香氛公司績效計劃參考

1、香氛公司績效計劃目錄第一章 公司簡介4一、 基本信息4二、 公司簡介4三、 公司主要財務數(shù)據(jù)4第二章 項目基本情況6一、 項目承辦單位6二、 項目實施的可行性7三、 項目建設選址8四、 建筑物建設規(guī)模8五、 項目總投資及資金構成8六、 資金籌措方案9七、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標9八、 項目建設進度規(guī)劃9第三章 績效管理概述12一、 績效管理的重要作用12二、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展15第四章 績效管理系統(tǒng)17一、 績效管理的直接理論基礎17二、 績效管理系統(tǒng)的含義28第五章 目標管理32一、 目標管理的過程32二、 目標管理的優(yōu)勢與不足33第六章 平衡計分卡38一、 平衡計分卡的實施流程38

2、二、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題41第七章 績效評價指標體系的設計45一、 績效評價指標體系的設計步驟45二、 績效評價指標體系的演變46第八章 績效目標的確定49一、 確定績效目標的原則49二、 績效目標的組成50第九章 薪酬戰(zhàn)略概述53一、 薪酬戰(zhàn)略的制定53二、 薪酬戰(zhàn)略的含義55第十章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展60一、 全面報酬戰(zhàn)略60二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略70第十一章 市場薪酬調查76一、 薪酬調查的內容76二、 薪酬調查的目的78第十二章 薪酬水平及其外部競爭性81一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義81二、 薪酬水平及其外部競爭性的作用84第十三章 薪酬制度設計概述87一、 薪酬

3、制度的含義及其設計目標87二、 薪酬制度設計的依據(jù)89第十四章 職位薪酬制度體系設計93一、 技能薪酬制度體系的主要類型93二、 職位薪酬制度體系的主要類型94三、 職位薪酬制度體系的實施條件98第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：錢xx3、注冊資本：1300萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-3-207、營業(yè)期限：2014-3-20至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷

4、提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。三、 公司主要財務數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3694.662955.732770.99負債總額1452.381161.901089.29股東權益合計2242.281793.821681.71表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入8895.197116.156671.39營業(yè)利潤1720.031376.021290

5、.02利潤總額1395.481116.381046.61凈利潤1046.61816.36753.56歸屬于母公司所有者的凈利潤1046.61816.36753.56第二章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx有限責任公司（二）項目聯(lián)系人錢xx（三）項目建設單位概況公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增

6、強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內企業(yè)影響力。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。二、 項目實施的可行性（一）不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究

7、領域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。（二）公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心

8、，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。三、 項目建設選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約33.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積36873.30，其中：主體工程20763.60，倉儲工程8876.56，行政辦公及生活服務設施4307.36，公共工程2925.78。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成

9、分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資11235.45萬元，其中：建設投資9304.17萬元，占項目總投資的82.81%；建設期利息135.32萬元，占項目總投資的1.20%；流動資金1795.96萬元，占項目總投資的15.98%。（二）建設投資構成本期項目建設投資9304.17萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用7850.75萬元，工程建設其他費用1198.20萬元，預備費255.22萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資11235.45萬元，其中申請銀行長期貸款5523.19萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經(jīng)濟效益

10、規(guī)劃目標（一）經(jīng)濟效益目標值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（SP）：19600.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：15661.78萬元。3、凈利潤（NP）：2878.96萬元。（二）經(jīng)濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.63年。2、財務內部收益率：20.06%。3、財務凈現(xiàn)值：2820.47萬元。八、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。十四、項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積22000.00約33.00畝1.1總建筑面積36873.30容積率1.681.2基底面積12100.00建筑

11、系數(shù)55.00%1.3投資強度萬元/畝266.892總投資萬元11235.452.1建設投資萬元9304.172.1.1工程費用萬元7850.752.1.2工程建設其他費用萬元1198.202.1.3預備費萬元255.222.2建設期利息萬元135.322.3流動資金萬元1795.963資金籌措萬元11235.453.1自籌資金萬元5712.263.2銀行貸款萬元5523.194營業(yè)收入萬元19600.00正常運營年份5總成本費用萬元15661.78""6利潤總額萬元3838.61""7凈利潤萬元2878.96""8所得稅萬元959.

