高性能海工鋼項目工程管理計劃參考

1、高性能海工鋼項目工程管理計劃xxx投資管理公司目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構(gòu)成5三、 資金籌措方案6四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標6五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃6第二章 項目背景分析7第三章 工程項目的管理模式9一、 工程項目承發(fā)包管理模式9二、 工程項目管理模式的選擇13第四章 工程項目管理的知識體系15一、 國際上常用的工程項目管理知識體系15第五章 組積計劃20一、 團隊組織計劃20第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式25一、 職能式25二、 矩陣式27第七章 工程項目合同管理概述31一、 工程項目合同體系31二、 工程項目合同管理的法律依據(jù)34第八章 工程項目咨

2、詢服務(wù)合同管理37一、 設(shè)計合同的主要內(nèi)容37第九章 工程項目施工階段的投資控制40一、 投資偏差分析40第十章 工程項目總投資組成與計算46一、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算46二、 工程項目總投資組成58第十一章 工程項目質(zhì)量管理概述62一、 工程項目質(zhì)量管理責(zé)任體系62第十二章 工程項目試運行階段的質(zhì)量管理68一、 試運行階段的工作內(nèi)容68第十三章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述69一、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定69第十四章 工程項目安全管理88一、 工程項目實施階段的安全管理88二、 工程項目設(shè)計階段的安全管理93第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單

3、位名稱：xxx投資管理公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xxx4、項目聯(lián)系人：萬xx（二）主辦單位基本情況公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。公司將依法合規(guī)作為新形

4、勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)

5、鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx，占地面積約82.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資30352.18萬元，其中：建設(shè)投資24440.01萬元，占項目總投資的80.52%；建設(shè)期利息656.92萬元，占項目總投資的2.16%；流動資金5255.25萬元，占項目總投資的17.31%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資303

6、52.18萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）16945.63萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額13406.55萬元。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：56400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：44757.33萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8519.79萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.49%。5、全部投資回收期（Pt）：5.87年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：20948.63萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工

7、程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。第二章 項目背景分析由于應(yīng)用環(huán)境的特殊性，海洋工程用鋼對鋼材的強度、韌性、焊接性要求較高，同時還要求海工鋼具有良好的抗疲勞、抗層狀撕裂等性能，是我國政府鼓勵重點研發(fā)的鋼鐵新材料。受政策的引導(dǎo)，海工鋼行業(yè)發(fā)展前景較好，大型鋼材企業(yè)紛紛開展海工用鋼材料的研究開發(fā)。近年來，沙鋼集團憑借領(lǐng)先的技術(shù)研究條件和先進的工業(yè)裝備，成為國內(nèi)領(lǐng)先的海工鋼生產(chǎn)企業(yè)。沙鋼集團生產(chǎn)的海洋工程用鋼在產(chǎn)品板型、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品性能、材料精度等方面處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。沙鋼集團對于海工鋼的研發(fā)打破了國外企業(yè)在該領(lǐng)域的壟斷，填補了國內(nèi)市場的空白，大大改變了我國高質(zhì)量海工鋼長期依賴進口的局面。“

8、十三五”時期，我國大部分海工鋼產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)了國產(chǎn)化，但是產(chǎn)品質(zhì)量較國際領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)品還有較大差距，高性能海工鋼（如高級別特厚板、大壁厚無縫管、大規(guī)格型鋼、大線能量焊接用鋼等）依然依賴進口，高性能海工鋼的市場開發(fā)形勢較為嚴峻。21世紀以來，隨著人們對海洋研究和探索進程的加快，海洋開發(fā)成為國家重點工程項目。而，鋼鐵材料憑借性能、價格、產(chǎn)量等優(yōu)勢，廣泛應(yīng)用于海洋工程的眾多細分領(lǐng)域，市場需求量遠遠超過其他金屬材料。并且，由于海洋條件的特殊性以及材料使用環(huán)境的嚴苛性，海洋工程對海工鋼的要求越來越高，開發(fā)高性能海工鋼迫在眉睫。江蘇沙鋼集團有限公司、鞍山鋼鐵集團有限公司、山東鋼鐵股份有限公司、南京南鋼鋼鐵聯(lián)

