。較長時間、較多輕微的變，叫做微調，微調可以防止突變。如果不注意微調，就會引起突變。要防止突變，最好時常進行微調。&#

26、160;【案例】高速公路是直的，可是司機駕車行駛在高速公路上的時候，需要不停地轉方向盤，否則，汽車就會脫離正常的路線。同樣的道理，不調整的時候就會發(fā)生突變。變化需要從微調開始，而不能等到因形勢非常嚴重，最后迫不得已時才做出大的改變。就像方向盤太久沒有轉動，突然要進行大轉彎，那是非常危險的一樣。人每天都在進行著大量的、細微的變化，但是人總是自己而不會變成別人，同樣，公司也需要在避免突變的前提下時常進行細微的調整。 【案例】中國人總認為別人在變來變去，卻否認自己也在變化。例如：甲總是怪乙說話不算數，而乙說：“我沒有變來變去，也沒有說話不算數，只是細微的調整而已。”事實上，這是每個中國人的

27、思維習慣。比較高明的主管在初上任時，總是對下屬承諾：人事照舊，一切安定?？墒?，往往不久就會有下屬被調走。這是因為，該下屬亂講改革，因而讓新上任的主管非常不高興。所以，中國的傳統是在一個團體中，只有最高領導者有資格講改革，下屬講改革意味著對決策者以往決策的否定。 2.變化是有條理的變化是有條理的，不是紊亂的，它有其不變的常規(guī)。如果變化沒有規(guī)則，就會使大家迷茫而不知所措。易經闡釋了如何掌握變化的道理，中國人料事如神，就是因為善于掌握一切變化的規(guī)則。 【案例】就服裝流行趨勢而言，如果當下流行的鞋子是平頭的，那么前一股流行的潮流必定是尖頭的，依此類推，下一次流行的是圓頭。流行趨勢之

28、所以變化，是因為所有人都穿一種樣式的鞋子時，有的人就會追求新意和變化。 3.變中之常叫做“經”不該變的時候，就應該按照常規(guī)做事，這樣能夠保證事態(tài)平穩(wěn)；該變的時候要適當變化，大家會很有新鮮感?！笆戮弰t圓”、“欲速則不達”，也就是要掌握變化的時機和節(jié)奏?！白儭北旧韺嶋H上是一種“常”，因為變動不可以亂，所以有變中之常。這種變中之常，就叫做“經”，“經”并不是不變，而是較長時間才會有較多輕微的變。漢語中有“經?！币辉~，也就是說先把經常性的業(yè)務辦好，而不是專門辦理例外的事情。飯館和旅館主要靠?？驮诰S持生意，而不是靠偶爾的過客來維持。同樣，公司經常性的業(yè)務通常會占到公司總業(yè)務的70%，而只有30

29、%是偶然業(yè)務。如果公司連經常性的收入都沒有，完全靠偶然業(yè)務來維持，那就太危險了。因此，任何公司的改革和調整都應該是從微調開始，循序漸進地進行。公司管理者不能一心只想著變化，而忽視了不變的意義。 【案例】很多酒店的設計師在設計房間設備時往往盲目求變。臥房里將很大的夜燈設計在天花板正中，亮得使人沒有睡意；洗澡間設計成透明的，燈光反而很暗，不便于年老的顧客使用；水龍頭完全不是自己能夠控制的，想用時不知該操作哪個開關，不期然又被猛然噴出的水噴得全身濕透。一些公司的產品設計也是盲目求變，以致于最后賣不出去，或者很短的時間就被淘汰掉。改革的速度過快，會使自己失去生存和發(fā)展的余地。而經常進行微小調

