項目管理A離線作業(yè)

1、項目管理A第一次作業(yè)四、主觀題(共19道小題)20. 項目-項目（Project）是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定的時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。21.  項目管理-項目管理（PM，Project Management）是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，是通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化的過程。22. PMBOK- PMBOK美國項目管理學(xué)會（PMI）開發(fā)的一套項目管理知識體系，簡稱為PMBOK（Project Management Body of

2、 Knowledge）。PMBOK將項目管理科學(xué)地劃分為七個階段：需求確定、項目選擇、項目計劃、項目執(zhí)行、項目控制、項目評價和項目收尾。PMBOK根據(jù)各個階段的特點和所面臨的主要問題，系統(tǒng)歸納了項目管理的九大知識領(lǐng)域，即：范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理和綜合管理，并分別對各領(lǐng)域的知識、技能、工具和技術(shù)作了全面總結(jié)。23. 項目的主要特征包括哪些？在一個項目中是如何體現(xiàn)的？項目的特征： 時限性每個項目都有一個明確的開始日期和完成項目的結(jié)束日期； 目標(biāo)確定性每個項目都有明確的目標(biāo)； 一次性每個項目都有一個明確的起點和終點，沒有完全可以照搬的先例，

3、也不會有完全相同的復(fù)制 獨特性（唯一性）每個項目都有其獨特的地方，沒有兩個項目會完全一樣。 資源和任務(wù)的相互依賴性每個項目都是由一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)組成的，許多不重復(fù)的任務(wù)以一定的順序完成，才能達到項目目標(biāo)24. 對比說明“項目”和“作業(yè)”的區(qū)別。25. 項目范圍-項目范圍即項目的工作范圍，是指項目組織為了成功地完成項目，確保項目目標(biāo)得以實現(xiàn)，生產(chǎn)出客戶期望的產(chǎn)品或提供客戶需要的服務(wù)，所必須完成的、而且僅限于必須要做的全部項目工作。26. 項目進度-項目進度是指項目實施的進展情況，即項目任務(wù)的完成情況，可以通過時間（工期）、勞動力、材料、資金等進度指標(biāo)來描述。27. 關(guān)鍵路徑-所謂關(guān)鍵路徑（C

4、ritical Path）就是項目網(wǎng)絡(luò)圖中的最長的或耗時最多的活動路線。28. 按順序簡述項目的時間進度計劃管理過程（1）活動定義（Activity Definition）活動定義就是對工作分解結(jié)構(gòu)中規(guī)定的可交付成果或半成品的產(chǎn)生所必須進行的具體活動進行定義，并形成文檔的過程。（2）活動排序（Activity Sequencing）活動排序就是對活動清單中各項活動的相互關(guān)系進行識別，并據(jù)此對各項活動的先后順序進行安排和確定。（3）活動歷時估計（Activity Duration Estimating）也叫活動工期估計，是根據(jù)項目范圍、資源和相關(guān)信息對項目已經(jīng)確定的各種活動的可能持續(xù)時間長度的估

5、算工作。（4）進度計劃制定（Schedule Development）根據(jù)項目的活動定義、活動排序及活動歷時估計的結(jié)果和所需要的資源進行的進度計劃編制的工作，其主要任務(wù)是要確定各項目活動的起始和完成日期、具體的實施方案和措施。29. 請根據(jù)下面的描述采用前導(dǎo)圖法/單代號法繪制對應(yīng)的活動關(guān)系圖。（要求：在箭線上標(biāo)明關(guān)系信息）（1）活動A結(jié)束10天以后，活動B才能開始；（2）活動A開始10天以后，活動B才能開始；（3）活動A結(jié)束10天以后活動B才能結(jié)束；（4）活動A開始10天以后活動B才能結(jié)束。（5）活動A結(jié)束前5天，活動B才能開始30. 項目成本-項目成本是指項目形成過程中所耗費的資源

