案例分析題4績效管理

1、案例分析題第四章 績效管理1.小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具休要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有

2、一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請您結合本案例回答下列問題：（1）績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？（2）經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？答：

3、（1）說明員工績效面談的作用：使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識；通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標、考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。將員工績效考評的情況反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚，要指出員工的問題、缺點，使之改正。依據(jù)考評結果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。圍繞績效面談，人力資源部門應該做到：對考評者以及被考評者明確考評的目的；明確績效面談的目的；加強對考評者的面談技巧的培訓。（2）分析問題產(chǎn)生原因表面上看，是“績效面談”使得

4、小王感到苦惱和不安。實際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；小王的上司對小王有偏見；小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。（3）提出解決問題的對策考評前績效目標制定要明確、客觀、量化?？荚u過程中要公正、公開、公平、考評者要注意員工績效信息的收集?？荚u結束后要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。2林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過

5、程中，林某又一次“撞到槍口上”。林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關效益掛鉤。因為該公司有良好的信息化基礎，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領導對員工本月任務完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標準工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關工資計算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。拿到工資后的林

6、某，面對工資數(shù)額的減少，非常激動，提出了如下幾點質疑：1.工作安排不寫不僅是他的錯，因為上級朱某沒有及時下達任務；2.沒有完成相關的經(jīng)濟目標責任也不應該全由他承擔，因為這和整個公司的團隊實力有關；3.和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。帶著一身的怨氣，林某走進了一向以嚴明著稱的公司董事長趙某辦公室診斷分析：這是一個典型的因為績效評估結果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當事人分別是：林某績效評估的對象；朱某績效評估者；趙某績效評判者。簡言之就是運動員、裁判和運動會主席之間的故事。我們先從三者的心理分析入手：林某：考核不公正。林某對于考核不

7、公正的看法產(chǎn)生于對于考核過程的責任歸屬有異議，對于考核結果橫向比較的內部公平性感到不滿。朱某：考核真無奈。朱某對于林某一向抱有“惜才”的心理，對于林某平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點到為止”。對于根據(jù)系統(tǒng)計算出的考核結果，朱某也非常吃驚，并且面對這樣的結果朱某感到很大的壓力。趙某：考核本應公正嚴明。面對考核結果，應該公正嚴明處理，不能因為任何一個個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關鍵是考核的過程而不是考核的結果。答：1.績效管理應注重過程溝通和反饋?？冃Ч芾砹鞒虇栴}。分別是績效目標的擬定、績效目標溝通、績效日常反饋和溝通、績效結果評估、績效面談、績效結果應用，這5個環(huán)節(jié)形成

8、一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進行。2.績效管理應注重對體系的完善和修正該公司的績效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實際運行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認同。因此應針對系統(tǒng)運行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時改進。3.注重對考評者績效管理的培訓?？冃Э荚u者是公司的主管級以上干部，在績效管理中，他們是各個環(huán)節(jié)的實施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重點培訓是非常有必要的。培訓是考核方法的培訓，是在績效溝通中方法和技巧的培訓，讓其真正明白績效考核

9、的意義，并將績效考核的結果在對員工的日常管理中有效的運用起來。4.設置暢通的績效溝通渠道?？冃Ч芾淼慕Y果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因為各個企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因為如此，績效考核的結果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應建立員工申訴機制和渠道，3.X公司是一家上市公司的控股子公司，是一個有成長性的高新技術行業(yè)，但隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴大，原來的管理制度明顯的跟不上企業(yè)的發(fā)展需求，表現(xiàn)在：迫于部門利益和個人利益沖突，現(xiàn)行績效考核辦法往往頻繁調整，然而員工積極性并無明

10、顯改善，抱怨之聲依然不決于耳。可是，拿出一個能為各方所接受的、公正的績效考核辦法又令企業(yè)管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優(yōu)秀人才。請問：該公司考核制度存在什么弊端？你打算如何改進？參考答案:問題診斷：1.績效考核辦法過于粗曠，績效考核結果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機制。2.績效考核的結果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。3.缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內部晉升通道設計與執(zhí)行不合理，薪酬分配缺乏合理的業(yè)績依據(jù)，薪酬與崗位職責、業(yè)績考核脫節(jié)。4.對高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的激勵機制，績效考核指標的制定未加具體分析，員工行為偏離企業(yè)總體目標，缺乏有效的導向和