12、65""9增值稅萬元830.15""10稅金及附加萬元99.61""11納稅總額萬元1889.41""12工業(yè)增加值萬元6654.55""13盈虧平衡點萬元7104.96產(chǎn)值14回收期年5.63含建設期12個月15財務內部收益率20.06%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元2820.47所得稅后第三章 績效管理概述一、 績效管理的重要作用（一）績效管理對組織的貢獻對一個組織而言，推行績效管理對于提高組織效率、實現(xiàn)組織目標具有重要的作用和意義。具體而言，績效管理對于組織具有以下作用。（1）強化完成工作的動

13、力，提高員工勝任能力?？冃Ч芾韽娬{對員工的績效反饋和幫助員工進行績效改進。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時他在過去取得的績效能夠得到認可和重視，就會增強員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計劃，設計未來的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動力去實現(xiàn)未來的績效。（2）增加管理者對下屬的深入了解，使管理活動更加公平和適宜。員工的直接上級和負責對員工的績效進行評價的其他管理人員，能夠通過績效管理過程對被評價者產(chǎn)生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對組織作出的貢獻。同時，績效管理系統(tǒng)提供的關于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉崗、解雇等管理活動的依據(jù)。

14、建立在一套良好的績效管理系統(tǒng)基礎之上的各種管理決策，反過來又會促進組織內部人際關系的改善，并且增進上下級之間的相互信任。（3）使組織目標更加清楚，工作內容及其需要達到的標準更加易于界定?？冃Ч芾硎腔诮M織戰(zhàn)略和組織目標的，組織目標又會進一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標有效的績效管理系統(tǒng)能夠使一個組織以及組織中的某個單位的目標、被評價者的工作內容和需要達到的標準變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系，把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工。績效管理體系能夠幫助一個組織有效地區(qū)分績效優(yōu)秀和績

15、效差的員工，同時，它還迫使管理者及時面對和處理各種績效問題（5）使組織變革更加容易推動?？冃Ч芾砜梢猿蔀橥苿咏M織變革的一個有效工具。比如一個組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產(chǎn)品質量和客戶服務放到最重要的位置。一旦這種新的組織導向確定下來，就可以運用績效管理使組織文化與組織目標聯(lián)系在一起，從而使組織變革成為可能。事實上，文化變革是由績效的改變推動的。（二）糟糕的績效管理對組織帶來的危害當一個組織的績效管理體系并沒有像預想的那樣有效運轉時，就會給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績效沒有轉化為有意義的有形報酬（如加薪）或無形報

16、酬（如對個人工作的認可），這無疑將使員工的工作動力受到削弱。（1）使用錯誤的或者帶有誤導性的信息。如果一個組織沒有實施標準的績效管理體系，就會有多種可能導致最終得出的員工績效信息是不真實的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關系。如果不能以一種恰當而準確的方式向員工提供績效反饋，員工的自尊心就有可能會受到損傷，也會導致涉及的各方之間的關系受到損害。（3）浪費時間和金錢，增加遭遇訴訟的風險。實施績效管理體系需要花費大量的金錢和時間，當績效管理體系設計不佳、實施不良時，這些資源就被浪費掉了。同時，當員工感受到了不公平的績效評價時，組織就有可能遭遇代價昂貴的訴訟。（4）員工生產(chǎn)工作倦怠感，工作滿意度下

17、降，流動率上升。當員工認為績效評價根據(jù)并不有效，績效管理體系也不公平時，他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下，員工會變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）績效標準和評價結果不穩(wěn)定、不公平，績效評價等級體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中，不同部門之間以及各部門內部，績效評價的標準以及對員工個人的績效評價結果都是不同的，同時也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績效評價結果是如何產(chǎn)生的，也不清楚他們的績效評價結果將會怎樣轉化為相應的報酬。二、

18、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關，第二部分和員工發(fā)展有關。之所以關注員工發(fā)展，是因為微軟是一個知識型的企業(yè)，如果員工個人能力提高了，那么對整個公司的業(yè)績肯定會有正面的促進。另外，微軟強調績效管理是一個循環(huán)的過程，是一個長期的活動，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績有關的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設定叫作“目標”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾。“目標”強調大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內心地認為自己應該去做，要負全責，要發(fā)揮價值的使命

19、，這兩個用詞的側重點是不一樣的。關于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結其職位在未來的一到兩年或者更長時間所應發(fā)揮價值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設定行動計劃，并在每個行動計劃后設定清晰的衡量指標。這個流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認及是否在朝著既定的方向前進，進展如何等。企業(yè)里的每一個員工都是有個性的，對目標的理解可能也會不一致。為了協(xié)調組織績效目標和個人目標之間的矛盾和沖突，微軟在堅持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績?yōu)閷虻那疤嵯鹿膭顔T工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導向的出發(fā)點是不能