6、費用。31. 項目成本控制過程的基本步驟按照先后順序有哪些？項目成本控制過程包括四個基本步驟，依次為：（1）制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)（2）控制成本形成過程（3）衡量與分析成本差異（4）成本反饋控制。32.  掙值法計算分析：某項目由A、B、C、D、E、F、G七個主要工作構(gòu)成，項目的計劃甘特圖如圖所示。該項目目前執(zhí)行到了第5周末，各項工作在其工期內(nèi)的計劃成本、實際成本和計劃工作量完成情況如圖所示。圖中橫軸表示工作時間，縱軸表示工作任務(wù)，每個橫道上方的數(shù)字依次表示左側(cè)對應(yīng)工作任務(wù)的計劃成本、實際成本和計劃工作量完成百分比：根據(jù)圖中提供的信息，截至第5周末：（1）計算出項目的BCWS、BCWP（采

7、用50：50原則）和ACWP參數(shù)；（2）根據(jù)前面的計算得出該項目的幾個評價指標(biāo)：CV、SV、CPI、SPI；并分析該項目所處的狀況如何？（3）利用EAC分析如下變化對項目成本的影響：A、如果當(dāng)前執(zhí)行的偏差仍然繼續(xù)，即當(dāng)前的變化可以反映未來的變化；B、如果根據(jù)情況，需要對項目人員和項目計劃進行大的調(diào)整，則需要對剩余的工作重新進行預(yù)算估算。（假定對未來所有剩余工作的新的估計成本為550萬元）；C、如果當(dāng)前情況僅為偶爾出現(xiàn)的一種特殊情況，未來的項目實施不會發(fā)生類似的變化。33. 項目質(zhì)量-項目質(zhì)量的主體是項目，包括兩個方面：（1）項目產(chǎn)品質(zhì)量，即項目所提交的產(chǎn)品或服務(wù)是否符合客戶的技術(shù)性能

8、要求，它是項目的最終目標(biāo)。（2）項目管理過程的質(zhì)量，即項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)、在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)、在規(guī)定的范圍內(nèi)完成任務(wù)。34.  項目質(zhì)量審查流程的基本步驟按照先后順序有哪些？項目質(zhì)量審查有三個基本步驟：（1）審查準(zhǔn)備（2）質(zhì)量審查會議（3）后續(xù)行動35. 什么樣的團隊是有效的項目團隊？ 對項目目標(biāo)的清晰理解 對每位成員的角色和職責(zé)的明確期望 目標(biāo)導(dǎo)向 高度的互助合作高度信任36. 常見的組織類型包括哪些？各有什么特點和優(yōu)缺點？（1）職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：沒有重復(fù)活動，專業(yè)化程度高。缺點：狹隘，不全面，反應(yīng)遲緩。（2）項目型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：能控制資源，向客戶負(fù)責(zé)。缺點：

9、成本低效，項目間缺乏知識信息交流。（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：注重客戶，有效利用資源，職能專業(yè)知識可供所有項目使用，溝通良好，促進學(xué)習(xí)交流。缺點：雙層匯報關(guān)系，需要平衡權(quán)力，管理復(fù)雜度高。37. 項目風(fēng)險-項目風(fēng)險是造成項目達不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性。38. 項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因包括哪些方面？項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因包括： 項目的未來性 項目的復(fù)雜性 項目環(huán)境的變化 項目中人的因素第二次作業(yè)四、主觀題(共19道小題)20.  項目生命周期-為了管理上的方便，人們習(xí)慣于把項目從開始到結(jié)束劃分為若干階段，通常將項目從開始到結(jié)束經(jīng)歷的各個階段的序列叫做項目生命周期。21. PMBOK-

10、PMBOK美國項目管理學(xué)會（PMI）開發(fā)的一套項目管理知識體系，簡稱為PMBOK（Project Management Body of Knowledge）。PMBOK將項目管理科學(xué)地劃分為七個階段：需求確定、項目選擇、項目計劃、項目執(zhí)行、項目控制、項目評價和項目收尾。PMBOK根據(jù)各個階段的特點和所面臨的主要問題，系統(tǒng)歸納了項目管理的九大知識領(lǐng)域，即：范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理和綜合管理，并分別對各領(lǐng)域的知識、技能、工具和技術(shù)作了全面總結(jié)。22. 簡述項目生命周期的特征。大多數(shù)項目生命周期有共同的特征：（1）不同的項目階段資源