11、制約糾偏機制。改進：組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結構體系。明確部門職責，崗位責任，制定崗位說明書，在此基礎上，建立一套有效的績效考核體系，實現(xiàn)績效考核制度公正、公開、公平。建立申訴機制，修正績效考核體系偏差，促進溝通和理解。制定人才培訓計劃，人力資源管理流程再造（招聘、選拔、任命、激勵），制定員工發(fā)展計劃，培育員工的使命感和歸宿感。建立以績效考核結果為基礎的薪酬分配體系和人才晉升通道。4.賽特購物中心B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、賬冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別

12、因素，最后綜合評價分數(shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷

13、售、衛(wèi)生、陳列、賬冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。新措施實施后，確實極大地調動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負效應：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。問題1.你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應的？2.為了消除這些負面影響，

14、你認為還有哪些工作需進一步落實？答：1.本例所描述的負面效應在一定程度上顯示了新措施已產(chǎn)生激勵作用，所以負面效應有一定的積極作用，關鍵是如何正確引導，使這種負面效應能充分轉化為正面的激勵作用；另外，任何一項改革都將對一部分人產(chǎn)生陣痛、產(chǎn)生更大的壓力，相反若一項改革對任何人都產(chǎn)生不了任何刺激，則這項改革是失敗的，本例中新措施使即使勞動態(tài)度好但不善溝通者產(chǎn)生較大的心理壓力，從長遠來看，這倒是好事，因為人的可塑性很強，環(huán)境能造就人，壓力能轉化為動力，當然轉化的關鍵是合理的引導和對這些員工作針對性的輔導和培訓?？傊麓胧┧鶐淼呢撁嫘菚簳r的，只要組織和員工一道有耐心、一起努力，同時組織向員工就新

15、措施解釋，聽取員工的意見和吸納合理化建議，必要時作微調，不久的將來，這種負面效應將轉化為正面效應。2.為消除這種暫時的負面效應，所需要進一步落實的工作主要有：一是向員工解釋新措施的目標和合理性；二是在適當時間和地點召集員工就新措施聽取員工們的意見和建議，并加以誠懇的考慮和吸納；三是引導員工開展集體創(chuàng)優(yōu)活動，使個人間的爭斗轉化為集體合作；四是采取有效措施如培訓和互助式等方式提高那些態(tài)度好但難出成效的員工，在不久的將來能創(chuàng)造佳績。5.某公司客戶部經(jīng)理的360度反饋評價結果如下圖所示，該部門經(jīng)理的直接主管正準備根據(jù)這個結果對其進行績效面談。1.請對360度反饋評價的結果進行分析。2.請問，對該員工在

16、培訓與發(fā)展方面提出建議時應注意哪些問題？答.要點提示：1.總體來看，下級與同事的評價相對較高，而上級評價相對較低，自我評價除主動性外，也相對較低。需要注意的問題有：(1)在授權、應變和主動性方面做得較好，應繼續(xù)發(fā)揚這些長處。(2)在應變和授權方面?zhèn)€人自評與他人評價，尤其是下級評價差異較大，應認清自我，樹立信心，努力提高工作水平。(3)在激勵、客戶服務等方面有所差距，需要再接再厲，提高這方面的素質與技能，以取得更大的成績。2.在提出培訓與發(fā)展建議時應注意如下問題：(1)應就需要提高的能力與員工達成一致。(2)應了解員工是否有提高與進一步發(fā)展的意愿。(3)應就激勵、客戶服務以及專業(yè)基礎方面的培訓進

