績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分

1、績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)，這一點已形成共識。 但是我國企業(yè)卻面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認識到績效考核的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正 確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以德政勤績”為特征的人事考核。問題的關鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設計出一套可行的績效考核指標體系。一. 將績效考核回歸真正的績效績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效？績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：績”是指業(yè)績，即員工的工作結果； 效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：績效

2、=結果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)）績效=做了什么（實際結果） +能做什么（預期結果）需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它 同時關注取得這些結果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)，所以講，這里的績效是過去績效和未 來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)的總和。對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存和發(fā)展的核心要素。而傳統(tǒng)人事 考核的著眼點是 工作中的人”，其價值判斷在于人是成本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點則是人的工作”，其價值判斷人是資源。因此績效考核的要素和指標必須聚焦于真正意義上的績效。當然和員工績效相

3、關的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能 通過其他價值評價體系（如素質(zhì)評價，任職資格評價等）來完成。在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理 念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么?？际裁矗湍艿玫绞裁?。而關鍵績效指標就是實施這一 原則的成功思路。二. 關鍵績效指標體系關鍵績效指標（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以 下特征：1 .將員工的工作和公司遠景、戰(zhàn)略和部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效和部門 績效，和公司的整體效益直接掛鉤。2 .保證員工的績效和內(nèi)外部客戶的價值相連接，

4、共同為實現(xiàn)客戶的價值服務。3 .員工績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和流程，而非崗位的功能。所以，關鍵績效指標和一般績效指標相比，把個人和部門的目標和公司整個的成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠 的戰(zhàn)略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控和可管理。對于員工而言，關鍵績效指標體系使得員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發(fā)揮績效考核指 標的牽引和導向作用。在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則：第一，關鍵績效指標必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性；第二，關鍵績效指標必須是可衡量的(Measurable)

5、，必須有明確的衡量指標。第三，關鍵績效指標必須是可以達到的(Attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性；第四，關鍵績效指標必須是相關的(Relevant)，它必須和公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相聯(lián)系。第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的(Time-based)，即必須有明確的時間要求。三關鍵績效指標的設計思路關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是魚骨圖”分析法，其主要步驟包括：1 .確定個人或部門業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素和公司相互影響；2 確定每一職位的業(yè)務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段；3 .確定

6、關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。4、關鍵績效指標的分解和落實以市場營銷人員 為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目 標的職責和關鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務部門及相關流程的關鍵 績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標定位于世界領先企業(yè)，那么，市場營銷部的關鍵績效目標必須定位于市場領先，而要實現(xiàn)這一目標，必須在以下方面處于世界領先地位：市場形象、營銷網(wǎng)絡和市場份額。而營銷人員的職責決 定了其關鍵績效指標應圍繞著市場份額”展開。由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周

7、期的關鍵績效考核指標體系為：1 .客戶滿意度(如客戶滿意度提高率或客戶投訴量)2 .銷售訂貨額(如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率)3 .貨款回收(如貨款回收額或貨款回收目標完成率)4 銷售費用（如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）5 .合同錯誤率降低率除外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務現(xiàn)狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性關鍵績效指標。需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入營銷系統(tǒng)人均毛利”指標，就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。對于關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行

8、政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關鍵績效考核指標體系來源于：第一，職位職責中的關鍵責任。第二，對上級績效目標的貢獻（通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定）。第三，對相關部門績效目標的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出）。依據(jù)這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我 們能夠?qū)T工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備 了可操作性。四

9、.關鍵績效指標考核的支持體系關鍵績效考核指標確定以后，這些指標能否運用于績效考核，進而績效考核能否產(chǎn)生預期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。第一，以績效為導向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾和沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！钡诙?，各級管理者承擔起績效管理的任務。各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解和 制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提

10、供專業(yè)咨詢和服務的功能。第三，保證績效溝通的制度化。在關鍵績效指標的分解和制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因為關鍵績效指標和其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰(zhàn) 性。第四，設計對績效考核的激勵和約束體系。激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結果和價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激勵體系和約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關鍵績效 指標為核心的績效考核才能真正發(fā)揮作用。一般而言，績效評估工作大致要經(jīng)歷制定評估計劃、確

11、定評估標準和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結果運用五 個階段。1、制定績效評估計劃。為了保證績效評估順利進行， 必須事先制定計劃，在明確評估目的的前提下， 有目的的要求選擇評估的對象、 內(nèi)容、時間。2、確定評估的標準和方法。（1 ）評估的標準?？冃гu估必須有標準，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準如出勤率、 廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移的標準。所謂相對標準，如 在評選先進時，規(guī)定10% 的員工可選為各級先進，于是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差別，而且不能對每一