11、投入強度不同。通常是前期投入低，逐漸增加達到高峰后開始降低；（2）在項目開始時，成功完成項目的概率是最低的，風(fēng)險的不確定性也最高。隨著項目的進展完成項目的概率通常會逐步提高。23. 為什么我們的企業(yè)需要項目管理？你的日常生活中是否也需要項目管理？（1）完成任務(wù)有嚴(yán)格的時間、質(zhì)量性能的要求。（2）資源有限，需要合理配置資源、有效利用資源。（3）需要團隊協(xié)作才能完成任務(wù)。24.  項目管理的要素包括哪些？它們對項目實施有何影響？項目管理的要素： 資源項目實施的最根本保證 需求和目標(biāo)項目實施結(jié)果的基本要求 項目組織項目實施運作的核心實體 項目環(huán)境項目取得成功的可靠基礎(chǔ)25.

12、60;WBSWBSWork Breakdown Structure，項目的工作分解結(jié)構(gòu)就是把項目整體分解成較小的、易于管理和控制的若干子項目或工作單元的過程，直到可交付成果定義得足夠詳細(xì)，足以支持項目將來的活動。26. 對項目進行工作分解的基本原則有哪些？ 完整性在各層次上保持項目內(nèi)容的完整，不能遺漏任何必要的組成部分。 獨立性項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容。 從屬性一個項目單元不能同時交叉從屬于兩個上層單元。 同類性相同層次的項目單元應(yīng)有相同的性質(zhì)。并列的單元不能有的表示過程，有的表示中間產(chǎn)品，否則會造成混亂。 有彈性分解出的項目結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性，應(yīng)能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)

13、容和變更項目的結(jié)構(gòu)。 符合項目、工程的特點，符合要求的詳細(xì)程度。27. 選取一個你準(zhǔn)備參與或參與過的項目，制作此項目的工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS），要求你WBS不少于3個層次，所包含的任務(wù)數(shù)量不少于20個，并對每個任務(wù)進行編碼。28. 總時差/浮動時間在項目管理中，把不延誤項目完成日期的情況下，活動自其最早開始時間起可以推遲的時間稱為總時差（Total Slack），也叫浮動時間（Float Time）。29. 簡述項目進度控制過程包括的各個步驟。（1）建立進度基準(zhǔn)；（2）跟蹤和記錄項目的實際進展；（3）計算分析進度偏差；（4）采取補救措施。30.  項目成本估算-項目成本估算是指根據(jù)項

14、目資源計劃中所確定的資源需求以及市場上各種資源的價格信息，對完成項目所必需的各種資源成本做出近似估算。31. 項目成本預(yù)算-項目成本預(yù)算是在成本估算的基礎(chǔ)上，按照項目成本估算額分配資金到各項具體工作上去的過程，以確定項目各項工作和活動的成本定額，并形成度量項目執(zhí)行的費用基線以及項目成本的控制標(biāo)準(zhǔn)32. 項目成本估算的主要方法有哪些？（1）經(jīng)驗估計法（2）自上而下估計法（3）自下而上的估計法（4）參數(shù)模型估計法33. 項目成本預(yù)算的依據(jù)包括哪些？（1）成本估算表項目成本預(yù)算是將事先擬訂的成本估算分配到項目的各項工作和活動中去，因此項目成本預(yù)算必須以項目成本估算為基礎(chǔ)

15、；（2）工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)WBS確定的各項項目活動是項目成本預(yù)算的基本對象。（3）項目進度計劃項目進度計劃包括了各項活動在項目實施過程中的開始和結(jié)束日期，費用的分配和安排自然應(yīng)當(dāng)與進度計劃相適應(yīng)。34.  項目質(zhì)量管理的基本內(nèi)容包括哪些？（1）質(zhì)量體系質(zhì)量體系是實施質(zhì)量管理的組織結(jié)構(gòu)、程序與過程。（2）編制質(zhì)量計劃編制質(zhì)量計劃是指建立質(zhì)量目標(biāo)與質(zhì)量要求，并規(guī)定質(zhì)量體系的各項應(yīng)用活動。（3）質(zhì)量保證質(zhì)量保證是建立與維護質(zhì)量體系并監(jiān)督它的應(yīng)用，以確保質(zhì)量體系的正常運作并能生產(chǎn)滿足客戶和質(zhì)量要求的最終產(chǎn)品。（4）質(zhì)量控制質(zhì)量控制是指用于確保產(chǎn)品滿足規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的方式，它負(fù)責(zé)審

