自考人力資源管理復(fù)習(xí)資料

1、人力資源管理復(fù)習(xí)資料第一章 緒論一、名詞解釋1、人力資源：指能夠推動整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。2、宏觀人力資源管理：是指在全社會范圍內(nèi)，對人力資源的計(jì)劃、配置、開發(fā)和使用過程。3、微觀人力資源管理：是研究組織中人與人之間、事與事之間、人與事之間的關(guān)系調(diào)整、協(xié)調(diào)以及適應(yīng)，以調(diào)動人力資源積極性，發(fā)揮人力資源潛能，提高人員工作效率，使得人盡其才，事得其人最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)的統(tǒng)稱。4、參與模式：進(jìn)入20世紀(jì)80年代，全球性的企業(yè)競爭和跨國企業(yè)、多國企業(yè)的出現(xiàn)，使人力資源管理思路和方法發(fā)生了很大變化，特別是西方企業(yè)，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)競爭對企業(yè)提出的要求在某

2、些方面與西文傳統(tǒng)價(jià)值觀不一致，新的管理觀念和方法迫使企業(yè)在對人的管理中更多采用參與、民主的方式。5、人力資源戰(zhàn)略：指組織中一切與人有關(guān)問題的方向性的謀劃，是一種旨在充分合理運(yùn)用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種人力資源使用模式和活動的綜合。二、單選1、（工作分析）是通過搜集工作崗位的相關(guān)信息，明確界定每個(gè)崗位的責(zé)任、任務(wù)或活動。2、（人力資源規(guī)劃）不僅在組織的人力資源管理活動中具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，而且在實(shí)施組織總體規(guī)劃中處于核心地位。3、為了獲得高于競爭者的優(yōu)勢，化巨資來培訓(xùn)最優(yōu)秀的員工，被稱為公司培訓(xùn)的（金本位）。4、（1920年）“泰勒制”得到美

3、國國家人事協(xié)會的推廣。5、（人事管理階段）是以工作為中心的。6、（效用型戰(zhàn)略）是用短期的觀點(diǎn)來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。7、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系類型有整體型、雙向型、獨(dú)立型，（合作型）不屬于該類型。8、企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程同時(shí)也是人力資源戰(zhàn)略制定的過程，這體現(xiàn)了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系類型中的（整體型）。9、現(xiàn)在世界各國面臨的一個(gè)共同問題是（高級人才）嚴(yán)重告急。10、（人才租賃的模式）起源于歐美等發(fā)達(dá)國家。11、（日本）是采用終身工作制的國家。12、（人才租賃）可以轉(zhuǎn)移人才市場的巨大風(fēng)險(xiǎn)。13、（直線部門經(jīng)理）最適合承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)。14、HR管理實(shí)務(wù)中包括人員配備、人員

4、開發(fā)、（激勵(lì)）、組織設(shè)計(jì)與發(fā)展、溝通。三、多選1、人力資源管理的活動領(lǐng)域有（工作分析與設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、招募與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核）薪資結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)金與福利。2、人力資源管理從功能上看具有的功能模式有（產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式、投資模式、參與模式、高靈活性模式）。3、泰勒的“時(shí)間-動作分析”的方法提出了（勞動定額、工時(shí)定額、工作流程圖、計(jì)件工資制）等科學(xué)管理制度和方法。4、“新公共管理”中引入了（競爭、效率和效益）等概念。5、人力資源管理者應(yīng)具備的能力有（經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)知識與能力、變革管理能力、綜合能力）。6、權(quán)變管理能力包括（理念創(chuàng)造、解決問題、變革與創(chuàng)新、人際關(guān)系、角色影響）。四、簡答1、

5、簡述人力資源管理的目標(biāo)答：人力資源管理的目標(biāo)包括三個(gè)方面：（1）建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，達(dá)到有效管理員工的目的；（2）通過人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理，在實(shí)現(xiàn)人員管理的同時(shí)，達(dá)到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的；（3）通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。2、簡述人力資源管理的功能答：包括以下五個(gè)方面：（1）獲取。通過對職位和人員的測評，選拔出與組織中的職位最為匹配的任職人員的過程。（2）整合。通過培訓(xùn)教育，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)體的再社會化，使其具有與企業(yè)一致的價(jià)值觀，認(rèn)同企業(yè)文化，遵循企業(yè)理念，最終成為組織人的過程。（3）保持。指保持員工工作積極性和員工隊(duì)伍相對穩(wěn)定性。（4）開發(fā)

6、。指提高員工知識、技能及能力等方面的資質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人力資本保值增值的過程。（5）控制與調(diào)整。對于工作行為表現(xiàn)及工作達(dá)成結(jié)果情況作出的評價(jià)和鑒定的過程。3、人力資源的戰(zhàn)略類型有哪些？答：人力資源戰(zhàn)略的類型有三種：（1）累積型戰(zhàn)略。即用長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才；（2）效用型戰(zhàn)略。即用短期的觀點(diǎn)來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)；（3）協(xié)助型戰(zhàn)略。介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間，個(gè)人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時(shí)在同事間有良好的人際關(guān)系。五、論述1、試述人力資源的主要特點(diǎn)。答：（一）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性，這是最根本的特征。（二）時(shí)代

7、性。人力資源在其形成過程中受到時(shí)代條件的制約，人們只能在時(shí)代為他們提供的條件前提下，發(fā)揮其作用。（三）時(shí)效性。任何生命都具有周期性，因此人力資源的形成、開發(fā)、使用都時(shí)間方面的制約和限制。這也是人力資源的又一個(gè)基本特征。（四）生物性。人力資源是一種活的資源，尊重人的基本需要并設(shè)法去滿足是人力資源管理和開發(fā)的前提。（五）能動性。人力資源不同于其他自然資源，人力資源具有主觀能力性。（六）再生性。人力資源在勞動過程中被消耗后，還能夠再生產(chǎn)出來，因此他是一種可再生資源。（七）增值性。人力資源不僅具有再生性特點(diǎn)，而且其再生過程也是一種增值過程。2、如何理解微觀人力資源管理？答：從以下幾個(gè)方面去理解微觀人力

