某集團(tuán)薪酬體系和績(jī)效管理過(guò)渡期方案PPT

1、薪酬體系和績(jī)效管理過(guò)渡期方案薪酬體系和績(jī)效管理過(guò)渡期方案2 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄目錄薪酬體系過(guò)渡方案薪酬體系過(guò)渡方案指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效管理過(guò)渡期方案績(jī)效管理過(guò)渡期方案3 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則 重點(diǎn)原則重點(diǎn)原則 首先調(diào)整集團(tuán)總部、房地產(chǎn)集團(tuán)和房地產(chǎn)子公司的薪酬，然后根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整非房地產(chǎn)子公司的薪酬 漸進(jìn)原則漸進(jìn)原則 逐步將薪酬福利調(diào)整到位，而非一次到位，避免

2、薪酬成本增長(zhǎng)過(guò)快 激勵(lì)導(dǎo)向原則激勵(lì)導(dǎo)向原則 導(dǎo)入績(jī)效薪酬，將職位年收入的部分與績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤，充分激勵(lì)員工4 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project根據(jù)組織結(jié)構(gòu)變革和職位要求，合理配置人力資源，使人員逐步根據(jù)組織結(jié)構(gòu)變革和職位要求，合理配置人力資源，使人員逐步到崗到崗變革方案變革方案職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)序號(hào)一級(jí)部門二級(jí)部門職位級(jí)別145資金財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部業(yè)務(wù)主管(張延紅）46146董事會(huì)辦公室主辦秘書(shū)46147董事會(huì)秘書(shū)處秘書(shū)46148北京聯(lián)絡(luò)處綜合管理部行政后勤46149烏市業(yè)務(wù)總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部職員45150

3、信息技術(shù)中心系統(tǒng)管理員45151信息技術(shù)中心技術(shù)支持工程師45152綜合管理總部信息工程部信息技術(shù)職員45153北京聯(lián)絡(luò)處財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)45154機(jī)構(gòu)管理總部業(yè)務(wù)監(jiān)控部清算員45155證券投資總部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控部會(huì)計(jì)45156北洼路營(yíng)業(yè)部資金運(yùn)營(yíng)部交易員45157綜合管理總部總辦車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)45158北洼路營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)45159資產(chǎn)管理總部綜合業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)主管45160綜合管理總部總辦后勤主管45161資產(chǎn)管理總部保管箱部管理員44162北洼路營(yíng)業(yè)部委托交易部交易員43163人事管理總部人事管理一部職員43164資產(chǎn)管理總部理財(cái)服務(wù)部接柜員43165北京聯(lián)絡(luò)處綜合管理部福利兼綜合崗43166北京聯(lián)絡(luò)處財(cái)務(wù)

4、部出納兼綜合崗43167北洼路營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)部出納43168烏市業(yè)務(wù)總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部出納43169資產(chǎn)管理總部綜合業(yè)務(wù)部出納兼文秘43職位職級(jí)表職位職級(jí)表5 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在公司薪酬策略和職位評(píng)估的基礎(chǔ)上，在凱捷指導(dǎo)下，萊茵達(dá)集在公司薪酬策略和職位評(píng)估的基礎(chǔ)上，在凱捷指導(dǎo)下，萊茵達(dá)集團(tuán)人力資源部門細(xì)化職位薪酬表和員工薪酬對(duì)應(yīng)表團(tuán)人力資源部門細(xì)化職位薪酬表和員工薪酬對(duì)應(yīng)表職位薪酬表職位薪酬表員工薪酬對(duì)應(yīng)表員工薪酬對(duì)應(yīng)表僅為示意僅為示意總收入年度績(jī)效工資季度績(jī)效工資基本工資最小值下四分位中位值上四分位

5、最大值最大值上四分位中位值下四分位最小值分位年收入基本/績(jī)效工資系列職級(jí)職位名稱部門總收入年度績(jī)效工資季度績(jī)效工資基本工資最小值下四分位中位值上四分位最大值最大值上四分位中位值下四分位最小值分位年收入基本/績(jī)效工資系列職級(jí)職位名稱部門任職者總收入年度績(jī)效工資季度績(jī)效工資基本工資所處分位年收入基本/績(jī)效工資系列職級(jí)任職者部門任職者總收入年度績(jī)效工資季度績(jī)效工資基本工資所處分位年收入基本/績(jī)效工資系列職級(jí)任職者部門6 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project根據(jù)職位的要求和員工的實(shí)際情況，進(jìn)行薪酬對(duì)位根據(jù)職位的要求和員工