20、偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據(jù)需求設計個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機會。微軟每年會有三個月的時間用來關注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關職業(yè)規(guī)劃方面的培訓，比如有一個職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機會。另外，如果個人目標和想法在微軟內部都不能實現(xiàn)的話，公司甚至也會真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展。第四章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理的直接理

21、論基礎（一）目標設置理論目標設置理論（goalsettingtheory）由美國管理學家查爾斯.L.休斯和心理學家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標設置理論認為，目標是人們行為的最終目的，是人們預先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接動機，也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責任感的需要都要通過目標的達成來滿足。重視目標和爭取達到目標是激發(fā)動機的重要過程。洛克認為，目標的難度與個人對目標獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度；具有明確目標的人們，其績效高于那些沒有目標的或者具有空泛的“盡力做好”要求的

22、人們。（二）激勵理論激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為之間相互關系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調動人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵的過程是從個人的需要出發(fā)的.當需要沒有得到滿足時，個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通過目標行為或工作來滿足需要，個人實現(xiàn)目標方面的績效成就，要由個人或別人（組織）來進行績效評價，根據(jù)評價結果給予相應的獎勵或懲罰。最后，由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個激勵過程滿足了需要，個人就會產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵過程就要重復，可能會

23、選擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價能夠促進組織績效的提高，以及什么樣的績效評價機制才能夠促進績效的提高。激勵理論根據(jù)研究的側重點不同可分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論。內容型激勵理論從激勵的內容即需要出發(fā)，重點研究激發(fā)動機的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論。過程型激勵理論重點研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當斯的公平理論等。強化型激勵理論重點研究激勵的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強化理論等。激勵理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡化這些理論的傾

24、向，試圖找到一個能體現(xiàn)各個理論有效性和互補性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當中的激勵問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎對投入與產(chǎn)出進行估算和衡量的方法。它是預先做出一種計劃方案。在市場經(jīng)濟條件下，任何一個組織在進行經(jīng)濟活動時，都要考慮具體經(jīng)濟行為在經(jīng)濟價值上的得失，以便對投入與產(chǎn)出關系有一個盡可能科學的估計。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟理念，它要求對未來行動有預期目標，并對預期目標的概率有所把握

25、。經(jīng)濟學通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會科學也可運用這一方法來分析人的行為。事實上，人類的一切行為都蘊含著效用最大化的經(jīng)濟動機，都可以運用經(jīng)濟學的成本收益理論進行研究和說明。當代行為科學已用大量事實證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結果的預期，這種預期是建立在人們對行為結果的代價分析的基礎之上的。而且，在這種行為結果的預期中，經(jīng)濟利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟性、計算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點和目的是追求行為者自身的利益。成

26、本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動機，總是試圖在經(jīng)濟活動中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟活動經(jīng)濟、高效。行為者由于自利動機及其對效益的追求，必然要對自己的投入與產(chǎn)出進行計算。因此，成本收益分析蘊含著一種量入為出的計算理性，沒有這種精打細算的計算，經(jīng)濟活動要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計算特性是達到經(jīng)濟性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標一致性理論目標一致性理論運用于績效評價活動中時的具體含義，是指評價對象的系統(tǒng)運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性，這三者之間的關系。（1）績效評

27、價指標體系與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性?？冃гu價的目的，是幫助評價對象實現(xiàn)系統(tǒng)運行的最終目標，因此，績效評價指標體系應與評價對象的系統(tǒng)運行目標保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面：一是績效評價指標體系的內容與系統(tǒng)運行目標的內容是否一致?？冃гu價指標體系的內容應反映評價對象的系統(tǒng)運行目標?？冃гu價指標體系的內容能夠引導評價對象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運行目標的輸出，促進評價對象實現(xiàn)其系統(tǒng)運行目標。二是績效評價指標體系的內容是否完整地反映了評價對象的系統(tǒng)運行目標。系統(tǒng)運行的綜合評價要求績效評價指標不應是單一的，而是根據(jù)系統(tǒng)運行的總目標進行科學分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運行總目標和整體效率的全面的、多層