8、資源管理：（一）人力資源管理最終是為了支持組織目標(biāo)的達(dá)成，因此人力資源管理的各項(xiàng)工作必須為組織的戰(zhàn)略服務(wù)。（二）為了實(shí)現(xiàn)對人的管理，人力資源管理需要通過規(guī)劃、招聘、甄選、培訓(xùn)、考核、報(bào)酬等技術(shù)方法的運(yùn)用，達(dá)成組織的目標(biāo)。（三）人力資源管理是通過對人與人、事與事、人與事三者之間相互關(guān)系的管理，進(jìn)而達(dá)到間接管理生產(chǎn)過程的目的。（四）人力資源管理在注重人與事的匹配上，并不是被動地使人消極地適應(yīng)事情的需要。（五）人力資源管理是通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等手段實(shí)現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整。（六）人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。第二章 工作分析一、名詞解釋1、職業(yè)生涯：個(gè)人在一

9、生中所經(jīng)歷過或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職位、擔(dān)任過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和。2、工作分析：運(yùn)用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過程，主要有該項(xiàng)工作應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)及承擔(dān)該項(xiàng)工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。3、寫實(shí)分析法：主要通過對實(shí)際工作內(nèi)容與過程的如實(shí)記錄，達(dá)到工作分析目的的一種方法。4、職業(yè)分析問卷：是由麥考密克、珍納爾與米查姆設(shè)計(jì)的，圍繞任職者進(jìn)行信息收集，以對任職者從事工作需要進(jìn)行的活動進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析為基礎(chǔ)。二、單選1、現(xiàn)代工作分析思想起源于（美國）。2、（職級）是指同一職系中繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。3（訪談法）是

10、通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作信息的方法。4、我們在運(yùn)用訪談法時(shí)，要把握尊重原則、互動原則、傾聽原則，不需要（系統(tǒng)原則）。5、一般員工不愿意花時(shí)間正確地填寫問卷，這是（問卷法）的缺點(diǎn)。6、整理信息的工作量大，歸納工作煩瑣，這是（寫實(shí)法）的缺點(diǎn)。7、獲取工作信息的質(zhì)量較高，這是（參與法）的優(yōu)點(diǎn)。8、（工作輪換法）不性于結(jié)構(gòu)化工作分析方法。9、美國勞工部工作分析程序的核心是對每一項(xiàng)工作都按照任職者和（信息）、人、物這三者之間的關(guān)系來進(jìn)行等級劃分。10、運(yùn)用（功能性工作分析法）進(jìn)行工作分析，可得知為了完成任務(wù)并達(dá)到新的績效標(biāo)準(zhǔn)，需要對任職者進(jìn)行哪些培訓(xùn)。11、職位說明書的內(nèi)容不包括（薪

11、酬分析）。12、工作設(shè)計(jì)是（20世紀(jì)80年代）出現(xiàn)的新的人力資源管理思想。13、（反饋與調(diào)整階段）對于職位說明書的管理是一個(gè)動態(tài)的管理過程，控制活動貫穿著工作分析的始終。三、多選1、泰羅制對工作分析研究的主要貢獻(xiàn)是（尋找最佳工作方法；采用物質(zhì)刺激來維持工人的積極性）2、工作分析的基本概念第二部分是組織層面的相關(guān)概念（職組、職系、職等、職級）3、工作分析原則（目的原則、職位原則、參與原則、經(jīng)濟(jì)原則、系統(tǒng)原則、動態(tài)原則）4、基本工作分析方法有（觀察法、訪談法、問卷法、寫實(shí)法、參與法）5、一個(gè)完整的職位說明書通常包括（工作說明書、工作規(guī)范）6、工作規(guī)范是指為了完成某項(xiàng)特定工作所必須具備的（知識、技能

12、、能力）及其他的一些個(gè)性特征的目錄清單。四、簡答1、如何理解工作分析的定義答：（1）工作分析是一個(gè)過程。通過選用合適的方法，全面收集與工作相關(guān)的信息。（2）這里的信息主要圍繞兩個(gè)方面：一是關(guān)于工作本身的描述；二是關(guān)于任職資格方面的內(nèi)容（3）工作分析最終產(chǎn)出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達(dá)出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容。2、工作分析的意義主要體現(xiàn)在哪些方面？答：（1）為人力資源管理各項(xiàng)功能決策提供基礎(chǔ)。（2）通過對人員能力、個(gè)性等條件的分析，達(dá)到“人盡其才”的效果。（3）通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，達(dá)到“才盡其職”的效果。（4）通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)。（

13、5）科學(xué)評估員工的績效，有效地激勵(lì)員工。3、工作分析對人力資源管理哪些環(huán)節(jié)具有作用答：（1）人力資源規(guī)劃；（2）招聘與甄選；（3）員工的任用與配置；（4）培訓(xùn)；（5）績效；（6）薪酬；（7）職業(yè)生涯設(shè)計(jì)4、簡述職位說明書包括的內(nèi)容。答：職位說明書應(yīng)包括：（1）職位基本信息；（2）職位設(shè)置目的；（3）在組織中的位置；（4）工作職責(zé)；（5）衡量指標(biāo)；（6）工作環(huán)境與條件；（7）任職資格標(biāo)準(zhǔn)。五、論述1、工作設(shè)計(jì)常用技術(shù)及優(yōu)、缺點(diǎn)答：工作設(shè)計(jì)常用的技術(shù)有工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化，其各有優(yōu)缺點(diǎn)。（一）工作輪換。就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，把他們輪換到同一水平、技術(shù)要求相近的

14、另一個(gè)崗位上去的方法。優(yōu)點(diǎn)是可以通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工積極性，提升員工自身競爭力。缺點(diǎn)是（1）工作輪換會使培訓(xùn)費(fèi)用上升；（2）對現(xiàn)有生產(chǎn)力會有一定影響；（3）員工本人會付出很多精力來處理、適應(yīng)新的環(huán)境及人際關(guān)系方面的問題。（二）工作擴(kuò)大化。就是通過增加員工工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化。優(yōu)點(diǎn)是可以提高員工的工作效率；缺點(diǎn)是不能激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)挑戰(zhàn)意識。（三）工作豐富化。是對工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展，對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的根本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。優(yōu)點(diǎn)是可以提高員工的激勵(lì)水平和工作滿意程度，提高生產(chǎn)效率，降低員工離職率等。缺點(diǎn)是

15、增加了培訓(xùn)費(fèi)用、工資報(bào)酬等。第三章 人力資源規(guī)劃一、名詞解釋1、人力資源規(guī)劃：指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測組織對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計(jì)劃或方案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個(gè)人的需求。2、經(jīng)驗(yàn)判斷法：是一種主觀預(yù)測方法，即管理人員憑借自己的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)組織過去幾年的人力資源需求狀況和自己認(rèn)為將來可能會發(fā)生變化的因素，對組織的人員需求進(jìn)行估計(jì)的預(yù)測。3、馬爾科夫法：通過預(yù)測組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移來預(yù)測內(nèi)部人員供給的方法，根據(jù)組織以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來種類人員數(shù)量的分布。4、人力資源信息系統(tǒng)：是