6、的實(shí)際情況，進(jìn)行薪酬對(duì)位評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重權(quán)重5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)超過(guò)目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績(jī)未完全達(dá)到目標(biāo)，對(duì)整體工作無(wú)大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績(jī)與目標(biāo)有一定差距，對(duì)整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績(jī)與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格30%勝任能力勝任能力能力超過(guò)職位要求，能創(chuàng)造性地開(kāi)展工作能力符合職位要求，能有效開(kāi)展工作部份能力不足，能獨(dú)立開(kāi)展工作，對(duì)職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無(wú)法正常開(kāi)展工作30%從業(yè)經(jīng)驗(yàn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)

7、工作資歷8年，或萊茵達(dá)司齡3年8年相關(guān)工作資歷5年或3年萊茵達(dá)司齡2年5年相關(guān)工作資歷3年或2年萊茵達(dá)司齡1年3年相關(guān)工作資歷1年或1年萊茵達(dá)司齡半年1年相關(guān)工作資歷，且半年萊茵達(dá)司齡25%學(xué)歷學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下15%7 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project根據(jù)職位的要求和員工的實(shí)際情況，進(jìn)行薪酬對(duì)位根據(jù)職位的要求和員工的實(shí)際情況，進(jìn)行薪酬對(duì)位( (續(xù)續(xù)) )評(píng)估得分評(píng)估得分職級(jí)分位職級(jí)分位5分評(píng)估得分4.5分E E4.5分評(píng)估得分4分D D4分評(píng)估得分3.5分C C3.5分評(píng)估得分3

8、分B B3分評(píng)估得分A A計(jì)算方法計(jì)算方法該員工薪酬對(duì)位總得分該員工薪酬對(duì)位總得分=平時(shí)績(jī)效表現(xiàn)分平時(shí)績(jī)效表現(xiàn)分X30% +職位勝任能力職位勝任能力X30% +經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)X25% +學(xué)歷學(xué)歷X15%舉例：舉例：某員工加入公司超過(guò)兩年，平時(shí)績(jī)效表現(xiàn)很好，能力符合職位要求，有超過(guò)某員工加入公司超過(guò)兩年，平時(shí)績(jī)效表現(xiàn)很好，能力符合職位要求，有超過(guò)5年的相關(guān)工年的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，本科學(xué)歷，總評(píng)分為作經(jīng)驗(yàn)，本科學(xué)歷，總評(píng)分為=5X30%+4X30%+4X25%+4X15%=4.3分，應(yīng)取職位薪酬的分，應(yīng)取職位薪酬的上四分位值上四分位值8 2005 Capgemini All rights reservedM

9、arch 2005 Lander Project當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)紅圈紅圈 的處理： 有意識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其慢慢納入薪資范圍，避免振動(dòng) 將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別 頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加基本薪金；其原因有：其原因有：1.具有特殊能力或技能的員工2.由于杰出的業(yè)績(jī)，薪資增長(zhǎng)較快3.薪資過(guò)高4.年資較長(zhǎng)5.挖來(lái)的人6.企業(yè)重組或職位調(diào)整 32.5薪酬曲線 年收入（萬(wàn)元）入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果紅圈紅圈員工的薪資高于職級(jí)最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級(jí) 9 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2

10、005 Lander Project當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí)當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí)綠圈綠圈員工的薪資低于職級(jí)最小值其原因有：其原因有： 1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職3.由于過(guò)去的業(yè)績(jī)不佳，薪資增長(zhǎng)較慢4.薪資過(guò)低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈綠圈 的處理：的處理： 在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本 一般不建議作一次性調(diào)整，而先適當(dāng)上調(diào)一部分，建議年底可觀察在職人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，逐步將其納入薪資范圍 重點(diǎn)調(diào)整關(guān)鍵崗位的薪酬，使之具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力32.550 51 52 53 54 55 職位等級(jí) 薪酬曲線 年收入（萬(wàn)元）綠圈入級(jí)評(píng)價(jià)