9、合有限公司等企業(yè)紛紛參與高性能海工鋼的研究生產(chǎn)，例如南京南鋼鋼鐵聯(lián)合有限公司開發(fā)的高強海工鋼產(chǎn)品應(yīng)用于風(fēng)電安裝船等的樁腿、樁靴等關(guān)鍵部位，服役于波浪、海潮、風(fēng)暴及寒冷流冰等嚴峻的海洋惡劣環(huán)境中。實現(xiàn)“十三五”時期的發(fā)展目標，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機遇千載難逢，任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠團結(jié)、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現(xiàn)全面提檔進位、率先綠色崛起。第三章 工程項目的管理模式一、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工

10、工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計招標建造）模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實施。業(yè)主單

11、位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責(zé)有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險管理。(2)缺點：1)項目設(shè)計招投標建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜

12、，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險，常用于房屋建筑和大中型土木、電

13、力、水利、機械等工程項目。由于設(shè)計工作由承包商負責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設(shè)計采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDI

14、C)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設(shè)備進行相應(yīng)的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金

15、、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設(shè)計施工運營）模式DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負責(zé)其所建設(shè)工程的運營

16、。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務(wù)付費。DBO模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責(zé)任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性；從財務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡單的責(zé)任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容

17、易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。二、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的，并得到普遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項目的復(fù)雜性和對項目的進度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2)資金來源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求；（4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；（5)項目的風(fēng)險分擔(dān)，即項

18、目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平；（6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業(yè)主方的項目管理能力比較強時，可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分，分別采用不同的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式，為業(yè)主選擇項目管理模式當好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務(wù)。第四章 工程項目管理的知識體系一、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權(quán)威組織

19、總結(jié)提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標準化文件構(gòu)成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領(lǐng)域的知識基礎(chǔ)，規(guī)范了項目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，簡稱PMI)為全球項

20、目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學(xué)科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學(xué)科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領(lǐng)域”（Knowledge Areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理

21、、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領(lǐng)域包含若干過程（Processes)，這些知識領(lǐng)域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項目管理流程。20世紀

22、70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術(shù)（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風(fēng)險管理（Management of Risk)、在項目環(huán)境中的質(zhì)量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Manageme

23、nt)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預(yù)期目標何在(What)、項目活動由誰負責(zé)（Who)以及這些活動何時被執(zhí)行（When)。這8個過程是：指導(dǎo)項目Directing a Project(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、啟動項目Initiating a Project(IP)、管理項目階段邊線M

24、anaging Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結(jié)束項目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)、質(zhì)量評審技術(shù)（Quality Review technique)以及項目文檔化技術(shù)（Project filing

25、 techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國際項目管理資質(zhì)標準）是國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具

26、等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當?shù)摹?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成員國認證機構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結(jié)合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標準(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應(yīng)用項目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術(shù)能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項

27、目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關(guān)系與參與，領(lǐng)導(dǎo)力，團隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結(jié)果導(dǎo)向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù)，包括：設(shè)計，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與信息，質(zhì)量，財務(wù)，資源，采購與合作，計劃與控制，風(fēng)險與機會，利益相關(guān)者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引

28、導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結(jié)構(gòu)與過程，遵從、標準與規(guī)章，權(quán)力與利益，文化與價值共5個能力要素。第五章 組積計劃一、 團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說明。(一）角色和職責(zé)安排為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先確定每一工作的職責(zé)、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、近期及中遠期的工作量進行預(yù)測分析。在分析每個角色和職責(zé)時，要考慮其角色、職責(zé)、職權(quán)與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責(zé)則是回答團隊成員應(yīng)該履行

29、的工作。職權(quán)是使用項目資源，作出決策以及批準的權(quán)力，而能力則是為實現(xiàn)其角色，履行其職責(zé)、職權(quán)所需具備的技能和才干。項目的角色和職責(zé)必須分配給合適的項目參與者。角色和職責(zé)可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責(zé)安排時，項目團隊的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財務(wù)部門等有機結(jié)合起來。項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改變的。在實際工作中，項目經(jīng)理的角色可能由于項目的進展情況，項目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進行調(diào)整。描述團隊成員的角色與職責(zé)可采用多種形式，主要有：層級型、矩陣型和文本型，有些項目人員安

30、排也可在項目管理計劃的子計劃（如風(fēng)險、質(zhì)量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責(zé)。層級型。采用傳統(tǒng)組織機構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責(zé)。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS)則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術(shù)部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責(zé)。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，在

31、橋梁建造項目中，資源分解結(jié)構(gòu)可以列出各部位所需的全部焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結(jié)構(gòu)對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統(tǒng)對接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責(zé)任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責(zé)WBS的哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與每個人相關(guān)的所有活動以及與每.項活動相關(guān)的所有人員。它也可以確保任何一項任務(wù)都只有一個人負責(zé)，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團