16、一個(gè)計(jì)算機(jī)化的技能清單，是對一個(gè)組織的信息流進(jìn)行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法。二、單選1、（人力資源規(guī)劃）作為人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)，是任何一個(gè)人力資源管理方案得以成功實(shí)施的首要步驟之一。2、（人力分配規(guī)劃）是依據(jù)各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員。3、人力資源規(guī)劃中的職業(yè)規(guī)劃指的是（組織層次）的職業(yè)規(guī)劃。4、（比率分析法）是根據(jù)某種可變指標(biāo)與所需人數(shù)之間的比例關(guān)系進(jìn)行預(yù)測的方法。5、人員變動率=年內(nèi)離職人員數(shù)/年內(nèi)在職員工平均數(shù)*100% <要會利用公式計(jì)算>6、（德爾菲法）即適用于人力資源需求預(yù)測，還適用于對組織外部人力資源供給的預(yù)測。7、組織內(nèi)部人力資源信息

17、的內(nèi)容包括（工作信息）、員工信息。8、（企業(yè)發(fā)展規(guī)劃）不屬于人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。三、多選1、人力資源規(guī)劃具體包括（崗位職務(wù)規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、薪酬激勵(lì)規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃）。2、人力資源規(guī)劃流程的三個(gè)階段是（分析階段、制定階段、評估階段）。3、影響組織人力資源需求的因素有（組織外部環(huán)境因素、組織內(nèi)部因素、人力資源自身因素）。4、對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測的方法有（德爾菲法、經(jīng)驗(yàn)判斷法、趨勢分析法、比率分析法、散點(diǎn)分析法、回歸預(yù)測法、計(jì)算機(jī)預(yù)測法）。5、人力資源供大于求時(shí)采用的措施（重新安置、裁員、降低勞動成本）。6、降低人工成本的方法有（暫時(shí)解雇、減少工作時(shí)間、工作分擔(dān)、

18、降低工資）。四、簡答：1、簡述人力資源規(guī)劃的目標(biāo)。答：（1）獲取并保持一定數(shù)量的具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員。（2）充分利用現(xiàn)有人力資源，為人力資源管理的其他工作提供良好基礎(chǔ)。（3）能夠預(yù)測組織中潛在的人員供求情況，調(diào)整組織人力資源需求，減少人力資源管理方面的支出。（4）與組織中的業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持。（5）建設(shè)一支訓(xùn)練有素、運(yùn)作靈活的勞動力隊(duì)伍，增強(qiáng)組織適應(yīng)未知環(huán)境的能力，為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。（6）減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認(rèn)識。2、人力資源規(guī)劃主要解決的問題有哪些？答：（1）組

19、織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)。通過對現(xiàn)有人力資源的分析找出差距，為制定下一步的人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。（2）組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求。（3）如何進(jìn)行人力資源的預(yù)測?？茖W(xué)的人力資源預(yù)測技術(shù)和方法是人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵。（4）如何彌補(bǔ)組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距。3、人力資源規(guī)劃的作用主要表現(xiàn)在哪些方面？答：（1）人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分。（2）人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件。（3）人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依據(jù)。（4）人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本（5）人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性。4、制定人力資源規(guī)劃的原則有哪些？（也是多

20、項(xiàng)選擇題）答：（1）兼顧性原則。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)要兼顧組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，這樣才能真正做到為組織發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。（2）合法性原則。要注意國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化，不能違反相關(guān)政策。（3）實(shí)效性原則。在進(jìn)行人力資源預(yù)測時(shí)要充分考慮各項(xiàng)因素，準(zhǔn)確、客觀地預(yù)測組織對人力資源的需求。（4）發(fā)展性原則。人力資源規(guī)劃應(yīng)致力于組織的發(fā)展、壯大，以組織獲得可持續(xù)發(fā)展的生命力為目的。五、論述1、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容有哪些？答：一個(gè)完善的人力資源信息系統(tǒng)包括以下內(nèi)容：（一）組織內(nèi)部人力資源信息（1）工作信息；（2）員工信息（二）組織外部人力資源信息（1）組織所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和其所處行業(yè)的各種信

21、息；（2）勞動力市場信息（3）技術(shù)信息（4）政策法規(guī)信息（三）分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)以及常規(guī)經(jīng)營計(jì)劃信息，確定人力資源規(guī)劃的種類以及總體框架。2、如何建立彈性人力資源規(guī)劃？答：為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現(xiàn)彈性，適應(yīng)未來要做好以下幾點(diǎn)：（1）評估。彈性人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)工作在于對組織現(xiàn)有人力資源進(jìn)行整體性的評估，了解現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”和“量”。（2）核心人力資源。彈性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是明確界定組織的核心競爭優(yōu)勢，這樣才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。（3）預(yù)備性支援人員。根據(jù)核心人力資源的規(guī)模，制定預(yù)備性的支援人員規(guī)劃，并做出相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃，這樣可以為將來核心人員配備中層后備人員，以

22、提高組織的應(yīng)變能力。（4）臨時(shí)人員儲備計(jì)劃。建立臨時(shí)人力資源庫，以確保在產(chǎn)品需求或業(yè)務(wù)量突然大幅嗇時(shí)，能夠及時(shí)挑選出合格人員，及時(shí)保證基層人力資源需求的滿足。第四章 人員招募、甄選與錄用一、名詞解釋1、人員招募：根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足組織的人力資源需求的過程。2、能力測試：包括一般智力測試和特殊認(rèn)知能力測試。一般智力測試就是測試一個(gè)人的智商水平；特殊認(rèn)知能力也稱特殊心理能力包括歸納和演繹推理、語言理解、記憶及數(shù)字能力。3、“大五”模型：指的是外傾性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)的開放性。4、成就測試：是

23、對一個(gè)人所學(xué)的知識和技能和一個(gè)基本檢測，它被廣泛應(yīng)用于測試應(yīng)聘者在經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場營銷或人事等領(lǐng)域的知識。二、單選1、在招募篩選金字塔中，最終錄用25人，理想狀態(tài)時(shí)要吸引（1200）名求職者前來應(yīng)聘。2、在招聘行政辦公人員時(shí)利用（報(bào)紙招募）效果最好。3、招募經(jīng)理時(shí)最佳渠道是（內(nèi)部晉升）。4、（近親繁殖會窒息新的思想和革新）這是內(nèi)部招募的缺點(diǎn)之一。5、外部招募的據(jù)點(diǎn)是（做不到提高人員士氣）。6、在招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡章適用于（大規(guī)模招募初級工人）。7、（發(fā)行地域太廣，希望將招募者限定在某一特定區(qū)域時(shí)）不宜使用雜志這種招募形式。8、（校園招募）的缺點(diǎn)是費(fèi)錢費(fèi)時(shí)。9、員工數(shù)量在10000人以上的大型企業(yè)