11、結(jié)果10 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project新員工薪酬定位新員工薪酬定位應(yīng)急性招聘應(yīng)急性招聘/ /關(guān)關(guān)鍵崗位招聘鍵崗位招聘培養(yǎng)性招聘培養(yǎng)性招聘 目標(biāo)職位明確 薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定 需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定特點(diǎn)特點(diǎn) 在目標(biāo)職位薪酬范圍內(nèi)談判確定； 試用期按目標(biāo)職位薪酬的80%支付； 談判結(jié)果高于目標(biāo)職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補(bǔ)貼處理。 談判薪酬高于該職級(jí)收入最高值20%以內(nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會(huì)審定。 如本科學(xué)歷按45A定薪，碩士學(xué)歷按46A定薪，博士學(xué)歷按48A

12、定薪定薪辦法定薪辦法評(píng)價(jià)依據(jù)評(píng)價(jià)依據(jù) 以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績(jī)表現(xiàn) 能力評(píng)價(jià)結(jié)果 學(xué)歷 以往表現(xiàn) 學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)11 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project薪酬體系定期維護(hù)制度及方法薪酬體系定期維護(hù)制度及方法物價(jià)變化行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平變化 因物價(jià)變化而引起的薪酬調(diào)整對(duì)公司所有職位具有普遍性 一般情況下僅給中高層管理者和專業(yè)人員薪酬競(jìng)爭(zhēng)性帶來(lái)影響特點(diǎn)特點(diǎn) 將職位薪酬提高X% 提高專業(yè)職序薪酬分位（體系結(jié)構(gòu)不變） 調(diào)整中高級(jí)職位的級(jí)差和帶寬（體系結(jié)構(gòu)發(fā)生變化）維護(hù)方法維護(hù)方法12 2005 Capgemini All rights

13、 reservedMarch 2005 Lander Project導(dǎo)入績(jī)效工資，將收入與績(jī)效結(jié)果掛鉤導(dǎo)入績(jī)效工資，將收入與績(jī)效結(jié)果掛鉤固定工資比例績(jī)效工資比例圖例60%60%50%50%40%40%50%50%70%70%30%30%決策層決策層高層高層中層中層80%80%20%20%操作層操作層年收入固定工資與績(jī)效工資比例年收入固定工資與績(jī)效工資比例與績(jī)效考評(píng)與績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤結(jié)果掛鉤績(jī)效工資發(fā)放方式績(jī)效工資發(fā)放方式80%20%績(jī)績(jī)效效工工資資 績(jī)效工資績(jī)效工資80%年底發(fā)放，依年底發(fā)放，依據(jù)個(gè)人年度績(jī)據(jù)個(gè)人年度績(jī)效得分效得分 績(jī)效工資績(jī)效工資20%年中發(fā)放，依年中發(fā)放，依據(jù)個(gè)人半年度據(jù)個(gè)

14、人半年度績(jī)效得分績(jī)效得分注：本年度還是依據(jù)萊茵達(dá)老辦法，半年度發(fā)放一個(gè)月工資作為年終獎(jiǎng)，年底績(jī)效工資應(yīng)發(fā)部分注：本年度還是依據(jù)萊茵達(dá)老辦法，半年度發(fā)放一個(gè)月工資作為年終獎(jiǎng)，年底績(jī)效工資應(yīng)發(fā)部分=績(jī)績(jī)效工資總額效工資總額X年度績(jī)效工資分配額一個(gè)月工資年度績(jī)效工資分配額一個(gè)月工資13 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project結(jié)合萊茵達(dá)實(shí)際情況，適當(dāng)增加員工的法定福利，提高員工的保結(jié)合萊茵達(dá)實(shí)際情況，適當(dāng)增加員工的法定福利，提高員工的保障性障性1234序號(hào)序號(hào)項(xiàng)目項(xiàng)目公司繳費(fèi)比例公司繳費(fèi)比例* *員工個(gè)人繳費(fèi)比例員工個(gè)人繳