32、隊成員的職責(zé)，可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責(zé)文件通常用概述形式，諸如職責(zé)、職權(quán)、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色一職責(zé)一職權(quán)表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當前項目的經(jīng)驗教訓(xùn)對其內(nèi)容進行更新之后。與管理項目有關(guān)的某些職責(zé)，也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風(fēng)險登記冊中列出風(fēng)險責(zé)任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負責(zé)人，在質(zhì)量計劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動的負責(zé)人。項目角色和職責(zé)與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責(zé)任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目責(zé)任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發(fā)。例如，一個高層次的責(zé)任分配矩陣

33、可能是對項目工作分解結(jié)構(gòu)中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次的職責(zé)安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組內(nèi)安排角色和職責(zé)。人員配備計劃人員配備計劃就是根據(jù)已確定的各個角色和職責(zé)的要求，以需配人、以崗定人。人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務(wù)及未來發(fā)展，確定人力資源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時間、專業(yè)方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據(jù)項目的具體情況，人員

34、配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三）組織關(guān)系圖組織關(guān)系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現(xiàn)項目組織內(nèi)各組織單元或個人之間的相互工作關(guān)系。根據(jù)項目需要，可以是正式的或非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工程施工監(jiān)理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關(guān)系圖。組織分解結(jié)構(gòu)圖是一種特殊的組織關(guān)系圖，展示了各組織單元負責(zé)的具體工作。(四）有關(guān)說明有關(guān)說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項目組織計劃說明的粗細程度應(yīng)根據(jù)項目應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模的不同而不同，有關(guān)說明中包括一些信息作為支持

35、細節(jié)而提供。主要包括：1)組織結(jié)構(gòu)形式的影響。在項目組織結(jié)構(gòu)形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目的組織結(jié)構(gòu)形式。分析組織結(jié)構(gòu)帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)形式的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應(yīng)也不可能過于詳細，應(yīng)當是綱要式的，包括工作身份、職責(zé)、技能、知識、權(quán)力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他特征等。第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 職能式(

36、一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式項目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責(zé)一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項目部負責(zé)，財務(wù)分析部分由技術(shù)經(jīng)濟部負責(zé)，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負責(zé)完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負責(zé)人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，由各職能部門負責(zé)人具體安排落實本部門內(nèi)人

37、員，完成項目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負責(zé)人之間進行。職能部門分配到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團隊中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項目領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門負責(zé)人擔(dān)任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，

38、在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當項目工作全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點，但是

39、其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。二、 矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了

40、介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責(zé)協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模

41、式下，相當多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責(zé)人分擔(dān)了。強矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責(zé)人進行。平衡矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織

42、結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，有專人負責(zé)項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡

43、，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。第七章 工程項目合同管理概述一、 工程項目合同體系合同管理貫穿于工程項目實施的全過程，在項目建設(shè)的各階段都必須用合同的形式來約束各方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。經(jīng)過多年的努力，我國的工程項目合同已經(jīng)形成了一個完整的體系。按照建設(shè)程序中不同階段的劃分，工程項目合同

44、包括前期咨詢合同、勘察設(shè)計合同、監(jiān)理合同、招標代理合同、工程造價咨詢合同、工程施工合同、材料設(shè)備采購、租賃合同、貸款合同等。僅工程施工合同，按照承包序列劃分，就包括施工總承包合同、專業(yè)分包合同以及勞務(wù)分包合同。為提示當事人在訂立合同時更好地明確各自的權(quán)利義務(wù)，防止合同糾紛，根據(jù)合同法等有關(guān)法律法規(guī)，在國家發(fā)展改革委等九部委聯(lián)合出臺的標準施工招標文件簡明標準施工招標文件標準設(shè)計施工總承包招標文件標準勘察招標文件標準設(shè)計招標文件標準監(jiān)理招標文件標準材料采購招標文件標準設(shè)備采購招標文件中，均包括有合同文本，基本上覆蓋了工程項目的建設(shè)全過程。工程項目前期咨詢合同工程項目前期咨詢合同，是在項目建設(shè)的投資