30、整則會帶來新鮮感，有利于公司的發(fā)展。完全不變是行不通的，但是變的時候一定要注意變化的延續(xù)性，要確保變化之后，還是自己，還能被大家識別和肯定。任何事物的時間歷程是很重要的因素，歷史和經驗是其自身很寶貴的財富。 【案例】某公司的新產品改變了原來產品的包裝，logo也變了，這樣的變化對公司是不利的，它會讓客戶以為是另一家公司生產的產品?？蛻魧ν耆珤仐壛己脗鹘y的全新事物接受起來比較困難，所以產品的變化沒有延續(xù)性是非常不利于公司發(fā)展的。如果要改變某一產品的logo，一定要保留一部分，使一部分先改變，然后慢慢地帶動整個產品的變化。 4.微調的原則持經才能夠達變，變化之前需要首先掌握根本

31、的原則合理。合理原則是中國文化中非常重要的一點。M理論的實質就是中庸，所謂中庸就是合理。變化的時機、方式、程度等都要追求合理，才能夠真正達到變化的目的。中國有著五千年的悠久文化史，其中有很多值得現代管理借鑒的思想和處事原則。而這些思想和原則，西方文化背景的人是無法理解的，它是中國文化中超越其他文化的部分?？茖W技術可以學，但是思想難學，尤其是具有一定思想深度和文化淵源的理論。西方人只知道一切按照規(guī)定，但是在中國人看來，一切按照規(guī)定就是不負責任的表現，一切按照公文例行公事的官員并非好官員。靈活掌握變與不變的原則，靈活掌握合理原則是中國易經的理論精華。西方人按照規(guī)定做事能夠取得很好的效果，因為整個社

32、會都是按照規(guī)定辦事的；而中國人一切按照規(guī)定并不一定能夠把事情做好，該按照規(guī)定時才依據規(guī)定，需要靈活把握時則不應受條文規(guī)定的制約。因為依照中國的傳統，法令總是落后于實際情況的。 【心得體會】_第五講 經權配合四種現象(上) 經權配合有四種可能權在經內是謹守分寸權在經外為具有彈性經權交集是擅自變更經權分離為離經叛道權與經反情況更嚴重 經權配合有四種可能 人既不能沒規(guī)矩，又不能太規(guī)矩。太規(guī)矩，什么事都沒有辦法做。這一點中國與西方有很大不同。中國人講究合理，即“度”。度并非科學所能把握，所以中國的文化不像西方那樣以科學為滿足，而是以藝術來看人的境界。通常中國人會

33、說一個人很方正，就是說很有規(guī)矩，可是一個人很方正了，就很容易上當。所以，中國人講究的是內方外圓，外面看起來沒有什么原則，但是里面是有原則的。中國人看自己都是非常有原則，看別人是完全沒有原則。因為，中國人的原則是藏在里面的，內方外圓是很清楚的東西。一個人最可怕的就是內圓外也圓，這叫做圓滑、奸詐，完全沒有原則；而一個人最失敗的就是內方外也方，這樣的人會到處碰壁。 【案例】中國人往往心口不一，西方人則是心里想什么就說什么。西方人賣東西給朋友可以明白地告訴朋友：我這個東西是多少錢買來的，現在多少錢賣給你，只賺你多少錢。但如果中國人這樣講，對方就很不高興，好朋友還賺一塊，很奇怪。中國人一定要說

34、：“我多少錢買的酒多少錢賣給你，好朋友不賺你的錢?！眻D3-1 經權配合的四種可能示意圖 【圖解】經和權的配合有四種情況：一種是權在經內，只在經的范圍以內進行權宜應變（外方內圓）；一種是權在經外，但仍有四個切點，表示并不違背常道，只是有較彈性的權宜應變而已（內方外圓）；一種是經權交集，交集的部分愈大，愈表示持經達變。交集的部分愈小，愈表示偏離原則；一種是經權分離，表示“離經”，變得太離譜了。嚴格說起來，前兩種屬于持經達變，后兩種則有離經叛道的危險。 權在經內是謹守分寸 1.權在經內的含義權在經內表示在上級指示的范圍之內，隨機應變。只有在上級許可的范圍之內才可以變，變