24、不太適合（員工推薦的方式）。10、現(xiàn)實(shí)型的人不合適做（經(jīng)濟(jì)學(xué)家）。11、社會型的人不合適做（房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)人）。12、企業(yè)型的人不合適做（經(jīng)濟(jì)學(xué)家）。13、（面試甄選）可以使招募人員有機(jī)會直接接觸應(yīng)聘者。三、多選1、招聘專業(yè)技術(shù)人員可利用的渠道有（報(bào)紙招募、內(nèi)部晉升、校園招募、雇員推薦、申請人自薦）。2、通過（校園招募、報(bào)紙廣告招募）的人員的工作績效比自薦者或?qū)I(yè)雜志和傳統(tǒng)廣告招募來的人員要差。3、內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)有（公司對候選人了解、員工候選人對公司了解、會提高員工士氣、會提高企業(yè)對目前人力資源的投資回報(bào)）。4、舉行新聞發(fā)布會發(fā)布招募信息的方法適用于（招募大批人員、高薪聘請高級經(jīng)營管理者）5、傳統(tǒng)

25、型適合從事（會計(jì)、業(yè)務(wù)經(jīng)理、檔案管理員）6、人員錄用的步驟有（背景調(diào)查、體檢、做出錄用決策、通知應(yīng)聘者、簽訂試用合同或聘用合同）四、簡答1、確定招募方案時(shí)要注意的問題有哪些？答：在選擇并確定招募方案時(shí)，應(yīng)該考慮方案的適用范圍、可操作性、預(yù)測功能及經(jīng)濟(jì)價(jià)值，可以提出以下問題：（1）本次招募活動持續(xù)多長時(shí)間；（2）在一定時(shí)間內(nèi)，這個(gè)程序可以對多少應(yīng)聘者進(jìn)行評價(jià)；（3）測試依據(jù)的可靠性和有效性如何？（4）本程序在獲取信息方面是否有效？（5）本招募程序是否公平？（6）程序的成本、收益狀況如何？2、企業(yè)使用招募廣告作為招募渠道的優(yōu)點(diǎn)有哪些？答：（1）工作空缺的信息發(fā)布迅速，能很快傳達(dá)給外界。（2）同其他

26、渠道比，廣告渠道成本較低。（3）在廣告中可以同時(shí)發(fā)布多種類別工作崗位的招募信息。（4）廣告發(fā)布方式給企業(yè)保留了許多操作上的優(yōu)勢。（5）企業(yè)可以利用廣告來發(fā)布“遮蔽廣告”。3、借助獵頭公司招募人才時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持的原則有哪些？答：（1）首先向獵頭公司說明自己需要哪種人才及理由。（2）確信所找的機(jī)構(gòu)能自始至終完成整個(gè)招募過程。（3）要求會見獵頭公司中直接負(fù)責(zé)本企業(yè)業(yè)務(wù)的人，確保他有能力完成招募任務(wù)。（4）選擇一家信得過的獵頭公司。（5）事先確定服務(wù)費(fèi)用的水平和支付方式。（6）向這家獵頭公司以前的客戶了解該公司服務(wù)的實(shí)際效果。4、簡述“人格-工作適應(yīng)性理論”。答：該理論是心理學(xué)家約翰.霍蘭德提出的，為人與

27、工作的匹配關(guān)系提供了有力的佐證。該理論對于人格類型特征與工作要求之間的協(xié)調(diào)一致進(jìn)行了深入研究和分析。他指出，員工對工作的滿意度和流動的傾向性，取決于個(gè)體的人格特點(diǎn)與職業(yè)環(huán)境的匹配程度?；籼m德把人格分為六種基本類型，現(xiàn)實(shí)型；研究型；社會型；企業(yè)型；傳統(tǒng)型；藝術(shù)型，這六種類型中的每一種都有與其相適應(yīng)的工作內(nèi)容和性質(zhì)。五、論述1、如何組建一支稱職的招募隊(duì)伍答：（1）員工的招募工作是一個(gè)由企業(yè)發(fā)起的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程。（2）招募人員對企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化的理解和認(rèn)可度、對企業(yè)的責(zé)任心和歸屬度，將決定是否能選擇符合要求的員工。（3）招募人員對人自身的了解、對人格特質(zhì)的把握和合理運(yùn)用以及

28、對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解，也會影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。（4）表達(dá)能力、觀察能力是招募團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備的最重要的能力。（5）招募團(tuán)隊(duì)成員需要有廣闊的知識面和專業(yè)技術(shù)能力。（6）招募人員其他方面的綜合素質(zhì)，如對工作過程的把握和控制能力、親和力、邏輯思維能力等。由此可見，組建一支稱職的招募團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的人力資源管理決策，企業(yè)對此應(yīng)慎重行事。2、為提高面試質(zhì)量，面試人員要做好哪幾方面的工作？答：（1）閱讀工作規(guī)范和職位說明書，要了解招募崗位的責(zé)任、要求、工作關(guān)系、環(huán)境特點(diǎn)等一系列的問題；（2）評價(jià)求職申請表。科學(xué)設(shè)計(jì)的申請表可以為選擇過程節(jié)省很多時(shí)間，通過審核申

29、請表的真實(shí)性來判斷求職者的資格。（3）設(shè)計(jì)面試提綱。這是面試效果和效率的保證（4）擬定面試評價(jià)表。根據(jù)面試時(shí)收集的信息，以面試評價(jià)表中的要求為衡量尺度，對信息進(jìn)行分析、歸納，并得出評價(jià)結(jié)果。（5）面試過程的控制。在整個(gè)面試過程中，要把握好面試的節(jié)奏，控制好面試的氣氛。（6）面試結(jié)果的處理。面試過程中做好記錄，結(jié)束后及時(shí)整理并提出建議，協(xié)商后做出最后決定。（7）在面試中要避免常見錯(cuò)誤，如第一印象效應(yīng)、夸大應(yīng)聘者的負(fù)面信息、暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)、權(quán)重錯(cuò)置等。第五章 人員測評方法一、名詞解釋1、人員測評：是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。通過履歷判斷