45、決策階段，進行可行性研究與項目評價等咨詢活動所簽訂的合同。工程項目前期咨詢合同涉及投資決策的正確與否，涉及工程項目的成敗，因此，加強工程項目前期咨詢階段的合同管理，就顯得非常重要。對咨詢單位來說，按合同規(guī)定開展工程項目的各項調(diào)查研究工作，咨詢成果要達到約定的標準和深度要求，經(jīng)過內(nèi)外評審之后，按規(guī)定的數(shù)量和時間向業(yè)主提供咨詢成果，業(yè)主接受咨詢成果，按約定支付咨詢費用?？辈臁⒃O(shè)計合同工程勘察設(shè)計合同是發(fā)包人與承包人為完成一定的勘察、設(shè)計任務(wù)，明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。承包人應(yīng)當完成發(fā)包人委托的勘察、設(shè)計任務(wù)，發(fā)包人則應(yīng)接受符合約定要求的勘察、設(shè)計成果并支付報酬。一般情況下，工程勘察合同與設(shè)計合同

46、是兩個合同。但是，這兩個合同的特點和管理內(nèi)容相似，因此，我們往往將這兩個合同統(tǒng)稱為工程勘察設(shè)計合同?？辈煸O(shè)計合同的發(fā)包人一般是建設(shè)單位或項目管理部門，承包人是持有工程勘察設(shè)計資質(zhì)證書、工程勘察設(shè)計收費資格證書和企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照的工程勘察設(shè)計單位。工程監(jiān)理合同工程監(jiān)理合同是指委托人與監(jiān)理人就委托的工程項目管理內(nèi)容簽訂的明確雙方權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。監(jiān)理合同是委托合同的一種。在工程建設(shè)過程中，工程項目發(fā)包人（委托人）和監(jiān)理人（受托人）應(yīng)按照相關(guān)法律、行政法規(guī)以及規(guī)章，簽訂工程監(jiān)理合同。工程項目委托監(jiān)理的法律關(guān)系，是指建設(shè)單位、監(jiān)理單位以及第三人之間，依據(jù)國家法律、行政法規(guī)的規(guī)定和約定，相互之間形成

47、的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的法律關(guān)系。工程項目委托監(jiān)理法律關(guān)系，是工程建設(shè)活動中的一種特殊的法律關(guān)系。依據(jù)法律規(guī)定在監(jiān)理人與委托人、承包人之間分別形成不同的法律關(guān)系。監(jiān)理合同的標的是服務(wù)，是以對工程項目實施控制和管理為主要內(nèi)容，委托的工作內(nèi)容必須符合工程項目建設(shè)程序，委托人與監(jiān)理人應(yīng)當依據(jù)法律規(guī)定和合同約定，全面地、實際地履行委托監(jiān)理合同的義務(wù)，從而確保相對人的權(quán)利得以實現(xiàn)，以利委托監(jiān)理的工程項目按期、按質(zhì)、按量地交工，從而實現(xiàn)當事人訂立合同的目標。工程施工合同施工合同即工程承包合同，是發(fā)包人和承包人為完成商定的建設(shè)工程，明確相互權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的合同。依照施工合同，承包人應(yīng)完成一定的建設(shè)、安裝工程任務(wù)

48、，發(fā)包人應(yīng)提供必要的施工條件并支付工程價款。施工合同是工程項目合同的一種，它與其他工程項目合同一樣是一種雙務(wù)合同，在訂立時也應(yīng)遵守自愿、公平、誠實信用等原則。施工合同是工程建設(shè)的主要合同，是工程建設(shè)質(zhì)量控制、進度控制、投資控制的主要依據(jù)。在市場經(jīng)濟條件下，建設(shè)市場主體之間相互的權(quán)利義務(wù)關(guān)系主要是通過合同確立的，因此，在建設(shè)領(lǐng)域加強對施工合同的管理具有十分重要的意義。貨物采購合同貨物采購合同也即工程建設(shè)中涉及的重要設(shè)備材料的采購合同，是指平等主體的法人、其他組織之間，為實現(xiàn)工程項目貨物買賣，設(shè)立、變更、終止相互權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。貨物采購包括材料采購和設(shè)備采購兩種類型，采購合同涉及的條款繁簡程度

49、差異較大。材料采購合同的條款一般限于材料交貨階段，主要涉及交接程序、檢驗方式和質(zhì)量要求、合同價款的支付等。大型設(shè)備的采購，除了交貨階段的工作外，往往還需包括設(shè)備生產(chǎn)階段、設(shè)備安裝調(diào)試階段、設(shè)備試運行階段、設(shè)備性能達標檢驗和保修等方面的條款約定。二、 工程項目合同管理的法律依據(jù)規(guī)范工程項目合同管理，不但需要規(guī)范與合同管理直接相關(guān)的法律法規(guī)，也需要完善相關(guān)法律體系。目前，我國這方面的立法體系已基本完善。與工程項目合同有直接關(guān)系的法律包括中華人民共和國民法通則（以下簡稱民法通則）、中華人民共和國合同法（簡稱合同法）和中華人民共和國招標投標法(簡稱招標投標法）。民法通則民法通則是調(diào)整平等主體的公民之間