28、次的、有機聯(lián)系的績效評價指標體系。（2）績效評價指標體系與績效評價目的的一致性。績效評價指標體系是一組既獨立又相關，并能較為完整地反映評價對象系統(tǒng)運行目標的評價因素，而績效評價的目的實際上就是為了促進評價對象系統(tǒng)運行目的的實現(xiàn)。因此，績效評價目的同樣也會影響績效評價指標的選擇，評價指標應充分體現(xiàn)評價目的對評價指標的要求。（3）績效評價目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性?？冃гu價指標既要與評價對象的系統(tǒng)運行目標相一致，又要與績效評價的目的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性提出要求。否則，設計績效評價指標體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境，導致績效評價工作

29、的失敗。另外，系統(tǒng)運行目標決定了切活動；績效評價工作必須服務于系統(tǒng)目標?？冃гu價只是一種手段，而不是目的，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價目的必然要服從評價對象的系統(tǒng)運行目標。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構，是員工在組織內所體會到的主觀公正感受。對公平的探討，始于亞當斯對分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當斯運用社會交換理論地模型來評估公平，提出公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當斯認為，人們將自己的結果或收益與自己的投入或貢獻（如學歷、智慧和經(jīng)驗）的比率與選作參照對象的這一比率進行比較，若兩個比率相等則產(chǎn)生公

30、平感；反之，則會產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個體在對分配程序獲得控制權之后，不論結果如何也能引發(fā)公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點應用到組織情境中，為了保證結果公平，他們提出了程序公平的六條標準：一致性規(guī)則，即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性；避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應該摒棄個人的私利和偏見；準確性規(guī)則，即決策應該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)則，即決策應有可修正的機會；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標準。萊文賽爾等人所提出的程序公平標準，涉及分配制度的制定（如代表性

31、規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準確性規(guī)則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評價。畢斯和牟格則關注分配結果反饋執(zhí)行時的人際互動方式對公平感的影響，他們將其稱為互動公平（interactionaljustice）。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往的質量，不論分配結果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產(chǎn)生反應，信息提供者需要對員工的反應作出回應。格林伯格（Greenberg）進一步把互動公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustic

32、e）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評價指標是否客觀、獎酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績導向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應以組織公平感理論為指導，建立客觀公正的績效評價系統(tǒng)和績效導向的獎酬分配制度，加強績效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機制和有效監(jiān)督機制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六

33、）權變管理理論權變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀60年代末70年代初在經(jīng)驗主義學派的基礎上進一步發(fā)展起來的管理理論，其主要來源于兩大領域，一是組織結構研究領域：二是領導方式研究領域。管理學者們通過對這兩大領域的大量案例和實證研究，形成了具有科學依據(jù)的一系列管理的權變觀點。美國管理學家弗雷德盧散斯在20世紀70年代發(fā)表的文章“權變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導論：一種權變學說，對當時廣泛出現(xiàn)的各種權變理論研究進行了整合，提出了一個具有較強解釋力的理論框架，為權變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關鍵性的貢獻，從而標志著權變管理理論的正

34、式形成。盧散斯對當時的主要管理學說進行了概述、分析和評價，指出權變學說作為管理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認為，所謂權變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權變關系，從而使管理活動能夠更有效地實現(xiàn)組織目標的.系列管理思想和方法的理論體系。權變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎，將組織視為一個與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，組織的管理活動所構成的管理系統(tǒng)必須放在整個開放系統(tǒng)中來認識，系統(tǒng)觀是權變理論的出發(fā)點。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復雜性和動態(tài)特征，從而不可能存在某種

35、適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機應變，這是權變方法的基本原則。另外，權變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點的否定，但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權變關系，實際上表達了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實現(xiàn)組織目標的管理方式這一核心觀點。（七）利益相關者理論利益相關者（stakeholder）這一概念最早由伊戈爾安索夫在其公司戰(zhàn)略一書中首次.提出。20世紀80年代以來，隨著人們對企業(yè)的性質和使命有了新的認識，企業(yè)的社會責任進一步擴展為滿足所有利益相關者的需求，其影響開始擴大，并促進了企業(yè)管理

36、理念和管理方式的轉變。利益相關者指與一個組織相關聯(lián)的個人或群體，狹義的利益相關者主要包括員工、股東、顧客、債權人、供應商等，廣義的利益相關者則包括聯(lián)盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區(qū)、政治集團、行業(yè)協(xié)會等。利益相關者理論認為，企業(yè)是其與各種利益相關者結成的一系列契約，是各種利益相關者協(xié)商、交易的結果，承載著利益相關者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對企業(yè)進行了專用性投資，并承擔由此所帶來的風險。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應當向其他利益相關者負責在企業(yè)治理過程中要兼顧內部和外部有關權益主體的利益，應該將剩余索取權和剩余控