16、查產(chǎn)品以確定產(chǎn)品是否滿足質(zhì)量要求。35. 項目質(zhì)量計劃過程的基本步驟按照先后順序有哪些？（1）明確項目質(zhì)量目標(biāo)；（2）明確為達到質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)采取的措施，包括必要的作業(yè)流程；（3）明確應(yīng)提供的必要條件，包括人員、設(shè)備等資源條件；（4）明確項目參與各方、部門或崗位的質(zhì)量職責(zé)。36. 項目團隊-項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。37. 項目經(jīng)理需要具備哪些能力？平時應(yīng)該如何加強這些能力的培養(yǎng)？（1）項目經(jīng)理的能力包括 領(lǐng)導(dǎo)能力 人員開發(fā)能力 溝通技巧 人際交往能力 化解壓力的能力 解決問題的能力 管理時間的能力（2）注意培養(yǎng)項目經(jīng)理所需

17、要的能力 獲取經(jīng)驗 自我批評總結(jié)，改正錯誤 與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項目經(jīng)理進行探討 參加培訓(xùn)項目 閱讀書籍、雜志、文章38.  項目風(fēng)險識別的主要內(nèi)容是什么？ 識別引起風(fēng)險的主要因素 識別風(fēng)險的性質(zhì) 識別風(fēng)險可能引起的后果第三次作業(yè)四、主觀題(共18道小題)18. PMP-PMP（Project Management Professional）由美國項目管理學(xué)會（PMI）組織的項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證制度。19. IPMP-IPMP（International Project Management Professional，國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證）是由國際項

18、目管理協(xié)會（IPMA）組織的四級項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱。20.  簡述項目管理知識體系的九大知識領(lǐng)域。PMBOK根據(jù)各個階段的特點和所面臨的主要問題，系統(tǒng)歸納了項目管理的九大知識領(lǐng)域，即：范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理和綜合管理，并分別對各領(lǐng)域的知識、技能、工具和技術(shù)作了全面總結(jié)。21. 選取一個你準(zhǔn)備參與或參與過的項目，假設(shè)現(xiàn)在處于項目啟動的階段，對其進行SWOT分析和PEST分析（要求：每一個分析項應(yīng)該不少于3點內(nèi)容）SWOT分析：從組織內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢、組織外部的機會與威脅著手，來分析項目的可行性，以便在立項

19、時揚長避短，利用機會、規(guī)避威脅。環(huán)境分析又稱PEST分析，就是分析投資項目所處的政治、經(jīng)濟、社會文化和技術(shù)環(huán)境，從而確保項目的啟動可行、有效22.  里程碑在項目生命周期的歷程中通常發(fā)生一些標(biāo)志項目進程的重大事件，這些事件標(biāo)志著某個可交付成果的完成。我們稱這些重大事件叫做里程碑。23.  為什么我們需要對項目進行工作分解？ 面面俱到把項目要做的所有工作都清楚地展示出來，不至于漏掉任何重要的事情； 胸有成竹使項目執(zhí)行者明確具體的任務(wù)及其關(guān)聯(lián)關(guān)系，容易對每項分解出的活動估計所需時間、所需成本，便于制定完善的項目計劃； 有備無患可以確定完成項目所需的各種資源； 權(quán)責(zé)分明有利于界定

20、職責(zé)和權(quán)限，便于各方面的溝通； 齊心協(xié)力使項目團隊成員更清楚地理解任務(wù)的性質(zhì)及其努力的方向；掌控全局便于跟蹤、控制和反饋。24.  選取一個你準(zhǔn)備參與或參與過的項目，制作此項目的責(zé)任分配矩陣。25. 簡述活動歷時估計的三點估計法。三點估計法的基本思路是首先確定活動的三個估計時間，即： 樂觀時間（OT，Optimistic Time）：指在任何事情都進行得很順利，沒有遇到任何困難的情況下，完成某項活動所需要的時間。 最可能時間（MT，Most Likely Time）：指在正常情況下完成某項活動最經(jīng)常出現(xiàn)的時間。如果某項活動已經(jīng)發(fā)生過多次，則其最經(jīng)常發(fā)生的持續(xù)時間可以看作該活