30、、答卷考試、心理測驗(yàn)、面試、情景模擬、評價(jià)中心技術(shù)等多種科學(xué)方法對人員進(jìn)行測量和評價(jià)。2、信度：是評價(jià)一項(xiàng)測驗(yàn)可靠與否的一個(gè)指標(biāo)。是反映測驗(yàn)結(jié)果受隨機(jī)誤差影響程度的指標(biāo)。3、效度：測試的有效性，即一項(xiàng)測試能夠測量到所要測量目標(biāo)的程度。4、常模：在人員測評中，將測量得到的原始分?jǐn)?shù)與一般人的分?jǐn)?shù)進(jìn)行比較，以此確定這個(gè)分?jǐn)?shù)所代表的水平相對于一般面言到底是平常還是優(yōu)秀，這個(gè)可以用來參照的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)就是常模。二、單選1、（尚書.堯典）最早記載了測試。2、世界上第一個(gè)智力測驗(yàn)量表是（比奈西蒙量表）。3、世界上第一職業(yè)興趣測驗(yàn)量表是（斯特朗男性職業(yè)興趣量表）。4、（成套成就測驗(yàn)）的信度系數(shù)較高。5、（配置性測

31、評）是人力資源管理中另一種常見的測評，它以人員合理配置為目的。6、如果從信度和效度兩方面考慮，（結(jié)構(gòu)化面試）是所有形式的面試中最好的。7、與情境面試不同，（行為描述面試）著重于真實(shí)的工作事例。8、多數(shù)企業(yè)要求在做出錄用決定前必須有幾個(gè)人對求職者進(jìn)行面試，這稱為（系列式面試）。9、（壓力面試）是面試官帶有攻擊性，不斷給求職者施加失敗的壓力，使他們產(chǎn)生防御行為，再進(jìn)行觀察。10、（壓力面試）有助于區(qū)分出一些高度敏感的求職者和可能對溫和的批評做出過度反應(yīng)的求職者。11、（計(jì)算機(jī)面試）篩選出來的應(yīng)聘者，在最初三個(gè)月的雇傭期內(nèi)流失或被開除的情形都很少。12、（投射測驗(yàn)）主要用于對人格、動機(jī)等內(nèi)容的測量，

32、要求被測試者對一些模棱兩可或模糊不清、結(jié)構(gòu)不明確的刺激做出描述或反應(yīng)。13、（角色扮演）可能考察應(yīng)試者的角色把握能力、人際關(guān)系技能和對突發(fā)事件的應(yīng)變能力。14、評價(jià)中心最大特點(diǎn)是注重（情景模擬）15、（情景模擬）往往用于招聘高級管理人員。三、多選題1、常用的用來衡量測驗(yàn)結(jié)果的可靠程度有（復(fù)本信度、重測信度、評分者信度）。2、選拔性測評操作的基本原則是（公正性、差異性、準(zhǔn)確性、可比性）。3、在操作與運(yùn)用鑒定性測評時(shí)應(yīng)注意的原則有（全面性原則、充足性原則、權(quán)威性原則）4、（測評內(nèi)容、測評要素、測評指標(biāo)、評分標(biāo)準(zhǔn)）共同構(gòu)成了測評的指標(biāo)體系。5、紙筆測試的優(yōu)點(diǎn)在于（花費(fèi)時(shí)間少、效率高、一次評價(jià)人數(shù)多、

33、信度和效度較高）6、通常用于人事測評的心理測驗(yàn)主要有（人格測驗(yàn)、智力測驗(yàn)、能力傾向測驗(yàn)、其他心理素質(zhì)測驗(yàn)）四、簡答：1、人才測評的功能有哪些？答：人才測評具有多方面的功能，歸納起來主要有三個(gè)方面：（1）甄別和評定功能，指對人才狀況優(yōu)劣、水平高低進(jìn)行鑒別和評定，并以定量或定性的方式表示出來；（2）診斷和反饋功能，指通過測評，找出被測者素質(zhì)構(gòu)成及發(fā)展上的問題和不足。反饋是指根據(jù)測評結(jié)果，提供相關(guān)信息，分析被測評者的缺點(diǎn)和不足及其產(chǎn)生原因，提出診斷意見和改進(jìn)方案；（3）預(yù)測功能，指通過人才素質(zhì)現(xiàn)有狀態(tài)的鑒別評定，可以預(yù)知推測其發(fā)展的趨向以及在實(shí)際工作中可能表現(xiàn)出的績效水平。2、根據(jù)測評目的和用途可以

34、把測評分為哪幾類？（也是多選題）答：（1）選拔性測評。是以選拔優(yōu)秀人員為目的。（2）配置性測評。是以人員合理配置為目的。（3）開發(fā)性測評。是以開發(fā)人員素質(zhì)為目的。（4）診斷性測評。是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的。（5）鑒定性測評。是以考核與驗(yàn)證是否具備某種素質(zhì)以及具備的程度為目的。3、情景模擬的種類有哪些？答：情景模擬是通過設(shè)置一種真實(shí)的管理系統(tǒng)或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個(gè)或一系列的任務(wù)，在這個(gè)過程中，測試者根據(jù)被試者的表現(xiàn)或通過模擬提交的報(bào)告、總結(jié)材料為其打分，以此來判斷被試者的各項(xiàng)素質(zhì)特征，并預(yù)測其在擬聘崗位上的實(shí)際工作能力和水平。常用的種類有：（1）公文處理；（2）

35、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論；（3）角色扮演；（4）管理者游戲4、簡述管理評價(jià)中心答：管理評價(jià)中心是一套人員測評程序，它綜合運(yùn)用了紙筆測驗(yàn)、面試、心理測試及及包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、公文筐、管理游戲在內(nèi)的模擬類測試，使測評效果比原來更可靠和有效。五、論述1、設(shè)計(jì)一份招聘人力資源部主管的結(jié)構(gòu)化面試提綱。P163 表5-3答：主要面試項(xiàng)目要點(diǎn)如下：（1）儀表與風(fēng)度；（2）工作動機(jī)與愿望；（3）工作經(jīng)驗(yàn)；（4）經(jīng)營意識；（5）知識專業(yè)技能；（6）精力、活力、興趣愛好；（7）思維能力、分析、表達(dá)能力；（8）反應(yīng)及應(yīng)變能力；（9）工作態(tài)度；（10）自控制能力第六章 績效考核與管理一、名詞解釋1、績效考核：又叫績