37、制權在主要利益相關者之中進行分配，不同的分配方式將會產(chǎn)生不同的績效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關者的關系。因此，利益相關者理論突破了企業(yè)的責任僅僅在于為股東提供財務回報這一狹隘的認識，其實質就是承認各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉，因而都具有評價企業(yè)績效的要求。從20世紀80年代末至今，美國已有29個州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關者”服務，而不僅僅是為股東服務。我國證監(jiān)會及相關政府部門針對利益相關者和企業(yè)的社會責任問題，也都作出了許多相關規(guī)定。現(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔比以前更廣泛的社會責任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足

38、程度。企業(yè)必須在利益相關者和企業(yè)行為的社會與道德方面采取適當?shù)牧?，以一種使利益相關者感到滿意的方式來運作，獲得利益相關者（而不僅僅是投資者）的認可和支持。這對于企業(yè)的可持續(xù)成長及長期的投資價值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績效管理過程中，諸如誰來評價、評價什么、采用何種方法評價、評價結果如何應用等問題，實際上都是利益相關者理論的主要內容。目前，源于對企業(yè)績效內涵的不同界定，利益相關者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績效評價的方法：第一種方法根據(jù)利益相關者理論的規(guī)范性基礎，認為企業(yè)績效指的就是企業(yè)社會績效（GeneralPerformancendcaor-anc

39、e.CSP），著重從企業(yè)處理社會問題和承擔社會責任兩方面來評價其績效的優(yōu)劣。其中，美國學者索尼菲爾德提出的外部利益相關者評價模式和加拿大學者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認為，企業(yè)績效不僅包括企業(yè)的財務績效，還包括許多非財務績效，對企業(yè)績效的評價必須將財務績效和非財務績效結合起來考慮。這種將利益相關者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢結合在一起進行分析的方法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內外因素及重要的利益相關者，把投資者、顧客、員工

40、三方的利益有機地結合起來，同時把企業(yè)短期目標和長期目標、動因與成果指標有機地結合了起來，通過滿足相關利益實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績效分解為企業(yè)的任務績效和周邊績效兩個組成部分，認為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關者的利益要求及其實現(xiàn)方式的影響，只有將任務績效和周邊績效結合起來才能真正有效地評價企業(yè)績效。二、 績效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)（system）是指為了實現(xiàn)一個共同的目標而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機整體。績效管理是由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素所構成的具有特定功能的有機整體，它構成了一個完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質。績效管理作為一個系統(tǒng)，除了具有整體

41、性、有序性和相關性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作為人造的社會系統(tǒng)所具有的目標一致性和環(huán)境適應性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)具有明確的特定目標，而且這一特定目標始終都與組織戰(zhàn)略目標保持一致，構建和實施績效管理系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)其特定的目標，進而支撐并幫助實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個與環(huán)境之間存在著物質、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀80年代以后，社會經(jīng)濟發(fā)生了一系列的變化，導致企業(yè)市場需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種

42、“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認識到企業(yè)是一個開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機和動蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，最終獲得成功。因此，要使一個企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應使其各個子系統(tǒng)要素的設計與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績效管理系統(tǒng)及其績效評價指標體系的建立都應以環(huán)境的不確定性和復雜性作為研究的基本假設與邏輯起點，從而使績效管理系統(tǒng)的建立更為科學、合理。將績效管理作為系統(tǒng)工具，目前具有代表性的觀點主要有以下三類：觀點一：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；觀點二：績效管理是

43、管理員工績效的系統(tǒng)；觀點三：績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。觀點一將績效理解為組織績效，強調通過對組織結構、生產(chǎn)工藝、業(yè)務流程等方面的調整以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。觀點二將績效理解為單純的員工績效，強調以員工為核心的績效管理理念。觀點三把績效理解為包括組織績效和員工個人績效的綜合績效，組織績效和員工個人績效作為績效管理系統(tǒng)中不同層面的績效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實上，績效管理的中心目標就是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工個人目標與組織戰(zhàn)略結合在一起來提高組織的績效。因此，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績效管理應該是一種把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起