17、行討論，確定可能采取的方式，如參加專業(yè)知識方面的培訓，進行公關禮儀方面的訓練，參加現(xiàn)代管理及領導能力方面的培訓等。(4)應就培訓與發(fā)展所需要的資源進行討論。6.又到年底了，立達公司人力資源部的王經(jīng)理又為公司的管理人員的績效評估發(fā)愁，顯然績效評估的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認識到，但是在具體實施中似乎是存在這樣或那樣的問題，其中對管理的績效評估尤其是一個認人頭痛的問題。為什么對管理者的績效評估不好進行呢？首先，管理者的工作產(chǎn)出不易量效，當企業(yè)投入人、物和資金后，管理者在工作過程中的行為是不規(guī)范的。很難規(guī)定為了達到一定的目標，某個管理者應該依據(jù)怎樣的方法和步驟，更多看到的是：實際工作中，針對同一個目

18、標不同的管理者采用的方法和步驟千差萬別，甚至同一個管理者在不同的環(huán)境下采用的方法和步驟也差異很大，實際上，正是管理者工作結果不易量度和工作過程中行為不規(guī)范導致了對管理者的績效評估變得困難。王經(jīng)理考核銷售部的業(yè)務員覺得還比較簡單，但他對如何考核銷售部經(jīng)理感到比較麻煩。問題：請你為力達公司人力資源部的王經(jīng)理制定一套考核銷售部經(jīng)理績效的評估方案。參考答案:為力達公司人力資源部的王經(jīng)理制定如下考核銷售經(jīng)理績效評估方案：（1）調整告訴企業(yè)文化，發(fā)展戰(zhàn)略，調整企業(yè)規(guī)模；（2）對銷售部經(jīng)理進行工作分析，分為工作量和工作分析；（3）確定績效指導和標準，定量，定性，從銷售額，利潤率，市場占有率，資金回籠率等方面

19、考核；（4）考核領導能力，主要是決策力，說服力和工作主動性等；（5）確定工作指標，年銷售額500萬，具體測算各個指標的權重；（6）講清業(yè)績評估實施的全過程：由準備，實施，考評，總結，應用開發(fā)5個階段組成。7.可口飯店是一家中外合資的五星級飯店，把績效目標的制定質量作為一項年度的中心工作，人力資源部專員就目標制定質量去指導各部門，但效果差強人意。因此，人力資源部關經(jīng)理在考慮今年績效管理工作如何進展時產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對績效管理的認識是否還存在的一定的差異？目標制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實就這么簡單，

20、但這一過程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員提出這樣的問題，做這個有什么用？并對此不甚理解，產(chǎn)生這種認識的結果就是一年復一年，一日復一日，沒有進步，也沒有發(fā)展！比如有的管理人員在制定自己的績效目標時描述為：提高自身管理形象，進一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力這種水中望月，霧里看花的情況令關經(jīng)理感到頭痛，但在有些問題上又不能越是代皰，卻很明白這樣的目標所反映的問題是較為嚴重的。部門內部溝通渠道不通暢，這是在指導與審核過程之前他沒意料到的一個情況?？冃Ч芾淼镊攘υ谟诔掷m(xù)的溝通。上下級之間良好的溝通是提高管理水平的一個前提，員工判定績效目標如果沒有管理人員進行指導很可能造成目標

21、的脫節(jié)，既使目標完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級的目標或要求相差很大，豈不是白費功夫。管理缺乏嚴肅性。目標的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴格執(zhí)行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問題，這是你們人事部來為他制定目標吧！問題：1.可口飯店在目標制定上存在哪些問題？ （5分）2.可口飯店實施績效管理過程中，還需要進行哪些改進？ （11分）3.績效考評與績效管理分別應該由誰負責？（4分）參考答案:1.可口飯店在目標制定過程中存在的問題是沒有堅持SMART原則。SMART原則指的是：S：SPECIFIC 明確的；M：MEASURABLE 可測量的；A：ACTION-ORIENTED 行動導向的

22、；R：REALISTIC 可行的；T：TIME-RELATED 有時限的。2.可口飯店在實施績效管理過程中，還需要重視對目標的制訂和重要性，堅持SMART原則，加強內部溝通；3.績效考評與績效管理是由人力資源部負責，只有總經(jīng)理可以推動實施，具體細節(jié)有人力資源部負責。8.王永所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費品的制造企業(yè)，這幾年公司業(yè)務發(fā)展迅速，平均每年都有10%以上的增長，雖然近兩年國內市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實的管理基礎，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年一直采用目標管理(MBO)這一管理工具，強調參與式的目標設置，并且強調所有目標都必須是明確