36、效評估，通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。也就是在工作一段時(shí)間或工作完成后，對照工作說明書和或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)方法，檢查和評定員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度以及員工個(gè)人的發(fā)展情況，對員工工作結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，并將結(jié)果反饋給員工的過程。2、績效管理：通過對員工的工作進(jìn)行計(jì)劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程。3、關(guān)鍵事件法：是管理者在績效實(shí)施階段，通過對員工的工作行為和結(jié)果的觀察，記錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據(jù)。4、360度反饋評價(jià)：也稱為全方位反饋評價(jià)或多源反饋評價(jià)。它是

37、由與被評價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評價(jià)者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)。二、單選1、典型的以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核通常出現(xiàn)在（制造型企業(yè)）2、績效考核最根本的目的是為了（實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)）3、（績效輔導(dǎo)）是績效考核循環(huán)中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。4、（績效反饋）的目的就是要讓員工了解自己的工作情況，肯定員工所取得的成績，指出存在的問題并制定解決的行動計(jì)劃。5、績效考核結(jié)果在人力資源方面應(yīng)用最多的是（工資），達(dá)85.6%6、（圖表評定法）是考核績效中最簡單最常用的工具7、（配對比較法）的優(yōu)勢在于得到的結(jié)果更可靠，它適合于人數(shù)不多的組織。8、（關(guān)鍵事件法）常常被用作等級評價(jià)技術(shù)

38、的一種補(bǔ)充，因?yàn)樗谡J(rèn)定員工特殊的良好表現(xiàn)和劣等表現(xiàn)方面十分有效。9、（組織行為修正法）其假設(shè)是員工的未來行為是由其得到過正面強(qiáng)化的過去行為決定的。10、（360度反饋評價(jià)）也稱為全方位反饋評價(jià)或多源反饋評價(jià)。11、解決（工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確）的方法是用一些描述性的語言對考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。12、在考核反饋面談時(shí)與管理人員進(jìn)行面談常常要花（2-3小時(shí)）13、績效考核不是越復(fù)雜越嚴(yán)謹(jǐn)就越好，關(guān)鍵是能夠被員工（認(rèn)可和接受）并適合企業(yè)具體情況。三、多項(xiàng)1、從心理學(xué)的角度來看，績效考核應(yīng)具有（導(dǎo)向性、反饋性、懼怕性）2、考核實(shí)施的方法有（上級評估、自我評估、下級評估、同事評估、顧客評估）、二級評估與小

39、組評估。3、在制定績效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意（切合實(shí)際、時(shí)間約束、具體明確）4、（交替排序法、配對比較法、等級分布法）都是一種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。5、（360度反饋評價(jià)、平衡記分卡）是績效考核模式的新的趨勢。6、平衡記分卡的核心思想就是通過（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長）四個(gè)方面指標(biāo)間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。7、績效管理效果評估的標(biāo)準(zhǔn)有（信度、效度、可接受度、完備性）四、簡答1、績效管理強(qiáng)調(diào)的主要內(nèi)容有哪些？答：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識；（2）強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高；（3）強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，重視達(dá)成目標(biāo)的過程2、簡述績效考核的流程答：（1）確定工作要

40、項(xiàng)（2）確定績效標(biāo)準(zhǔn)（3）績效輔導(dǎo)（4）考核實(shí)施（5）績效面談反饋（6）結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié)（7）績效改進(jìn)計(jì)劃3、績效考核常用的方法有哪些？答：（1）圖表評定法；（2）交替排序法；（3）配對比較法；（4）強(qiáng)制分布法；（5）關(guān)鍵事件法；（6）行為錨定等級評價(jià)法4、如何進(jìn)行績效面談？答：（1）營造良好的面談氛圍（2）說明面談的目的（3）告知考核的結(jié)果（4）請下屬自述原因，主管聽取意見（5）制定績效改進(jìn)計(jì)劃（6）結(jié)束面談（7）整理面談記錄，向上級主管報(bào)告五、論述1、試述績效考核模式的新趨勢答：（一）360度反饋評價(jià)。也稱為全方位反饋評價(jià)或多源反饋評價(jià)。它是由與被評價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評價(jià)者的

41、上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)。被評價(jià)者自己也對自己進(jìn)行評價(jià)。然后由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價(jià)者的評價(jià)，對比被評價(jià)者的自我評價(jià)向被評價(jià)者提供反饋，以幫助被評價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績。它的重點(diǎn)在于圍繞目標(biāo)個(gè)體的所有職位的人的整體觀點(diǎn)。但360度反饋評價(jià)也有自己的缺點(diǎn)，如花費(fèi)的管理精力比較多；不同意見可能會有沖突處理起來較棘手。（二）平衡記分卡。是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓教授提出的一種建立在客戶基礎(chǔ)上的計(jì)劃和程序提升系統(tǒng)，旨在推動組織的變革。它的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)

42、以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。在組織與成員就組織戰(zhàn)略進(jìn)行溝通，提供反饋，指導(dǎo)員工行為達(dá)到目標(biāo)的過程中，平衡記分卡扮演了最主要的角色。 2、試述考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決的方法答：（一）在考核過程中可能出現(xiàn)的問題主要有六個(gè)方面。（1）工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。這是造成工作績效評價(jià)工具失效的常見原因之一。解決這種問題最好的辦法是用一些描述性的語言來對考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。（2）暈輪效應(yīng)。指人們在對其他人做出評價(jià)時(shí)，如果對他人的某一方面評價(jià)較高或較低時(shí)，往往會導(dǎo)致對此人的所在其他方面都評價(jià)偏高或偏低。解決辦法是要讓考核者本人知道在一個(gè)人對其他人的認(rèn)知過程中可能會出現(xiàn)這樣的問題，以便督促其有意識地去避免

43、，因此對考核者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是十分必要的。（3）居中趨勢。這意味著所有員工不管干得怎么樣，都被簡單的評定為“中”的等級。要避免這種情況發(fā)生可以采用等級評定法。（4）偏松或偏緊傾向。這使得不同考核者對員工的考核結(jié)果不具可比性，也使考核結(jié)果失去公平性。如果要求考核者對被考核者的工作績效以排序的方式進(jìn)行等級排序就可以避免這種問題。（5）評價(jià)者的個(gè)人偏見。被考核者之間的個(gè)人差異有時(shí)也會影響他們所得到的評價(jià)，甚至導(dǎo)致對他們的評價(jià)大大偏離他們的實(shí)際工作績效。（6）員工過去的績效狀況。這也可能會影響他們當(dāng)前所得到的績效評價(jià)等級。（二）考核過程中要做到以下幾點(diǎn)，來盡量避免上述問題的發(fā)生：（1）要弄清楚在績效評