35、不能逾越規(guī)則的范圍。例如業(yè)務員談生意之前，總會先問上司底價是多少，以此作為報價的底線。 2.權在經內的適用謹守分寸，嚴守分際的應變，能夠令上司十分放心。對某些喜歡擅自作主，變來變去的部屬，上司應該采取這種權在經內的方式。這種權在經內的管理方式，對那些彈性較小的工作，例如財務、生產十分適用。財務和生產最好是外方內圓，從事財務的人一定要合理的小氣，絕對不可以合理的大方。管財務的人不可以不在乎小錢，否則公司遲早會破產。 【案例】一家公司財務部門的工作能夠很明顯地體現出該公司的財務管理是否已經進入正確軌道。如果來領錢的人沒有拿收據就來領工資，這種財務遲早要垮臺。搞財務的人只有不能把

36、錢拿出來才叫搞財務，首先應該把收據拿來對照，弄清來龍去脈，才能支出款項。管財務的人只要被人認為“大方”，就沒有資格管財務。所以財務人員一切要按照規(guī)定，在規(guī)定里面行方便是可以的，但不可以超出規(guī)定。 3.謹守分寸，嚴守分際的意義謹守分寸，嚴守分際，大家在指定的范圍內權宜應變，才可以確保一定的品質，保持一定的步調。經權分離又叫“離經”，但往往會慢慢地變成“離譜”，就是違背原則的意思。權在經內，就叫做謹守分寸。分寸就是尺度，也就是與標準相差甚微的適當范圍。工作中的分寸有多種方式來表達，例如，工作執(zhí)掌表。如果每隔一段時間把自己的工作執(zhí)掌表拿出來看一看，會覺得自己已經忘記了很多事情，尤其是自己不

37、感興趣的事幾乎都忘光了，這是管理最大的困難所在。 4.給部屬較有彈性的原則上級要求權在經內，必須給予較具彈性的原則，部屬才有應變的余地。當上級把工作交給下屬之后，下屬需要自己斟酌現實的狀況。在工作進行過程中會發(fā)現有很多變數，這時有兩條路擺在面前：完全照指令做如果上級的決定是錯誤的，那么越守規(guī)矩、越遵守指令的人，就越容易使上級錯誤的結果更為明顯，因為這種聽指令辦事的員工工作中無疑會加倍努力。自己調整并依據實際做部屬接到上級的指令后，自己去調整工作的情況也分為幾種：第一種是按照自己的利益調整工作，這種員工往往是損公肥私；第二種是完全從公司的利益出發(fā)；第三種人是只要調整工作就要向上級出難題

38、，也就是任何問題都要向上級請示，甚至對上司毫無情面，經常使上司很難堪。經權關系影響到一個團隊整體作戰(zhàn)的能力，個人盤算個人的、貌合神離的經權狀態(tài)，也就是完全按照指令辦事、沒有責任感的狀態(tài)。但是有一些干部很喜歡自作主張，這是中國很大的問題，經常使主管背黑鍋。 【案例】人都不愿意承擔責任在臺灣公司中，大多數年輕人不想升遷，當科長就心滿意足了，如果公司要提拔自己就辭職。因為升遷以后工資不會更多，但是責任要重很多倍。第六講 經權配合四種現象(中) 權在經外為具有彈性 1.權在經外的含義權在經外表示超過上級指示的范圍，但是還沒有逾越，只是應變的彈性較大而已。如果工作不講究原則

39、、為所欲為，就叫做自作主張。這種剛愎自用而又不尊重規(guī)定的人是最難以相處的。所以一個人一旦到某公司工作，就必須接受該公司的文化，就要把該公司的原則當成自己的原則，與公司同舟共濟，以整體的立場來考慮問題，不能處處以“個人意見”為理由不守原則。 【案例】一個年輕的部門經理把自己的意見反映給總經理，總經理問：“你為什么這樣想？”部門經理回答說：“我是根據公司的需要才這樣想的。”總經理說：“那你自己的想法是什么？”部門經理答道，自己沒有想法，想法都是從公司的角度出發(fā)的。結果這個部門經理很快就得到提拔。 2.彈性的應用范圍生產部門只有在規(guī)定的范圍里去彈性應用，才能保證良好的質量；如果超