15、費(fèi)比例* * *備注備注養(yǎng)老金醫(yī)療保險(xiǎn)住房公積金失業(yè)保險(xiǎn)金國(guó)家地方法定的社會(huì)福利項(xiàng)目一覽表國(guó)家地方法定的社會(huì)福利項(xiàng)目一覽表20%8%7%1%6%1%7%1%* 以上比例以月工資額為基數(shù)計(jì)算實(shí)際繳費(fèi)金額* 個(gè)人繳費(fèi)部分的調(diào)整比例按國(guó)家每年頒布的規(guī)定執(zhí)行目前已有，建議完善目前有醫(yī)療補(bǔ)貼，建議改成醫(yī)療保險(xiǎn)目前暫缺，建議增加目前已有，建議完善14 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄目錄薪酬體系過(guò)渡方案薪酬體系過(guò)渡方案績(jī)效管理過(guò)渡期方案績(jī)效管理過(guò)渡期方案指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)15 2005 Capgem

16、ini All rights reservedMarch 2005 Lander Project指導(dǎo)原則及相關(guān)舉措指導(dǎo)原則及相關(guān)舉措 突出重點(diǎn)，便于操作突出重點(diǎn)，便于操作 抓住重點(diǎn)，績(jī)效指標(biāo)相對(duì)粗放、簡(jiǎn)單，可考評(píng)。例如，今年績(jī)效考評(píng)的重點(diǎn)之一在于成本控制，在目前標(biāo)準(zhǔn)成本尚未建立的情況下，可先以以計(jì)劃成本(以項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ))控制率作為考評(píng)指標(biāo) 規(guī)范漸進(jìn)原則規(guī)范漸進(jìn)原則 由于目前公司管理基礎(chǔ)較差，因此績(jī)效管理很難一步到位。2005年利潤(rùn)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置可以較低，并暫時(shí)不與薪酬掛鉤，2006年適當(dāng)提高利潤(rùn)指標(biāo)權(quán)重，并與薪酬掛鉤 實(shí)行實(shí)行“雙軌制雙軌制”考評(píng)考評(píng) 為保證績(jī)效管理的穩(wěn)定性，采取兩套績(jī)效合

17、同進(jìn)行考評(píng)，績(jī)效合同1包括利潤(rùn)指標(biāo)，考評(píng)結(jié)果年底不與薪酬掛鉤，主要用于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提供決策依據(jù)。績(jī)效合同2不包括利潤(rùn)指標(biāo)，與薪酬掛鉤。明年全面推行績(jī)效合同1 夯實(shí)基礎(chǔ)夯實(shí)基礎(chǔ) 在公司內(nèi)首先推行項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算，以此作為績(jī)效管理的前提。相關(guān)職級(jí)部門收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行匯總整理，建立標(biāo)準(zhǔn)，為以后的績(jī)效管理打下數(shù)據(jù)基礎(chǔ)16 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project過(guò)渡期績(jī)效指標(biāo)體系過(guò)渡期績(jī)效指標(biāo)體系類型類型指標(biāo)內(nèi)容指標(biāo)內(nèi)容考評(píng)并在年底與薪酬掛鉤考評(píng)并在年底與薪酬掛鉤考評(píng)但不與薪酬掛鉤考評(píng)但不與薪酬掛鉤未來(lái)考評(píng)未來(lái)考評(píng)財(cái)務(wù)凈資

18、產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅前利潤(rùn)稅前利潤(rùn)銷售收入銷售收入經(jīng)營(yíng)性資金流流入經(jīng)營(yíng)性資金流流入經(jīng)營(yíng)性資金流流出經(jīng)營(yíng)性資金流流出費(fèi)用預(yù)算控制率費(fèi)用預(yù)算控制率營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)成率項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)成率項(xiàng)目計(jì)劃成本控制率項(xiàng)目計(jì)劃成本控制率項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本控制率項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本控制率回款率回款率研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率重點(diǎn)工作指標(biāo)重點(diǎn)工作指標(biāo)集團(tuán)化管理綜合評(píng)價(jià)集團(tuán)化管理綜合評(píng)價(jià)客戶客戶滿意度客戶滿意度服務(wù)承諾履行率服務(wù)承諾履行率員工成長(zhǎng)員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率17 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project過(guò)渡期績(jī)效合同過(guò)渡期績(jī)效合同1