44、價(jià)過程中易出現(xiàn)的問題，有意識加以避免；（2）根據(jù)需要正確地選擇績效評價(jià)工具，同時(shí)考慮到各自的優(yōu)缺點(diǎn)來進(jìn)行綜合使用；（3）慎重挑選考核者并對其進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)；（4）要排出一些外部因素對績效評價(jià)的影響。第七章 薪酬管理一、名詞解釋1、薪酬：是組織對自己的員工為組織所做出貢獻(xiàn)的一種回報(bào)，這些貢獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造。2、斯坎倫計(jì)劃：是組織對員工在成本降低方面做出貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)計(jì)劃，由約瑟夫.斯坎倫在1937年提出，它強(qiáng)調(diào)的是員工的權(quán)利，組織更樂于將員工看成是合伙人，這是一種新的經(jīng)營哲學(xué)理念，也是更為人性化和有重大現(xiàn)實(shí)意義的管理模式。3、拉克計(jì)劃：它的基本假設(shè)

45、是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。即研究組織過去幾年的記錄，以其中工資總額占生產(chǎn)價(jià)值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目。4、員工持股計(jì)劃：是美國律師路易斯.凱爾薩在20世紀(jì)50年代提出理念并實(shí)施的計(jì)劃，被稱為“靜悄悄的革命”，它是向員工提供組織股票所有權(quán)的計(jì)劃。選擇這種計(jì)劃的組織一般是上市組織，也包括內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵(lì)員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式，是一種新型的財(cái)產(chǎn)組織形式。二、單選1、（激勵(lì)工資）是與員工將來業(yè)績掛鉤的部分，它在實(shí)際業(yè)績達(dá)到之前就已確定。2、（福利）通常不考慮員工的實(shí)際績效和技能水平如何，組織的所有員工都可享受。3、（快速成

46、長階段）對于薪酬的內(nèi)外部競爭力都有較高的要求。4、（資質(zhì)）是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)，是決定并區(qū)分績效差異的個(gè)人特征。5、（工作重要性排序法）的主要缺點(diǎn)是它不能對每個(gè)工作的價(jià)值提供精確的計(jì)算。6、工資水平采用（75分位策略）的組織要有雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品支撐。7、將多個(gè)薪酬等級進(jìn)行合并成幾個(gè)跨度范圍更大的范圍，稱為（寬帶工資制）8、結(jié)合中國目前企業(yè)的實(shí)際情況，還有很大一部分單位需要盡快轉(zhuǎn)為以（職位為主）的工資制度。9、（技能工資制）適用于知識型、技能型員工組織。10、（績效工資制）會導(dǎo)致機(jī)會主義和實(shí)用主義，追求短期的績效，不利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。11、日本企業(yè)常常使用的是

47、（年功工資制）。12、（斯坎倫計(jì)劃）是收益分享計(jì)劃的早期形式。13、（股票期權(quán)）所激勵(lì)的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營者。三、多選1、公平合理的薪酬體系的作用有（補(bǔ)償勞動消耗、吸引留住人才、保持員工良好的工作情緒、合理配置人力資本）2、薪酬管理的原則（公平性原則、競爭性原則、激勵(lì)性原則、從實(shí)際出發(fā)原則）3、薪酬包括（基本工資、績效工資、激勵(lì)工資、福利）四個(gè)組成部分。4、影響一個(gè)組織薪酬體系設(shè)計(jì)的因素有（戰(zhàn)略、職位、資質(zhì)、績效、市場）五種。5、組織薪酬戰(zhàn)略一般有以下三種選擇（市場領(lǐng)先、市場滯后、市場匹配）6、資質(zhì)包括（知識、能力、態(tài)度）7、薪酬調(diào)查的機(jī)構(gòu)是（政府部門、管理咨詢機(jī)構(gòu)、媒體和學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)）8

48、、要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)是（通用性好、比較客觀、穩(wěn)定性強(qiáng)）四、簡答1、簡述薪酬體系設(shè)計(jì)的過程步驟？答：（1）薪酬調(diào)查；（2）確定每個(gè)職位的相對價(jià)值；（3）將類似職位歸入同一工資等級；（4）確定工作曲線；（5）確定薪酬浮動幅度；（6）設(shè)計(jì)等級重疊；（7）管理薪酬體系2、工作評價(jià)的常見方法有哪些？（也是多選題）答：（1）工作重要性排序法。是工作評價(jià)中最早的系統(tǒng)，也是最簡單的系統(tǒng)，它是基于各種工作的相對重要性而進(jìn)行排序的。（2）工作分類法。是一種根據(jù)工作性質(zhì)和預(yù)先設(shè)置的等級，把一個(gè)組織的工作崗位進(jìn)行分類和分組的工作價(jià)值評定體系。（3）要素計(jì)點(diǎn)法。是一個(gè)定量的工作評價(jià)過程，它通過計(jì)算與一項(xiàng)工作有關(guān)的各要素總

49、分值來確定該工作的相對價(jià)值。（4）要素比較法。被評價(jià)的工作的薪酬要素是與組織中作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵工作的薪酬要素進(jìn)行比較。3、薪酬的常見模式有哪些？答；（1）職位工資制；（2）技能工資制；（3）績效工資制；（4）計(jì)時(shí)工作制；（5）計(jì)件工資制4、簡述職位工資制的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)？答：職位工資制有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：（1）和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，采取同崗?fù)甑姆绞剑瑑?nèi)部公平性強(qiáng)；（2）職位晉升，薪級也是晉級，調(diào)動了員工的工作積極性。職位工資制也面臨著挑戰(zhàn)：（1）如果一個(gè)員工長期得不到晉升，盡管工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作積極性；（2）組織中的人才作用增大，不同的人會使

50、職位表現(xiàn)出不同的價(jià)值，關(guān)鍵人才成為組織生存發(fā)展的重要資源。因此組織必須采取具有競爭性、靈活性的薪酬政策以保留和吸引人才。五、論述1、分析收益分享計(jì)劃和利潤分享計(jì)劃的區(qū)別答：收益分享計(jì)劃和利潤分享計(jì)劃都是整體薪酬激勵(lì)計(jì)劃，都是鼓勵(lì)員工在以個(gè)人績效為導(dǎo)向的報(bào)酬計(jì)劃下，去追求更大范圍的目標(biāo)。但是兩者是有區(qū)別的。（1）收益分享計(jì)劃鼓勵(lì)多數(shù)或全體員工共同努力以達(dá)到組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，同時(shí)在員工和組織間分享成本削減帶來的額外收益。這部分額外收益可以是額外的利潤，也可以是額外的產(chǎn)出。（2）利潤分享計(jì)劃是根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，如果組織利潤超過某個(gè)最低水平，員工們就可以獲得獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金數(shù)量是超額利潤的某個(gè)百分比。它是以組織

