安踏績效考核運行細則細則

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上分銷商績效考核運行細則第一條 目的為提高分銷商員工的工作績效，進而提高公司的整體績效，特制定本制度以配合分銷商總經(jīng)理及經(jīng)營性區(qū)域總經(jīng)理考核及薪資管理辦法和分銷商員工考核及薪資管理辦法的實施。第二條 適用范圍 本細則適用于各分銷商績效考核。具體參見管理辦法所轄定范圍。以下是部門劃分基準及相關說明，各分銷商對照后做相應調整：專心-專注-專業(yè)總經(jīng)理營運中心拓展組 銷售部區(qū)域代表商品組 客服部考核組 人事組 企劃 陳列 培訓 一組二組IT組買手商品分析商品部工程部零售業(yè)務部副總經(jīng)理零售代表 物流組人力行政部 市場業(yè)務部（一）部門分類按上圖所示：各分銷商根據(jù)部門職能的不同統(tǒng)一劃

2、分為七個部門，分別是市場業(yè)務部、零售業(yè)務部、營運中心下轄四個部門（銷售部、工程部、商品部、客服部）、行政部；其中，市場業(yè)務部與零售業(yè)務部組成公司的經(jīng)營業(yè)務運作部門；營運中心所轄部門及行政部為資源支持的提供部門。（二）各部門的功能描述1市場業(yè)務部：負責市場批發(fā)業(yè)務的管理和拓展，對公司年度批發(fā)業(yè)務各項經(jīng)濟指標的完成負責。下轄根據(jù)區(qū)域劃分形成的區(qū)域代表若干名，對劃分區(qū)域內的單店及拓展業(yè)務進行管理，根據(jù)業(yè)務量可組成2-3人的區(qū)域管理團隊，由主管或經(jīng)理級人員擔任。 （1）單店管理，職能重點：A產品管理：暢銷貨品覆蓋率；暢銷貨品充足率；滯銷貨品降減；B店務管理：包括人員管理、POP管理及店面形象改善。（2

3、）網(wǎng)點拓展，職能重點：包括網(wǎng)點關、擴、增業(yè)務。2零售業(yè)務部：負責自營零售業(yè)務的管理、拓展和營運效益，下設拓展組、商品組、零售代表若干名。（1）拓展組：在自營網(wǎng)點的基礎上進行零售拓展業(yè)務。（2）商品組：對單店商品價格的監(jiān)控；滯銷貨品降解；單店之間的產品日常歸并管理；對銷售部的貨品采購要求和單店產品的需求。該負責人由主管或主管級以上人員擔任。（3）零售代表：對單店的營運效益負責，工作職能在等同于市場業(yè)務部區(qū)域管理的前提下，相對于商品組是“執(zhí)行人”的角色，是零售業(yè)務部的核心組成部分（商品組負責“引導與管理”，因此零售代表對所有商品的折扣應報商品組審核后再提交審批）；該職務由主管級人員擔任。3營運中心

4、：以單店為核心，提供全套服務支持，即包括單店設計、裝修、開業(yè)企劃、貨品安排、人員培訓、樣品陳列的全過程服務。（1）銷售部：負責產品進貨、銷售、庫存的所有產品鏈管理過程，以支持市場的產品需求為主要工作重點；負責人由經(jīng)理級人員擔任或經(jīng)理級以上人員兼任，下設物流組。（2）工程部：包括設計、物料采購、施工、工程監(jiān)理、驗收全過程，專門負責工程事宜的處理。（3）商品部：在職務設置及人員編制上應保證其采購職能與銷售信息分析功能的發(fā)揮，即對產品的采購負責。（4）客服部：下設陳列、培訓、企劃三個職能組。4行政部：下設人事組與考核組，人事組負責人員招聘及制訂培訓方案，監(jiān)督培訓效果；考核組承辦對各部門及人員月度、年

