構(gòu)建分銷渠道的七個深度原則

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上構(gòu)建分銷渠道的七個深度原則深度分銷模式的本質(zhì)是謀求基于企業(yè)價值鏈系統(tǒng)協(xié)同效率之上的競爭優(yōu)勢，強調(diào)企業(yè)在各區(qū)域市場與核心經(jīng)銷商、分銷商、優(yōu)秀終端、用戶及其他物流、服務(wù)等相關(guān)者構(gòu)建價值鏈，企業(yè)利用自身的綜合能力逐步確立渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，承擔(dān)鏈的構(gòu)建、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)等管理職能。這要求企業(yè)一方面必須整合自身內(nèi)部價值鏈中研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等各環(huán)節(jié)資源，實現(xiàn)前、后臺協(xié)同響應(yīng)競爭需要的一體化運作，構(gòu)建整合營銷態(tài)勢，不斷鞏固和加強主導(dǎo)地位;另一方面要提高渠道綜合管理能力，引領(lǐng)渠道各級成員有效地協(xié)同運作，在競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)獲得優(yōu)勢，使合作各方利益加大，獲得各成員的認(rèn)同和擁護(hù)。企業(yè)要做好渠道的管

2、理工作，必須在渠道規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)和調(diào)整等方面強調(diào)有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協(xié)同原則、針對性競爭原則和集中開發(fā)、滾動發(fā)展原則以及動態(tài)平衡原則。第一、有效性原則一方面，企業(yè)在對目標(biāo)市場進(jìn)行有效細(xì)分的前提下，要進(jìn)一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務(wù)能力、維護(hù)成本和影響力等方面進(jìn)行綜合分析，從而明確各渠道的優(yōu)勢和劣勢并合理規(guī)劃，保證進(jìn)入的渠道同細(xì)分市場的特點相匹配，從結(jié)構(gòu)上保證所構(gòu)建的鏈的有效性，實現(xiàn)對區(qū)域市場的有效覆蓋。較公司所屬調(diào)味品行業(yè)屬性及特點而言，對渠道的控制及終端用戶細(xì)分市場的覆蓋，必須嫁接或進(jìn)入流通批發(fā)渠道及縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場等細(xì)分的流通渠道，服務(wù)于大批量的餐飲終端用戶

3、及居民消費客戶;對一般餐飲用戶而言，必須利用批發(fā)市場、農(nóng)貿(mào)等以零售為主、批零兼營的分銷渠道;而對家庭用戶中的高端客戶，則越來越多地需要利用綜合連鎖超市等大型零售渠道來為他們提供服務(wù)以獲取高利潤?？梢钥闯觯渲腥魏我环N渠道都不可能有效交叉覆蓋另一個細(xì)分市場。另一方面，強調(diào)整合各細(xì)分渠道中在素質(zhì)、規(guī)模、實力、服務(wù)和管理等方面有特長的終端、大批發(fā)商和新興大型零售商等優(yōu)秀渠道資源，注重渠道質(zhì)量，使企業(yè)的鏈具有強大的分銷力，對目標(biāo)區(qū)域市場產(chǎn)生關(guān)鍵性影響，對競爭對手產(chǎn)生沖擊力。第二、整體效率最大化原則要充分考慮渠道中商流、信息流、物流、資金流的順暢性和運營維護(hù)成本，在規(guī)劃區(qū)域市場渠道結(jié)構(gòu)時，除考慮容量、需

4、求、產(chǎn)品特性和地理等一般性影響因素外，還應(yīng)考慮到區(qū)域商流的習(xí)慣性，合理設(shè)計渠道層次關(guān)系，減少不合理、不能實現(xiàn)增值的物流環(huán)節(jié)，實現(xiàn)基于渠道效率基礎(chǔ)上的扁平化。如改變以往由中心城市覆蓋地級，再由地級覆蓋縣級的一般性渠道構(gòu)建思路，在區(qū)域傳統(tǒng)商業(yè)集散地設(shè)立地級核心代理商，利用業(yè)已存在的商流聯(lián)系，直接覆蓋縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等三四級市場;在集中的專業(yè)市場內(nèi)由特約經(jīng)銷商設(shè)立庫存，覆蓋多個一般分銷商(無須增加庫存)，既實現(xiàn)了物流集中和庫存集約，又在很大程度上保證了渠道占有，使渠道的整體效率最大化。這樣同時減少了渠道沖突，利于穩(wěn)定區(qū)域市場秩序，有效降低維護(hù)費用。第三、增值性原則以顧客價值最大化為目標(biāo)，通過渠道創(chuàng)新、功能發(fā)

5、育、策略調(diào)整、資源投入等方法，提高整個價值鏈的服務(wù)增值能力和差異化能力。企業(yè)通過為顧客提供針對性的增值服務(wù)，使產(chǎn)品獲得有效差異，從而提高用戶滿意度和忠誠度，從根本上擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的過度、無序競爭的銷售困境;同時通過增值服務(wù)使鏈價值創(chuàng)造能力大大改善，提高各環(huán)節(jié)利益，從而增加鏈的穩(wěn)定性和協(xié)同性。如公司河南市場在挖掘原有經(jīng)銷商服務(wù)功能的同時，進(jìn)行渠道創(chuàng)新，發(fā)展縣級市場多分銷商操作，在分銷商中設(shè)立核心分銷商，企業(yè)將市場促銷調(diào)整為服務(wù)，加大服務(wù)資源投入，充分利用渠道的服務(wù)功能為終端用戶提供快捷優(yōu)質(zhì)的零售服務(wù)，從而提升了市場份額和用戶忠誠度。第四、分工協(xié)同原則企業(yè)除了通過渠道分工使不同類型的渠道覆蓋相