21、動的最可能時間。 悲觀時間（PT，Pessimistic Time）：指某項活動在最不利的情況下，如遇到末遇見到的困難的情況下完成活動的時間。以上三個時間必須滿足：樂觀時間 最可能時間 悲觀時間通過建立以上三個時間估計，使得活動持續(xù)時間的估計把不確定因素考慮進去成為可能，則活動工期可以用下面的經(jīng)驗公式來計算：26. 當(dāng)項目的進度將要或者已經(jīng)拖期，可以采取一些補救措施將項目的工期趕回來，這些補救措施包括哪些？最好的補救措施是什么？（1）快速跟進快速跟進（Fast Tracking）就是調(diào)整活動之間的邏輯關(guān)系，變FS為SS。這種方法又稱之為交叉作業(yè)或并行工程。由于快速跟進打破了項目活動之

22、間的邏輯關(guān)系，必然導(dǎo)致一定的風(fēng)險，比如很可能要因為設(shè)計調(diào)整而使得施工返工等。（2） 趕工期趕工期（Crashing）是一種在分析如何以最少的成本，最大限度地壓縮項目工期的方案后，采取措施，縮短某些活動的工期，進而縮短整個項目總工期的方法。趕工期幾乎總會增加成本，因而需要對進度與成本進行權(quán)衡。趕工期的具體實現(xiàn)方式包括加班加點、投入更多的資源、提高效率、工程外包等。（3）改變計劃基準(zhǔn)改變計劃基準(zhǔn)即與項目利益相關(guān)者討論增加預(yù)算或者延長時間基準(zhǔn)。計劃基準(zhǔn)的改變必須得到項目雙方的協(xié)商和認(rèn)可。（4） 重新談判重新談判即與項目利益相關(guān)者討論，看看能否縮小項目范圍，以便減少費用、節(jié)省時間；看看能否先接受部分交

23、付結(jié)果，使項目能繼續(xù)進行，或者接受替補方案；看看能否制定一個更省錢、更現(xiàn)實的方案，或者尋求其他資源，提供獎金；看看能否依靠提供獎金或其他激勵措施，促使任務(wù)的按時完成等等。最好的補救措施事前控制、事中控制 組織措施 技術(shù)措施 合同措施 經(jīng)濟措施管理措施27.  繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖：選取一個你熟悉的項目（1）整理出該項目的工作活動列表并排序，要求具備4種基本活動關(guān)系（FS/FF/SS/SF），然后按照如下圖例編制項目的單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖，并標(biāo)注工期。（2）根據(jù)所繪制的單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖計算該項目各項工作的最早開始時間和最早結(jié)束時間，并標(biāo)注在圖中。（注：不進行日歷轉(zhuǎn)換）（3）根據(jù)繪圖結(jié)果，說明項目

24、的總工期。（4）計算該項目各項工作的最遲開始時間和最遲結(jié)束時間，并標(biāo)注在圖中。（5）計算項目各項工作的總時差（浮動時間），并標(biāo)注在圖中。（6）在圖中用雙線或粗線標(biāo)注該項目的關(guān)鍵路徑。28. 掙值法-掙值法常被稱為偏差分析法，通過測量和計算已完成的工作的預(yù)算成本、已完成工作的實際成本和計劃工作的預(yù)算成本得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，從而達到判斷項目預(yù)算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。因而它的獨特之處在于以預(yù)算和費用來衡量工程的進度。掙值法之名來自于分析方法中用到的一個關(guān)鍵數(shù)值掙得值（Earned Value，指已完成工作的預(yù)算成本，也稱為“贏得值”）29. 為什么我們需要對項目成本進行預(yù)算？（1）形成分配機制項目成本預(yù)算是一種分配機制。它按照計劃分配項目資源，以保證項目的各項工作都能獲得所需資源。（2）建立控制機制項目成本預(yù)算是一種控制機制。它可以作為度量項目各項工作的資源使用數(shù)量和使用效率的標(biāo)準(zhǔn)。（3）提供監(jiān)控標(biāo)尺項目成本預(yù)算為