5、度的考核。該部門負責人由經(jīng)理級人員擔任。（三）辦事處的設置屬于零售業(yè)務系統(tǒng)的駐外辦事處，可參照零售業(yè)務部的架構單獨設立， 其總體經(jīng)營指標直接向總經(jīng)理負責。（四）相關規(guī)定1各分銷商須嚴格按照要求進行組織架構和部門功能的整合，部門功能統(tǒng)一按要求設置，不允許出現(xiàn)職能交叉；目前業(yè)務量未涉及或很少涉及的，可在編制上從簡，但仍應預留出相應的職能部門以備發(fā)展之用，不得將其轉入其它部門；2原則上職位與職能對等：營運中心負責人必須由副總以上人員擔任或兼任，各部門負責人以經(jīng)理級人員擔任或其上級人員兼任，各組負責人及區(qū)域代表、零售代表以主管級人員擔任或其上級人員兼任。3各部門負責人如未有明確能勝任的經(jīng)理人選，可暫由

6、副經(jīng)理擔任。第三條 考核結果的用途（一） 薪酬的調整；（二） 獎金的分配；（三） 職務（或崗位）的調整；（四） 員工培訓。第四條 考核周期考核分為月度考核和年度考核。其中月度考核于各月份結束后5日內完成；年度考核于次年2月15日前完成。第五條 考核職責劃分（一） 分管總經(jīng)理（集團公司，下同）職責1 負責考核管理辦法及實施細則的執(zhí)行批準及修改批準；2 負責對分銷商總經(jīng)理及經(jīng)營性區(qū)域總經(jīng)理年度考核目標的擬定；3 分銷商各部門考核指標及目標分解表的批準；4 負責對分銷商總經(jīng)理及經(jīng)營性區(qū)域總經(jīng)理年度考核結果的審批；5 針對考核結果分析與各分銷商總經(jīng)理及經(jīng)營性區(qū)域總經(jīng)理進行績效反饋面談；6 各級考核申訴

7、的最終裁定。（二） 稽核部職責1、 對分銷商進行先期的各項考核工作的培訓與指導；2、 各級考核指標擬訂、與被考核人的溝通及報批下發(fā)；3、 負責對分銷商總經(jīng)理及經(jīng)營性區(qū)域總經(jīng)理的年度績效考評，轉各分銷商確認后由稽核部提交分管總經(jīng)理審批；4、 對分銷商各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查； 5、 協(xié)調、處理關于分銷商總經(jīng)理及經(jīng)營性區(qū)域總經(jīng)理考核申訴的具體工作； 6、 對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導，嚴重者報請?zhí)幜P；7、 出具各分銷商總經(jīng)理及經(jīng)營性區(qū)域總經(jīng)理年度考核工作報告，呈分管總經(jīng)理審核；8、 受理各分銷商的績效反饋意見，以作為績效考核工作不斷改進的依據(jù)。（三） 分銷商總經(jīng)理職責1 統(tǒng)籌公司各部門

8、的績效考核工作，并對績效工作的正常展開負全面責任；2 成立考核小組或委托分管副總具體負責各部門的績效考核工作；3 由各部門經(jīng)理提供考核數(shù)據(jù)支持，完成對部門人員年度考核時個人評估系數(shù)的分配確定（同上，可委托考核小組或分管副總）；4 各部門考核結果的審批；5 各部門考核申訴的處理；6 根據(jù)提供的每季度考核工作分析，與各部門經(jīng)理進行績效反饋面談。（四） 各分銷商部門經(jīng)理職責(除財務部門)1. 協(xié)助行政部對部門人員的定崗、定職、定責，建立健全人事檔案及考核資料；2. 建立本部門人員的考核標準制度（自定），并報總經(jīng)理批準后實施；3. 收集整理部門內人員的考核數(shù)據(jù)，為計算年度績效工資時個人評估系數(shù)的確定提

9、供提依據(jù)； 4. 協(xié)助行政部門的員工申訴受理，提供調查取證支持。（五） 各分銷商行政部門的職責1、 負責月初及年度部門績效考核工作的組織發(fā)起及行政協(xié)調工作；2、 負責相關考核資料的收集，對稽核部要求的考核資料進行整理報備；3、 出具部門季度考核工作分析報告并提交分銷商總經(jīng)理（或考核小組、分管副總）；4、 負責受理各部門關于考核工作的申訴，不能協(xié)調處理的上報總經(jīng)理處理；(六) 財務部門及相關數(shù)據(jù)提供部門職責1 月初在行政部門組織的考核發(fā)起會議之前，認真復核考核表格及填寫說明，幫助完成數(shù)據(jù)收集及取數(shù)界定的改善；2 對各級考核工作的數(shù)據(jù)收集提供積極支持，按要求報送給考核責任人；3 配合稽核部門對考核