19、1考評(píng)但不與薪酬直接掛鉤考評(píng)但不與薪酬直接掛鉤權(quán)重權(quán)重利潤(rùn)指標(biāo)20%銷售收入50%25%經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流流入10%7%經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流流出5%3%重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)價(jià)35%25%客戶滿意度10%員工培養(yǎng)10%一季度四季度123456階階段段目目標(biāo)標(biāo)二季度三季度房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)房地產(chǎn)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算體系推進(jìn)下屬子房地產(chǎn)集團(tuán)滿意度綜合得分員工以員工培養(yǎng)計(jì)劃為考核標(biāo)準(zhǔn) 營(yíng)運(yùn)見(jiàn)下客戶財(cái)務(wù)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書(shū)半年度年度指標(biāo)見(jiàn)下05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集

20、團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)權(quán)重重點(diǎn)工作目標(biāo)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計(jì)劃管理房地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效管理體系推進(jìn)成本管理體系建設(shè)18 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project過(guò)渡期績(jī)效合同過(guò)渡期績(jī)效合同2 2考評(píng)并與薪酬掛鉤考評(píng)并與薪酬掛鉤權(quán)重權(quán)重銷售收入50%40%經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流流入10%7%經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流流出5%3%重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)價(jià)35%30%客戶滿意度10%員工培養(yǎng)10%一季度四季度123456房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計(jì)劃管理房地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效管理體系推進(jìn)成本管理體系建設(shè)權(quán)重重點(diǎn)工作目標(biāo)見(jiàn)下05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

21、目標(biāo)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書(shū)半年度年度指標(biāo)財(cái)務(wù) 營(yíng)運(yùn)見(jiàn)下客戶05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)下屬子房地產(chǎn)集團(tuán)滿意度綜合得分員工以員工培養(yǎng)計(jì)劃為考核標(biāo)準(zhǔn)階階段段目目標(biāo)標(biāo)二季度三季度房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)房地產(chǎn)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算體系推進(jìn)19 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整和實(shí)施跟蹤績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整和實(shí)施跟蹤指標(biāo)的調(diào)整指標(biāo)的調(diào)整實(shí)施跟蹤實(shí)施跟蹤為保證績(jī)效管理的權(quán)威性和嚴(yán)

22、肅性，績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)后，具體實(shí)施過(guò)程中一般不進(jìn)行調(diào)整在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，如出現(xiàn)重大經(jīng)營(yíng)調(diào)整或市場(chǎng)重大變化，由相關(guān)高管提出申請(qǐng)和建議方案，集團(tuán)決策委員會(huì)決定是否統(tǒng)一調(diào)整績(jī)效指標(biāo)。目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，階段性地對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤，即時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)施情況與目標(biāo)的差異，找出發(fā)生差異的原因并制定針對(duì)性的措施。主要內(nèi)容主要內(nèi)容20 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project建議過(guò)渡期績(jī)效分配比例如下建議過(guò)渡期績(jī)效分配比例如下考評(píng)得分薪酬分配曲線薪酬分配曲線6100%60%0薪酬分配比例9110%10ABC績(jī)效得分得分 10分10分得分 9分得分=

23、9分9分得分6分6分得分分配比例110%得分9分100%100%得分9分100%0%績(jī)效工資績(jī)效工資= =績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)額績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)額薪酬分配比例薪酬分配比例薪酬分配比例薪酬分配比例 避免績(jī)效管理初期實(shí)施時(shí)績(jī)效指標(biāo)定得較高而導(dǎo)致員工叁與的積極性不高21 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project為配合督促管理項(xiàng)目的推進(jìn)執(zhí)行，建議今年另外設(shè)置項(xiàng)目推進(jìn)評(píng)為配合督促管理項(xiàng)目的推進(jìn)執(zhí)行，建議今年另外設(shè)置項(xiàng)目推進(jìn)評(píng)價(jià)指標(biāo)，由項(xiàng)目執(zhí)行小組對(duì)各相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行考評(píng)價(jià)指標(biāo)，由項(xiàng)目執(zhí)行小組對(duì)各相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行考評(píng)得分10分8分6分4分2分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 按照項(xiàng)目推進(jìn)要求，工作完成質(zhì)量高，對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)工作有很大支持 項(xiàng)目推進(jìn)工作完成質(zhì)量達(dá)到項(xiàng)目要求 項(xiàng)目推進(jìn)工作質(zhì)量未完全達(dá)到要求 能及時(shí)整改并滿足要求 項(xiàng)目推進(jìn)工作質(zhì)量低于要求，反應(yīng)較慢 能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求 項(xiàng)目推進(jìn)工