44、的綜合管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個基本思想：控制或限制：指導或命令；校對或檢驗。這三個基本思想由以下四類邏輯相關的環(huán)節(jié)構成（1）預先（前饋）控制預測、可行性分析、目標、預算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導（過程）控制同步控制，及時糾正偏差；（3）是否控制對關鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行；（4）事后（反饋）控制通過對結果的分析與評估，改進系統(tǒng)運行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的目標和期望的建立屬于前饋控制，績效執(zhí)行和督導屬于過程控制，而績效的

45、評估與改進則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當績效管理系統(tǒng)是一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)時，它才是可控的和可靠的，同時也是不斷提升和改善的保證。因為只有連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，進而才能保證連續(xù)不斷的提升。第五章 目標管理一、 目標管理的過程從程序上看，目標管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標設置；第二階段為目標執(zhí)行；第三階段為目標評價與獎懲。（一）目標設置階段目標設置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協(xié)調目標體系和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發(fā)點，只有總目標確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協(xié)商與分解就是管理者和目標執(zhí)行

46、者在共同參與和平等協(xié)商的基礎上，將組織總體目標層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標的過程，其結果是組織的總體目標被分解成一個方向一致的目標體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結束后，評價主體將目標執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較，確定目標執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標結果評價、反饋總結和獎懲三項任務。目標結果的評價通常首先由目標執(zhí)行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法達成一致的

47、內容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標執(zhí)行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結是指管理者和員工雙方分別對自己在目標管理過程中的經(jīng)驗和教訓進行總結和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標管理循環(huán)中的授權、協(xié)作、指導和協(xié)調等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎；另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結果來進行，包括對員工薪酬、職務等進行調整，滿足員工對物質、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一

48、張基于目標管理的員工崗位績效考核樣表。二、 目標管理的優(yōu)勢與不足目標管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結果。正如德魯克所言，目標管理既是對目標進行管理，也是依據(jù)目標進行管理。因此，進行目標管理不僅可以保障目標的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標管理的優(yōu)勢目標管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標和任務。目標管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目

49、標、組織的結構體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標和任務，同時又賦予他們相應的權限、責任。有了明確的目標和清晰的權、責、利關系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標和任務，大家必然會努力工作，想方設法地促成目標和任務的完成，一改以往按領導安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進組織溝通，改善組織內部的人際關系。通過實施目標管理可以增強員工之間、組織領導之間以及領導與員工之間的相互溝通，培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內部的人際關系，為組織目標的實現(xiàn)和任務的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提

50、高員工士氣。目標一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調動起來，鼓舞員工的士氣。因為當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內想達成的結果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就是成為組織成員的內在激勵，尤其當這種結果實現(xiàn)時組織還有相應的報酬，目標的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權控制。目標管理的實施，要求組織內各部門必須緊密圍繞組織目標的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當部門目標與組織目標發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標的要求，有時甚至要犧牲部門

51、的利益，因此目標管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標管理方法允許員工參與目標的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標的實際完成情況與目標計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標管理的不足目標管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標管理的哲學假設不一定普遍存在。目標管理理論是建立在“Y理論”的人性假設基礎上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設，

52、實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標管理對組織內員工的素質、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標難以確定。目標管理的目標必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標，如果目標設定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標設定過低又失去了目標管理的本意?，F(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團隊工作在技術上不可分解，目標的可度量性本身就較小，所以有時候組

53、織的目標只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標可以量化，也由于目標商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結果，輕過程。目標管理是以結果為導向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結果而采取不正當途徑達到目標的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導的新員工來說，是一個比較嚴重的問題。（4

54、）強調短期效應。目標管理方法的時效性很強，所設定的目標時限一般都很短，目標管理中的大多數(shù)目標都是一些短期目標，比如以季度和月度目標為主，很少有超過一年的目標，這就導致了一些短期效應的出現(xiàn)，不利于組織長期目標的達成。事實上，短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象、難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。這使得組織似乎常常強調短期目標的實現(xiàn)而對長期目標關心不夠。這種只重視短期效應的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴重的負面影響。（5）無法權變。在目標管理過程中，所形成的目標體系內部之間往往具有很強的關聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標分解

55、成一系列目標，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標執(zhí)行中進行改變，會導致整個組織混亂，這使得目標管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調整。第六章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、

56、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構成的基本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結果，是對組織在一段時間內所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設計

57、戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結構。戰(zhàn)略地圖的設計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價