10、結果的檢查取證工作；4 考核數(shù)據(jù)按已確定的辦法進行提供，不受相關部門及個人的影響。第六條 考核指標的權重權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。具體權重見月度考核和年度考核附表的相關內容。第七條 考核程序（一） 部門考核1月初1周內由行政部門組織發(fā)起本月份績效考核，總經(jīng)理委托的考核小組或受托分管副總（以下稱考核人）下達本月份考核任務，通報上月份的考核情況； 2財務部門及其它數(shù)據(jù)收集部門進行月度考核數(shù)據(jù)的收集匯總，于次月3日前報送給考核人；3根據(jù)財務部等提供的數(shù)據(jù)，考核人計算填寫各部門考核分值并將結果反饋給各部門經(jīng)理；4考核人將績效考核結果交

11、（分銷商）總經(jīng)理審批；5財務部根據(jù)審批結果核算工資，按程序上報批準后發(fā)放工資；6每季度結束后15日內由行政部作出本季度考核工作分析報告，提交（分銷商）總經(jīng)理； 7由（分銷商）總經(jīng)理進行與各部門經(jīng)理的季度及年度的績效面談，有相關績效工作的改進建議以書面形式反饋到稽核部；8稽核部受理各分銷商于季度、年度分析中的相關建議并做出回復；有必要做出相關調整措施的，報分管總經(jīng)理批準后下達執(zhí)行；9年度績效考核參照以上執(zhí)行，于次年2月5日前完成。（二） 分銷商總經(jīng)理及區(qū)域總經(jīng)理考核1 年末，由稽核部于次年1月7日前組織發(fā)起考核工作，分解考核任務；同時根據(jù)擬定的下一年度績效考核總體目標，稽核部具體分解分銷商總經(jīng)理

12、（及區(qū)域總經(jīng)理）考核指標及部門考核指標，報分管總經(jīng)理批準后于1月10日前下達各分銷商；2 根據(jù)從公司財務審計及其他部門收集過來的數(shù)據(jù)，稽核部在1月底完成績效考核分值的評分工作；3 根據(jù)績效考核分值和相關數(shù)據(jù)計算得出分銷商總經(jīng)理及區(qū)域總經(jīng)理的年度經(jīng)營業(yè)績獎勵，返分銷商總經(jīng)理及區(qū)域總經(jīng)理確認后提交分管總經(jīng)理審批；4 稽核部將審批結果返各分銷商財務部門計發(fā)分銷商總經(jīng)理及區(qū)域總經(jīng)理年度經(jīng)營業(yè)績獎勵； 5 次年2月15日前稽核部出具分銷商總經(jīng)理及區(qū)域總經(jīng)理年度考核分析報告，并提交分管總經(jīng)理審核；6 分管總經(jīng)理與分銷商總經(jīng)理及區(qū)域總經(jīng)理進行績效面談，綜合各方反饋意見。 （三） 考核流程圖1 部門月度考核考

13、核發(fā)起（行政部）1 下達考核任務2.總結上月考核(考核人)實施考核收集數(shù)據(jù)考核結果溝通反饋(考核人)結果審批(總經(jīng)理)核算工資(財務部)上報審批發(fā)放工資(財務部)季度分析報告(行政部)績效面談(總經(jīng)理)改進建議措施(行政部稽核部)輸入下一季度調整改進(稽核部)2 部門年度考核下一年度月份考核任務(總經(jīng)理考核人)本年度考核實施(考核人)考核結果考核結果審批(總經(jīng)理)核算工資(財務部)上報審批發(fā)放年度績效工資(財務部門)年度分析報告(行政部)年度績效總結會議(總經(jīng)理考核人各部門)個人評估系數(shù)確定（考核人部門經(jīng)理）3 分銷商總經(jīng)理及區(qū)域總經(jīng)理考核（年度）考核發(fā)起(稽核部)1. 布置本年度考核任務2.