40、過規(guī)定的范圍，質量就會很差。質量管制的經，只要不超過都是合格品，一旦超過就會成為不良品。 3.權在經外的適用生產部門、財務部門、設計部門必須在原則范圍之內應變，不能超過原則。但對某些彈性較大的工作，尤其是人事部門，采取權在經外這種方式就比較有效。 【案例】某經理出差回來報出差旅費，如果某月某日是在外面吃的早餐，就能得到一天的差旅費；如果在家吃的早餐，就得到半天的差旅費。如果不論是在家里吃早餐，還是在外面吃早餐，都發(fā)放一天的差旅費顯然是不公平的；如果有人去買火車票，然后把購票證明拿出來，作單據去報銷，但火車票又賣給別人，然后自己回家睡大覺，報出差，這顯然也是不公平的。管理有太

41、多的變數，上述情況可能是每一位管理者都必須面對的。大家在最大彈性空間內應變，可以靈活運用，充分發(fā)揮個人的應變力。上級允許權在經外，必須在原則的掌握方面更加小心謹慎，以免造成疏失。 4.權在經外，上級必須在原則上進行指導變與不變都是每一個管理者需要去拿捏的彈性。不變不可能是100%的不變，不變是不變到某一個程度，最后還是會變的；變也是有限制的，只能變到某一個限度，所以任何人應變的能力和應變的彈性都是有限的。作為主管既要控制變的限度，也要促成適當的變化。權在經外彈性會比較大，但是過大就會有離經叛道的危險。距離原則越遠的人越亂變，距離原則越近的人越善變。 5.中國人做事講究彈性變

42、與不變之間會造成很多的空隙，而現代化的公司讓這些空隙都沒有了，全部制度化，完全沒有持經達變，一切都照制度走，最后就會“僵化”，然后就變成“官僚”。因此，現代的企業(yè)與以前的官場完全相同，就是每個人都是做官的，不是辦事的。當一切事情都是按照制度去辦的時候，管理者管不了任何人，號稱一切照制度執(zhí)行的時候，一旦有風吹草動，所有干部都會跑光。所以，公司一定要有制度，制度就叫做經，但是不能100%地按照制度去做，否則，就不是以人為本，而是變成以事為中心了。制定制度的時候任何人不會考慮很多，當制度一定下來，后面的一切都在變的時候，制度也就非變不可了。按照制度行不通，不按照制度又是死路一條。沒有一家公司的制度可

43、以管到未來，制度是按照過去的狀況來制定的，未來完全沒有辦法控制。所以一切照制度做是自欺欺人。公司只有不斷地變化才能不斷成長，公司不斷地有新的業(yè)務產生、有人事流動，才會生生不息。第七講 經權配合四種現象(下) 經權交集是擅自變更 經與權有交集，別人認為沒有必要按照原則辦時，也許自己嚴格按照原則辦了；別人認為必須按照原則辦時，自己可能沒有按照原則辦。如果現在都實行不二價，將來定價的人都倒霉。臺灣的百貨公司都是定價的，所以顧客都到百貨公司去看價錢，看完后到路邊攤點買便宜貨物。百貨公司成了“觀光百貨”，那么就一定會倒閉。所以定價的人，基本上是最不幸的。經權交集，已經是擅自變更的應變

44、。交集很大，至少證明經有問題，不能適應現實的需要。交集很小，足以證明應變的部屬心目中并沒有上級的存在，否則，在應變之前，應該對經的制定，有相當地反應。經權的交集越小，越需要小心，因為自作主張的傾向已經很明顯了?？偨浝響撟⒁庀聦俑刹康慕洐嗵幚頎顩r。通常有兩種情況：一種是先請示后應變，另一種是先斬后奏。至于哪一種更好并沒有標準答案，應該視具體情況而定，如果時間充裕就先請示后應變，時間不充裕就可以先斬后奏。 【案例】在緊要關頭，可能最高決策者也會不知所措。例如當市場很緊張、原料快要斷掉時，就不能過于依賴上司的指令，干部要在危機的時候有所表現才叫做干部?？墒谴蟛糠值母刹慷际瞧匠o所不能，等