50、、法人之間、公民與法人之間的財產(chǎn)關(guān)系和人身關(guān)系的基本法律。合同關(guān)系也是一種財產(chǎn)（債）關(guān)系，因此，民法通則對規(guī)范合同關(guān)系作出了原則性的規(guī)定。合同法合同法是規(guī)范我國市場經(jīng)濟財產(chǎn)流轉(zhuǎn)關(guān)系的基本法，工程項目合同的訂立和履行也要遵守其基本規(guī)定，工程項目實施過程中，會涉及大量的合同，均需遵守合同法的規(guī)定。招標投標法招標投標法是規(guī)范工程建設(shè)市場競爭的主要法律，也是規(guī)范合同管理行為的法律，能夠有效地實現(xiàn)公開、公平、公正的競爭。國家對工程項目招標的范圍和規(guī)模有明確的規(guī)定，必須通過招標投標確定承包人，發(fā)包人和承包人的合同行為也必須遵守招標投標法的規(guī)定。建筑法建筑法是規(guī)范建筑活動的基本法律，工程項目合同的訂立和履行

51、就是一種建筑活動，合同的內(nèi)容也必須遵守建筑法的規(guī)定。其他法律工程項目合同的訂立和履行還涉及其他一些法律關(guān)系，則需要遵守相應(yīng)的法律規(guī)定。在工程項目合同的訂立和履行中需要提供擔(dān)保的，則應(yīng)當遵守中華人民共和國擔(dān)保法的規(guī)定。在工程項目合同的訂立和履行中需要投保的，則應(yīng)當遵守中華人民共和國保險法的規(guī)定。在工程項目合同的訂立和履行中需要建立勞動關(guān)系的，則應(yīng)當遵守中華人民共和國勞動法的規(guī)定。在合同的訂立和履行過程中如果要涉及合同的公證、鑒證等活動，則應(yīng)當遵守國家對公證、鑒證等的規(guī)定。如果合同在履行過程中發(fā)生了爭議，雙方訂有仲裁協(xié)議（或者爭議發(fā)生后雙方達成仲裁協(xié)議的），則應(yīng)按照中華人民共和國仲裁法的規(guī)定進行仲

52、裁；如果雙方?jīng)]有仲裁協(xié)議（爭議發(fā)生后雙方也沒有達成仲裁協(xié)議的），則應(yīng)按照中華人民共和國民事訴訟法將訴訟作為爭議的最終解決方式。第八章 工程項目咨詢服務(wù)合同管理一、 設(shè)計合同的主要內(nèi)容(一）合同當事人發(fā)包人。指與設(shè)計人簽訂合同協(xié)議書的當事人及其合法繼承人。發(fā)包人應(yīng)任命發(fā)包人代表，在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表發(fā)包人行使權(quán)利和履行義務(wù)。設(shè)計人。指與發(fā)包人簽訂合同協(xié)議書的當事人及其合法繼承人。設(shè)計人應(yīng)任命項目負責(zé)人，代表設(shè)計人行使權(quán)利和履行義務(wù)。(二）合同范圍合同約定的設(shè)計范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍：工程范圍指所設(shè)計工程的建設(shè)內(nèi)容。階段范圍指工程建設(shè)程序中的方案設(shè)計、初步設(shè)計、擴大初步（招標）

53、設(shè)計、施工圖設(shè)計等階段中的一個或者多個階段。工作范圍指編制設(shè)計文件、編制設(shè)計概算、預(yù)算、提供技術(shù)交底、施工配合、參加試車（試運行）、編制竣工圖、竣工驗收和發(fā)包人委托的其他服務(wù)中的一項或者多項工作。(三）設(shè)計和設(shè)計文件要求設(shè)計人應(yīng)按照法律規(guī)定，以及國家、行業(yè)和地方的規(guī)范和標準完成設(shè)計工作，并應(yīng)符合發(fā)包人要求。各項規(guī)范、標準和發(fā)包人要求之間如對同一內(nèi)容的描述不一致時，應(yīng)以描述更為嚴格的內(nèi)容為準。除合同另有約定外，設(shè)計人完成設(shè)計工作所應(yīng)遵守的法律規(guī)定，以及國家、行業(yè)和地方的規(guī)范和標準，均應(yīng)視為在基準日適用的版本?；鶞嗜罩螅笆霭姹景l(fā)生重大變化，或者有新的法律，以及國家、行業(yè)和地方的規(guī)范和標準實施的