6、應(yīng)的細(xì)分市場外，更要強調(diào)鏈各環(huán)節(jié)間的優(yōu)勢互補和資源共享，以有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。如企業(yè)利用管理經(jīng)驗、市場能力、技術(shù)服務(wù)等優(yōu)勢，承擔(dān)品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護(hù)等管理職能;核心經(jīng)銷商利用網(wǎng)絡(luò)、地緣、資金、配送系統(tǒng)等優(yōu)勢，承擔(dān)物流、結(jié)算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能;各零售終端利用地理位置、影響力、服務(wù)特色等優(yōu)勢，承擔(dān)現(xiàn)場展示、用戶溝通、客戶服務(wù)和信息反饋等銷售職能。第五、針對性競爭原則深度的基礎(chǔ)是以競爭為核心的戰(zhàn)略市場，其渠道策略是競爭導(dǎo)向的，根據(jù)企業(yè)在區(qū)域市場的綜合實力，確定主要競爭對手，以鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率為基礎(chǔ)，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手

7、段，展開客戶爭奪，從而獲得區(qū)域市場主導(dǎo)地位。如在區(qū)域市場中，根據(jù)具體競爭格局和趨勢，一般確定直接競爭或構(gòu)成主要障礙的競爭對手為打擊目標(biāo)(綜合實力相對較弱的情況下，則選擇第二、三位的競爭對手為首攻對象)，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性沖擊對手，逐步擴大市場份額，提升渠道質(zhì)量和管理水平，在條件成熟時發(fā)起對主導(dǎo)品牌的沖擊，奪取區(qū)域市場第一的競爭位勢。第六、集中開發(fā)、滾動發(fā)展原則企業(yè)要主導(dǎo)價值鏈，必然密集資源投入，如管理人員、助銷支持、服務(wù)保障、品牌宣傳等，如果同時在廣泛的市場展開，大部分企業(yè)承受不了，況且不區(qū)分市場潛力和容量大小的盲目投入也不可能有好的回報，所以企業(yè)必須選擇現(xiàn)有核心市場，

8、集中優(yōu)勢資源，才能達(dá)到區(qū)域第一的目標(biāo)。另外，在區(qū)域市場的渠道規(guī)劃和建設(shè)中，也必須采用滾動發(fā)展、逐步深化的方式。一般企業(yè)原有的分銷渠道模式和運作方法，在經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)人員和管理者的思維中已形成定式，加上原有矛盾的積淀和市場格局高競爭度的現(xiàn)實，一步到位往往難度較大，應(yīng)因勢利導(dǎo)，循序漸進(jìn)，“在秩序中保持進(jìn)步，在進(jìn)步中保持秩序”。第七、動態(tài)平衡原則首先，規(guī)劃渠道時要保證區(qū)域市場容量與批發(fā)商和終端的分銷能力保持動態(tài)平衡。批發(fā)商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關(guān)系著企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)整體布局的均衡狀況，如果批發(fā)商覆蓋能力小、終端布點太稀，則不利于充分占領(lǐng)市場;如果批發(fā)商覆蓋能力強而其規(guī)劃的區(qū)域小，或終端布點太密，

9、則可能加大銷售成本、降低銷售效率，并加劇渠道沖突。所以必須根據(jù)區(qū)域市場容量和結(jié)構(gòu)的變化，結(jié)合各渠道成員的具體發(fā)展?fàn)顩r適時調(diào)整，使渠道成員“耕有其田，各盡所能”。其次，在渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，要與區(qū)域流通業(yè)和用戶消費習(xí)性的發(fā)展變化保持動態(tài)平衡。當(dāng)前，流通領(lǐng)域正處于變革時代，小規(guī)模零散型的傳統(tǒng)渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規(guī)?；s經(jīng)營的大型流通商崛起，同時專業(yè)物流商高速發(fā)展。對大多數(shù)企業(yè)來說，深入研究現(xiàn)有及潛在的渠道，盡可能跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略是有效提高市場占有的必然選擇。如在核心區(qū)域市場逐步收縮傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)，積極介入新興大型連鎖零售渠道，同時積極嫁接專業(yè)物流商，逐步剝離物流配

10、送，集中精力進(jìn)行市場運作，實現(xiàn)渠道管理職能的轉(zhuǎn)化并適時實現(xiàn)渠道的扁平化。應(yīng)當(dāng)指出，處于流通領(lǐng)域變革時代的市場現(xiàn)實是區(qū)域差異性大、各類渠道發(fā)展不平衡、消費者需求偏好個性化等等，這要求采用多渠道策略的企業(yè)要掌握更多的渠道管理知識，認(rèn)清趨勢，及時介入，大膽嘗試，不能因為擔(dān)心渠道沖突就放棄具有細(xì)分價值和發(fā)展?jié)摿Φ那?同時要審時度勢，平穩(wěn)過渡，在分銷環(huán)節(jié)應(yīng)慎重把握，而對于零售環(huán)節(jié)則可全面介入。最后，渠道策略要與企業(yè)市場戰(zhàn)略目標(biāo)保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續(xù)發(fā)展。在渠道規(guī)劃和管理中，企業(yè)應(yīng)注意市場發(fā)展的短期利益與長期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，為此可以在某些影響力大、地位重要、具有戰(zhàn)略意義的核心市場如大中城市市場直控終端，密集布點，驅(qū)趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，以利于建立市場優(yōu)勢和長遠(yuǎn)發(fā)展;同時在對手占優(yōu)勢的區(qū)域市場上，采用高端放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格等政策，沖擊競爭對手的