45、到緊要關頭就背叛上司，這就是因為上司平常對變與不變沒有掌握得很好。交集部分變動很大，表示部屬自己動蕩不定，要謹防其假公濟私、產生弊端。交集的大小和應變的效果相對應，可以找出經或權的差錯在哪里。經權交集還可以用來檢驗上司和部屬直接的互動關系。有的人做事原則是對自己有利的，就采取完全配合的態(tài)度；對自己沒利的，就把責任統統推給上司，這樣的下屬是要不得的。所以高級管理者應該對自己的干部時時保持高度的警覺。當干部的應變態(tài)度有點改變的時候，就要追根究底，而不要等到禍害已經很大了才去追究。 經權分離為離經叛道 經權分離，是離經叛道的應變行為。離經叛道是一種不正當的方式，是一種為達目的、不

46、擇手段的做法。離經就是離譜，把事情變得脫離了原則，逐漸失去原來的面目，已經是“反”，而不是“變”了。離經叛道，權與經反，應該列入“有所不為”的范圍，不要輕易嘗試。經與權分離，即使是經有問題，也應該事先充分溝通，不能造成經權分離的事實。經權分離會使上司非常不放心，導致彼此不安。有的下屬對上司的指令完全贊同，可是做出來的結果卻大相徑庭。這種現象是不正常的，上級應該加以追究。所以，作為上級管理者不應該以成果來論斷，在做出成果的過程中，這樣的部屬已經開始變化了，屬于把公司做大以后再使之破產的下屬，是早有預謀的陰謀家。 權與經反情況更嚴重 權與經互相脫離，并不意味著權與經一定相反，也

47、有可能是采取另一種異曲同工、殊途同歸的方式。如果權與經反，那情況就會很嚴重，會使得執(zhí)行完全背離管理的目標。在具體的管理過程中，如果有下屬完全是為反對而反對，那就是一種完全不合作的表示。這時候上司必須做一番果斷的處置，以免形成不良的風氣。部屬與上司的關系要從看不見的變化中來掌握，不應該等到無法收拾的地步才去反思。當所有下屬干部都為反對而反對的時候，管理者恐怕已經是來不及挽回敗勢了。權與經反，不能作為管理的例外情況，而應該視為禁止的事項。應該避免權與經反的狀況發(fā)生。 【心得體會】_第八講 經權配合層層串聯(上) 經權必須密切配合上司的命令就是經自己的斟酌即為權上級的權是下級的經

48、上有政策下有對策目標一致經權配合 經權必須密切配合 1.沒有規(guī)矩不成方圓人是群居的動物，很多事情都需要人與人之間相互協作才能完成。但是，人與人之間存在差異，因此，在一個團體協作運轉的過程中，需要一定的規(guī)定對人進行約束，即“沒有規(guī)矩不足以成方圓”，規(guī)矩是成員間分工合作的保障。中西方在制定和執(zhí)行規(guī)矩的過程中存在認識上的差異。西方人制定規(guī)矩時，通常會遭到很大的反對，但是一旦規(guī)矩制定，大家都會認真遵守；而中國人在制定規(guī)矩的時候，即使認為不合理，通常并不公開反對，但實際工作中卻不能按規(guī)矩執(zhí)行。 【案例】美國某些交通法規(guī)在確立過程中曾經受到民眾的質疑。美國人認為生命的安全是自

49、己的事，而無須政府介入，因此很多人反對通過法律規(guī)定坐車要系安全帶。但是，當這條法律通過以后，每一個人都規(guī)規(guī)矩矩地遵守此項規(guī)定，然后將其變成一種習慣。中國現在也有坐車要系安全帶的規(guī)定，但是很多中國人在車上不習慣系安全帶，只有在經過收費站的時候才會系上安全帶給警察看一下，一走過收費站就又把安全帶解開了。我國最近通過一項法律：規(guī)定所有娛樂場所凌晨兩點到八點要停止營業(yè)，但是由于中國人普遍存有一種僥幸心態(tài)：只要我不被逮到，任何規(guī)矩都與我無關。因此，此項法令就很難被執(zhí)行。 2.中國人做事講究變通中國有一種說法：“法是死的，理是活的”，中國人處理問題往往是有所變、有所不變，特別注重根據現實情況進行