51、利潤作為調(diào)節(jié)員工薪酬的杠桿，組織的贏利水平?jīng)Q定著員工的薪酬水平。2、試述員工持股計(jì)劃答：（1）員工持股計(jì)劃是美國律師路易斯.凱爾薩在20世紀(jì)50年代提出理念并實(shí)施的計(jì)劃，被稱為“靜悄悄的革命”，它是向員工提供組織股票所有權(quán)的計(jì)劃。選擇這種計(jì)劃的組織一般是上市組織，也包括內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵(lì)員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式，是一種新型的財(cái)產(chǎn)組織形式。（2）通過員工持股，組織試圖建立一種所有權(quán)的組織文化，讓員工掌控象征組織財(cái)富的股票，真正承擔(dān)合伙人的義務(wù)，同時(shí)參與維護(hù)股東權(quán)益的決策，股票能夠?qū)崿F(xiàn)員工地位和角色徹底轉(zhuǎn)變。（3）在美國，員工持股計(jì)劃的形式是組織建立一個(gè)專門的員工持股計(jì)劃

52、信托基金委員會，每年會依據(jù)一定的比例給予員工一定的股權(quán)，信托委員會把股票存入員工的個(gè)人帳戶，在員工離開組織或退休時(shí)，他們可以將股票出售給組織。（4）在國內(nèi)由于長期以來沒有明確的法律法規(guī)對員工持股的管理和運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范，國內(nèi)組織的員工持股計(jì)劃還停留在摸索和嘗試階段，并沒有一種普遍適用的形式。（5）員工持股計(jì)劃本身就是現(xiàn)代組織制度的重要組成部分，而不能獨(dú)立于組織制度之外。第八章 員工培訓(xùn)一、名詞解釋1、培訓(xùn)：向新員工或現(xiàn)在員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識、技能、價(jià)值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進(jìn)行的有計(jì)劃有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。2、社會學(xué)習(xí)理論：個(gè)體不僅通過直接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行

53、學(xué)習(xí)，還通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。這種認(rèn)為可以通過觀察和直接經(jīng)驗(yàn)兩種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)就是社會學(xué)習(xí)理論。（也是單選題）3、案例分析法：是哈佛大學(xué)首創(chuàng)的一種教學(xué)和培訓(xùn)方法。它是把實(shí)際中的真實(shí)情景加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨(dú)立研究和相互討論的方式，來提高學(xué)員分析和解決問題能力的一種方法。4、角色扮演法：就是為受訓(xùn)者提供一種真實(shí)的情景，要求一些學(xué)員扮演某些特定的角色并出場表演。其他學(xué)員觀看表演，注意與培訓(xùn)目標(biāo)相關(guān)的行為。表演結(jié)束后，其他學(xué)員對角色扮演者完成任務(wù)的情況進(jìn)行評價(jià)，表演者也可以聯(lián)系表演時(shí)的情感體驗(yàn)來討論表現(xiàn)出的行為。二、單選1、（基層管理人員）要著重

54、培養(yǎng)他們的管理技能和有效工作的方法。2、如果工作中使用的材料和設(shè)備很難搬到教室去，則選擇（在崗培訓(xùn)）這種方式最為恰當(dāng)。3、（離崗培訓(xùn)）往往是針對企業(yè)的戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)、核心能力、價(jià)值觀等方面的專項(xiàng)培訓(xùn)。4、（操作條件反射理論）認(rèn)為行為并不是由反射或先天決定的，而是后天習(xí)得的。5、（榜樣）的影響是社會學(xué)習(xí)理論的核心。6、培訓(xùn)的落腳點(diǎn)最終是（個(gè)人）。7、（任務(wù)分析）不屬于績效分析的步驟。8、即使員工目前的工作績效是令人滿意，也可能會由于工作調(diào)動、職位晉升或適應(yīng)工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行培訓(xùn)，這屬于（前瞻性培訓(xùn)需求分析）9、（行為）是考察培訓(xùn)效果的最重要的指標(biāo)。10、培訓(xùn)中最普遍、最常見的方法是（講

55、授法）11、（講解法）是教師運(yùn)用闡述、說明、分析、論證和概括等手段講授知識內(nèi)容的培訓(xùn)方法。12、（講授法）的缺點(diǎn)是方法單調(diào)，受訓(xùn)者處于被動地位，參與程度低。13、案例的結(jié)果越（復(fù)雜）越多樣就越有價(jià)值。14、（角色扮演）多用于改善人際關(guān)系和處理沖突事件的訓(xùn)練。 三、多選1、員工培訓(xùn)的內(nèi)容主要有（職業(yè)技能、職業(yè)品質(zhì)）2、職業(yè)品質(zhì)方面主要包括（職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣）3、員工培訓(xùn)可分為（崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)、員工業(yè)余自學(xué)）4、離崗培訓(xùn)包括（經(jīng)理人員培訓(xùn)、核心業(yè)務(wù)培訓(xùn)、通用職業(yè)技能培訓(xùn)）5、學(xué)習(xí)的三種理論是（經(jīng)典條件反射理論、操作條件反射理論、社會學(xué)習(xí)理論）6、培訓(xùn)需求分析的三個(gè)層次是（員工層次、企業(yè)層次、戰(zhàn)略層次）7、（創(chuàng)新性、適應(yīng)性）必須成為課程設(shè)計(jì)的本質(zhì)特點(diǎn)。四、簡答1、如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？答：（1）培訓(xùn)不能盲目，隨意進(jìn)行，要建立在科學(xué)的培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上。培訓(xùn)需求分析可以在三個(gè)層次上進(jìn)行，即員工層次、企業(yè)層次、戰(zhàn)略層次。（2）員工層次主要分析員工個(gè)體現(xiàn)狀與應(yīng)有狀況的差距，在此基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)需求（3）企業(yè)層次主要通過對企業(yè)的目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的分析準(zhǔn)確找出企業(yè)存在的問題，以確定培訓(xùn)需求（4）戰(zhàn)略層次的分析主要集中在企業(yè)未來有效運(yùn)作所必需的知識和技能。為滿足企業(yè)未來發(fā)展需要應(yīng)開發(fā)什么樣的培訓(xùn)項(xiàng)目。2、制定培訓(xùn)計(jì)劃