23、的、可檢驗的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運行了一套企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)，這套計算機管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財流、信息流達到最優(yōu)化，而且使公司組織結構扁平化，目標設定具體化，并對目標的績效反饋有很大幫助。目標管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎，并形成了目前的企業(yè)文化。王永于五年前進入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔任部門負責人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進入公司一年的B先生，C小姐，進入公司3年的D先生與E小姐。在進入此部門兩星期后，王永了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點子，

24、但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗豐富，而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務流程重組，王永負責的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責：(1)制作生產(chǎn)計劃，主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預測及公司財務部門的庫存目標，結合工廠產(chǎn)能計劃，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)計劃。(2)制作產(chǎn)能計劃，主要是與工程部門、技術部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計劃，通常每年定期核查，平時如有變化就需及時更改。(3)安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計劃變成生產(chǎn)指令下達給生產(chǎn)部門

25、組織生產(chǎn)。(4)制作采購計劃，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計劃及動態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎MRP計劃，經(jīng)過人為整合下達采購指令下達給采購部門采購原料。(5)制作分銷資源計劃，由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運輸，同時還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。王永利用業(yè)務流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責進行了重新劃分，經(jīng)驗豐富的D先生被安排負責制作生產(chǎn)計劃與產(chǎn)能計劃，同樣經(jīng)驗豐富的E小姐負責制作分銷資源計劃。B先生負責安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負責制作采購計劃。由于部門內所有人在公司上ERP項目的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓，同時又都有一定的工作經(jīng)驗，

26、所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市場部、財務部、研發(fā)部、技術部、工程部等部門進行有效的溝通，同樣制作分銷計劃，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進行溝通，還要與工廠倉庫、運輸公司、各經(jīng)營部客戶服務人員、市場部人員、各地倉庫等進行溝通。所以王永在部門內一直強調溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個人的工作都需要部門內其他人員的幫助才能完成。而要做到這點，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。由于在生產(chǎn)管理部門內各成員的工作都相輔

27、相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，王永要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細節(jié)，供部門內所有人員參考，還鼓勵大家互相學習彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都互相依賴，大家都努力學習他人的工作、他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點，至今部門內所有人都具備單獨完成各項工作的能力。王永在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會幫助王永將他的觀念落實，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會對這些觀念提些建議，而E小姐小心謹慎，她會考慮新觀點對各方面的影響。由于王永的倡導，部門內逐步養(yǎng)成了許多

28、好的觀念。如“鼓勵提出不同意見”、“不能提出改進意見，就不要反對別人的觀點”、“不提出改進意見，就完全按別人意見做”等等。經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個工作績效高、學習能力強、工作滿意度高、內部凝聚力強的團隊，部門內的成員都以在這個團隊中工作為榮。問題：1.請分析王永是如何成功塑造高績效的工作團隊的。2.你能從王永的成功經(jīng)驗得到什么啟示?參考答案：1.根據(jù)下屬的個性、工作經(jīng)驗安排相應的工作，職責明確。2.目標管理法本身具有一些缺陷，例如難于鼓勵創(chuàng)新、發(fā)展。9.李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中上既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門的考評方法采用的是排隊法，每年對員工考評一

29、次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事占70%。在考評時，20多個人相互打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。請回答下列問題：(1)該部門在考評中存在那些問題?(2)產(chǎn)生上述問題的原因是什么?10.診斷目標管理何以“迷失方向”？某公司剛開始實行目標管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者

30、說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標管理卡的內容重復性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡，該公司的目標管理按如下幾個步驟執(zhí)行：1.目標的制定。前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標。財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標；每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標

31、分別為各個工作的權重以及完成的質量與效率，由權重、質量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分；各個部門的目標確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內部的具體的崗位職責以及內部分工協(xié)作情況進行分配。2.目標的實施。目標的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。3.目標結果的評定與運用。目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調整以及自評的調整；目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負