50、靈活變通。因此，中國人的規(guī)矩是很有彈性的。規(guī)矩可以很容易地管理西方人，但卻拿中國人沒有辦法。 【案例】溫州有很多外商抱怨中國人不守規(guī)矩，規(guī)定12點吃午飯，員工11：50就吃飯了，因而給公司造成很多的時間成本浪費。后來，有人給外商們提議把規(guī)定改為不到12點不允許進餐廳，結果中國員工11：30就在餐廳門口排隊了。 3.經權不可分離經權并不是把管理分成不可變和可變兩大部分，分別加以處理，而是以“不可變”的“經”作為判斷的依據，然后以“可變”的“權”來達成最合理的決策。在現實生活中，沒有什么事情是絕對可變或絕對不可變的，而是可變與不可變交融在一起，可變的部分中有不可變的部分，不可變

51、的部分中也有可變的部分。正如孔子所說的“無可無不可”，“可”與“不可”是同時存在的。而西方的觀念是分開的，或者是“可”，或者是“不可”。 【案例】中國人講究謙讓，在別人遞香煙的時候一定是說“不要”，等對方說“不要客氣”的時候才接受。所以，當中國說不要的時候，其真實意思就是如果有多的我一定要。講究講話的含蓄性和藝術性是在中國社會生存的一個基本素養(yǎng)。 4.管理是個整體管理本身是一個整體，具有連續(xù)性和循環(huán)性，不可分割。因此，規(guī)定必不可少，但規(guī)定本身應該有彈性。 【案例】中國規(guī)矩的通融性某大學老師監(jiān)考時，抓到學生作弊，于是送給學校處理，學校就按規(guī)定要求考試作弊者退學。監(jiān)考

52、老師知道消息后，認為學校這樣不分作弊情節(jié)嚴重程度，一律將學生開除的做法很不正確，于是提出抗議結果學校最后只好修改法令：凡學生考試作弊者，視情節(jié)處以下列處分：一、退學；二、留校察看；三、記大過一次；四、口頭警告。經權的對象是人、時、事、地、物。各種對象彼此之間都有直接或者間接的關系，具有不可分割的連帶性。經權是“?！焙汀白儭钡呐浜?，同樣不可能加以分割。因此，只有經權配合，才能夠收到持經達變的功效。中華民族是最早有整體性概念的民族。有個成語叫做“委曲求全”：“全”就是整體，每一個人都要有大局意識，為了全局應不惜適當地舍棄個人的利益，不能完全地依自己的喜好行事，否則就沒有辦法求全。“經”、“權”要配

53、合，一定要有整體觀，管理者做事不能只是站在自己的立場上，而是要顧全大局。 上司的命令就是經 “經”除了包含組織的共同管理原則這一層涵義之外，還包括上級主管的命令。上司的命令和指示，對部屬來說，就是不可變的經。如果符合組織的管理原則，當然可以接受；若是不符合組織的管理共識，就應該提高警覺，弄清楚其中的原因。上級的規(guī)定有時會有不切合時宜的情況，因為現實是變動、不固定的，而上級未必能夠及時準確地了解現實情況的變化?，F場的情況只有現場的人最了解，不在現場的人不可能了解。因此，職位越高的人往往越不了解實際的狀況，于是上司有時也會發(fā)出錯誤的指令。這時，下級部屬不可以妄加改變，而應該設法