14、 分解下一年度考核任務實施考核數(shù)據(jù)支持考核結果反饋溝通(稽核部總經(jīng)理)結果審批(分管領導)核算工資(稽核部)發(fā)放年度業(yè)績獎勵(返回財務部門)分析報告(稽核部)績效面談(分管領導)改進措施(稽核部)改進調整輸入(稽核部)第八條 申訴受理（一） 行政部接到職工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。（二） 受理的申訴事件，首先由行政部對申訴內容進行調查，然后與部門主管進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，行政部上報（分銷商）總經(jīng)理處理。（三） 申訴處理答復：行政部應在十個工作日內明確答復申訴人；行政部不能協(xié)調處理的申訴，應及時上報處理，并將進展情況告

15、知申訴人。（分銷商）總經(jīng)理在接到申訴后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴人。（四） 對以上處理仍有不服的，最后由集團公司分管總經(jīng)理裁決。詳細流程見申訴流程圖。申訴流程圖提交申述書行政部調查情況是否受理是能否進行協(xié)調解釋原因上報總經(jīng)理處理否是否協(xié)調解決員工不滿考核結果第九條 相關補充說明1 工資總額（基本工資+績效部分）以稅前計算，代扣代繳部分由各分銷商相關部門統(tǒng)一辦理；2 本考核從2007年6月份開始，1至5月份不再納入考核，即從發(fā)放6月份工資時體現(xiàn)績效工資；3 由于統(tǒng)一為年薪制，在進行2007年年度績效考核時，考核分值以月份平均分值（6至12月份分值和/7）計算，工資基數(shù)

16、為全年績效工資；4 試用期考核：試用期內不參與考核，工資計算按試用期相關規(guī)定執(zhí)行；5 試用期已滿，轉正后未滿一年的，其年度績效工資基數(shù)按轉正后月份累計，不足一個月的按一個月列入計算；6 異地調動的員工，其當月績效由原單位中止計算，轉到新單位計算；年度績效由其新到單位計算，承接原單位的工作服務年限，按新的（若有調整）年度績效基數(shù)納入計算；7 公司內調遷參照第6條辦理；8 年內離職人員，離職當月即不計算績效所得；部門年度績效工資基數(shù)以年末在職人員年度基數(shù)之和計算；9 年度績效資金預留：分銷商總經(jīng)理以三年為期，第四年開始發(fā)放第一年的年度績效資金預留，并依次類推；部門經(jīng)理級（及以上）以一年為期，第二年

17、發(fā)放第一年的年度績效資金預留并依次類推；經(jīng)理級以下不做預留。第十條 考核用表格及填表說明1總經(jīng)理及區(qū)域性總經(jīng)理考核卡序號業(yè)務類型指標名稱權重目標計劃實際完成指標得分考核數(shù)據(jù)來源計算方法1批發(fā)銷售額10%財務報表1、正向指標=實際完成/ 目標計劃*100%*權重 2、反向指標=目標計劃/實際完成*100%*權重 3、正向指標是指銷售額、凈利潤率、街鋪商鋪達成率 4、反向指標是指支持市場資金、銷售費用、庫存總額； 5、單店存銷比為正反向指標應收賬款5%銷售費用5%庫存總額8%凈利潤10%2自營商場銷售額8%財務報表凈利潤10%單店存銷比8%3自營專賣店銷售額8%財務報表凈利潤10%單店存銷比8%4

18、網(wǎng)點拓展新增網(wǎng)點達成率10%零售中心合計100%說明：1）.凡有經(jīng)營旗艦店的分銷商，其預算單列，由集團公司進行專項扶持，單項核算，經(jīng)審批后預算內虧損不列入績效考核，如超過審批后預算指標所產生的虧損則納入績效考核；2）.單項指標得分不超過120%。3）.以上指標取數(shù)及核算方法參照2007元月份下發(fā)的總經(jīng)理績效考核方案執(zhí)行；但有以下兩點作出了調整:A.凈利潤率調整為凈利潤按月度指標考核；B.單店存銷比計算公式改為：（期初庫存/0.41）/（本月銷售/平均折扣），平均折扣為0.41/(1-毛利率),自營商場的“本月銷售”取銷售流水數(shù)值；目標計劃值為3.5,對本條若有異議,可討論后確定.4）.新增指標網(wǎng)點拓展目標計劃值取數(shù)來