54、，設(shè)計人應(yīng)向發(fā)包人提出遵守新規(guī)定的建議。發(fā)包人應(yīng)在收到建議后7天內(nèi)發(fā)出是否遵守新規(guī)定的指示。發(fā)包人指示遵守新規(guī)定的，按照合同變更的約定執(zhí)行。設(shè)計文件的編制應(yīng)符合法律法規(guī)、規(guī)范標準的強制性規(guī)定和發(fā)包人要求，相關(guān)設(shè)計依據(jù)應(yīng)完整、準確、可靠，設(shè)計方案論證充分，計算成果規(guī)范可靠，并能夠?qū)嵤?。設(shè)計服務(wù)應(yīng)當根據(jù)法律、規(guī)范標準和發(fā)包人要求，保證工程的合理使用壽命年限，并在設(shè)計文件中予以注明。設(shè)計文件的深度應(yīng)滿足本合同相應(yīng)設(shè)計階段的規(guī)定要求，滿足發(fā)包人的下步工作需要，并應(yīng)符合國家和行業(yè)現(xiàn)行規(guī)定。設(shè)計文件必須保證工程質(zhì)量和施工安全等方面的要求，按照有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定在設(shè)計文件中提出保障施工作業(yè)人員安全和預(yù)防生產(chǎn)安

55、全事故的措施建議。第九章 工程項目施工階段的投資控制一、 投資偏差分析在確定了投資控制目標之后，為了有效地進行投資控制，咨詢工程師就必須定期地進行投資計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以使投資超支盡可能小。（一）掙值法投資偏差分析的方法很多，這里著重介紹掙值法。掙值法(EVM)作為一項先進的項目管理技術(shù),最初是美國國防部于1967年首次確立的。到目前為止國際上先進的工程公司已普遍采用掙值法進行工程項目的投資、進度綜合分析控制。用掙值法進行投資、進度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項，即已完工作預(yù)算投資、計劃工作預(yù)算投資和已完工作實際投資。1.掙值法的

56、三個基本參數(shù)（1）已完工作預(yù)算投資已完工作預(yù)算投資為BCWP，是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準認可的預(yù)算為標準所需要的資金總額，由于發(fā)包人正是根據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應(yīng)的投資，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱掙值。（2）計劃工作預(yù)算投資計劃工作預(yù)算投資,簡稱BCWS,即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應(yīng)當完成的工作（或部分工作），以預(yù)算為標準所需要的資金總額。一般來說，除非合同有變更，BCWS在工程實施過程中應(yīng)保持不變。（3）已完工作實際投資已完工作實際投資，簡稱ACWP，即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。2.掙值法的四個評價指標在這三個

57、基本參數(shù)的基礎(chǔ)上，可以確定掙值法的四個評價指標，它們都是時間的函數(shù)。（1）投資偏差CV將BCWP，即已完成或進行中的工作的預(yù)算數(shù)與ACWP，即此工作的實際投資比較。負值CV意味著完成工作的投資多于計劃。即當投資偏差CV為負值時，表示項目運行超出預(yù)算投資；當投資偏差CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際投資沒有超出預(yù)算投資。(2)進度偏差SV將BCWP，即已完成或進行中的工作的預(yù)算數(shù)與BCWs，即計劃應(yīng)完成的工作的預(yù)算數(shù)比較。負值意味著與計劃對比，完成的工作少于計劃的工作。即當進度偏差SV為負值時，表示進度延誤，實際進度落后于計劃進度；當進度偏差SV為正值時，表示進度提前，實際進度快于計劃進度。投資（進度）偏差反映的是絕對偏差，結(jié)果很直觀，有助于投資管理人員了解項目投資出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額，并依此采取一定措施，制定或調(diào)整投資支出計劃和資金籌措計劃。但是，絕對偏差有其不容忽視的局限性。如同樣是10萬元的投資偏差，對于總投資1000萬元的項目和總投資1億元的項目而言，其嚴重性顯然是不同的。因此，投資（進度）偏差僅適合于對同一項目作偏差分