54、讓上司知道，由上司來改變。聰明的部屬從來不改變上級指示，但是，聰明的部屬會想辦法讓上級自己去改變他的命令。作為下級，部屬應該巧妙地將自己的想法變成上級的想法。若部屬過于直接地堅持自己的主張，從而否定上級的看法，上級就會感到沒有面子，并遷怒于下屬。因此，最出色的部屬應以徹底服從的姿態(tài)，通過向上級傳遞看不見的信息使其改變指令。 【案例】某公司總經理給下屬下達了某項指令，下屬覺得該指令是根本行不通的。但是，當時該下屬并沒有向總經理透露任何不滿就離開了。大約過了10分鐘，該下屬回到總經理辦公室向其說明了這項指令執(zhí)行的難處。由于并不是當即就反對總經理的指令，因此總經理也很容易體諒下屬的難處，說

55、：“既然有困難，我們就調整一下吧”，于是指令很容易地做出了調整。所以，在與上級的溝通過程中，應該注意對方的面子問題。 【案例】某公司與客戶洽談業(yè)務，起初沒有達成協議，客戶離開以后，該公司總經理命令下屬把客戶追回來，同意以客戶提出的條件進行合作。該下屬很明白此項指令是錯誤的，但是并沒有當即反駁總經理的指令，而是將腳步放慢了一點，回來報告說沒有追到客戶。此時，總經理也醒悟過來，認識到自己的決策險些造成失誤，因此，總經理心里非常感謝該下屬，并認為下屬配合得很好。 自己的斟酌即為權 部屬在執(zhí)行上司的命令時，應該視實際情況加以合理地調整，部屬依實際情況來斟酌，做出來的調整便

56、是“權”。而凡是不根據實際情況，機械執(zhí)行上級命令的人，都是不懷好意、沒有責任感的人。因此，優(yōu)秀的部屬應該依據上司的“經”，來調整自己的“權”，務求經權合理配合。盲目依據上司的“經”，去滿足一些不切合實際的需求，有時候就會造成執(zhí)行時的困難；自己斟酌，以求權宜應變，只要切合時宜，便是良好的經權配合。所以，與其聽命令辦事，不如自己用心把工作做好。值得注意的是：各級管理者應該自覺避免介入過于瑣碎的事務，否則就會陷入困擾。作為部屬，聽命令辦事不如動腦筋用心思把工作做好。而現在，很多部屬仍然過于依賴上司的指令。 【案例】某公司主管派下屬去中國農業(yè)銀行辦理一項業(yè)務，并指定了具體路徑。下屬沒有按照自

57、己熟悉的路徑去農行，而是按照主管指定的、但自己并不熟悉的路徑去走，結果迷了路，于是不停地打電話問主管該怎么走。結果主管很生氣，怪下屬不能獨立完成任務。這是因為該主管過多地介入瑣碎的事務造成的后果。上級只能指示大方向，細節(jié)的操作要交給下屬視實際狀況去斟酌。第九講 經權配合層層串聯(下) 上級的權是下級的經 1.“經”與“權”層層串聯上級的命令是“經”，自己的斟酌是“權”。然而對自己的部屬來說，自己的“權”又是部屬的“經”。這樣層層串聯，上級的“權”成為下級的“經”。這一級的“權”就是次一級的“經”，層層相扣。各階層的經權必須密切配合，以免偏差愈來愈大，最終完全變了樣。各層經權

58、串聯時，必須持經達變，力求配合。在一家公司中，董事長的命令就是經；可是總經理要把董事長的命令貫徹下去，一定有相當的權變，其權變就變成部門經理的經；各部門經理根據總經理的經又有相當的權變，部門經理的權變就變成科長的經，層層串聯起來就形成一個完整的運作體系。層層串聯、整體配合，就不會有太大的缺失與偏差。因為董事長并不致力于細節(jié)的觀察，而是公司大政方針的制定，所以職位高的人，只能夠講方向性、概略性的指示，不可以講細節(jié)，通過慢慢往下傳，一層一層把細節(jié)加進去，這才是合適的做法。董事長的任何指示不能機械地一直延伸到基層。介于董事長和員工之間的各級管理者都起著承上啟下的作用，所謂“承上啟下”指的就是秉承上級的