12、個員工單獨做出"行"和”不行的評價。一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準三大類。（2 ）選擇評估方法。在確定評估目標、對象、標準后，就要選擇相應的評估方法。常用的評估方法有以下幾種：業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應等級）進行評定。其 優(yōu)點在于簡便、快捷，易于量化。其缺點在容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差。等級寬泛，難以把握尺度。大多數(shù)人 高度集中和某一等級。工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作和企業(yè)制定的工作標準（勞動定額）相對照，以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點在于參照標準明確，評 估結

13、果易于做出。缺點在于標準制定，特別是針對管理層的工作標準制定難度較大，缺乏可量化衡量的指標。此 外，工作標準法只考慮工作結果，對那些影響工作結果的因素不加反映，如領導決策失誤，生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯 等。目前，此方法一般和其他方法一起使用。強迫選擇法：評估者必須從 3-4個描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項中選擇一個（有時兩個）。其優(yōu)點在于用來描 述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知評估結果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜想人力資源部門提供選項的傾向性。此外，由于難以把握每一選項的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中使用。排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照

14、某一標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優(yōu)點在于簡便易行，完全避免趨中或嚴格/寬松的誤差。但缺點在于標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。硬性分布：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布， 評價者按預先確定的概率 （比如共分五個類型， 優(yōu)秀占5% ，良好占15% ，合格占60%，稍差占15% ，不合格占5% ）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中或嚴格/寬松的誤差，但問題在于假設不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。關鍵事件法：指那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為。在關鍵事件法中，管理

15、者外要將員工在考核期間內(nèi)所有的關鍵事件都真實記錄下來。其優(yōu)點在于針對性強，結論不易受主觀因素的影響。缺點在和基層工作量大。另外， 要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往難以做到。敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文的形式來描述員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常每天的業(yè)績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是最好的一種評估方法。然而，敘述法的缺點在于評 估結果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有同一的標準，不同員工之間的評估結 果難以比較。目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序為：1 、監(jiān)督者和員工聯(lián)合制

16、定評估期間要實現(xiàn)的工作目標。2、在評估期間，監(jiān)督者和員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。3、監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。4、 監(jiān)督者和員工共同制定下一評估期的工作目標和績效目標。目標管理法的特點在于績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參和者。這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。3、收集數(shù)據(jù)?？冃гu估是一項長期、復雜的工作，對于作為評估基礎的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。在這方面，國外的經(jīng)驗是注重長期的跟蹤、隨時收集相關數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)收集工作形成一種制度。其主要做法包括

17、：（1 ）生產(chǎn)記錄法：生產(chǎn)、加工、銷售、運輸、服務的數(shù)量、質(zhì)量、成本等，按規(guī)定填寫原始記錄和統(tǒng)計。（2 ）定期抽查法：定期抽查生產(chǎn)、加工、服務的數(shù)量、質(zhì)量，用以評定期間內(nèi)的工作情況。（3 ）考勤記錄法：出勤、缺勤及原因，是否請假，一一記錄在案。（4 ）項目評定法：采用問卷調(diào)查形式，指定專人對員工逐項評定。（5 ）減分搜查法：按職務（崗位）要求規(guī)定應遵守的項目，定出違反規(guī)定扣分方法，定期進行登記。（6 ）限度事例法：對優(yōu)秀行為或不良行為進行記錄。（7 ）指導記錄法：不僅記錄部下的極限行為，而且將其主管的意見及部下的反應也記錄下來，這樣既可考察部下，又可考察主管的領導工作。4、分析評估。這一階段的

18、任務是根據(jù)評估的目的、標準和方法，對所收集的數(shù)據(jù)進行分析、處理、綜合。其具體過程如下：（1 ）劃分等級。把每一個評估項目，如出勤、責任心、工作業(yè)績等，按一定的標準劃分為不同等級。一般可分為3-5個等級。如，優(yōu)、良、合格、稍差、不合格。（2 ）對單一評估項目的量化。為了能把不同性質(zhì)的項目綜合在一起，就必須對每個評估項目進行量化，及不同等級賦予不同數(shù)值，用以反映實際特征。如：優(yōu)為10分，良為8分，合格為 6分，稍差為 4分，不合格為2分。（3 ）對同一項目不同評估結果的綜合。在有多人參和的情況下，同一項目的評估結果會不相同。為綜合這些意見，可采用算術平均法或加權平均法進行綜合。仍以五等級為例，3個人對某員工工作能力的評估分別為10分，6分，2分。如采用算術平均法，該員工的工作能力應為6分。若采用加權平均，3人分別為其上司、同事、下屬，其評估結果的重要程度不同，可賦予他們不同的權重， 如上司定為 50% ，同事30% ，下屬20% ，則該員工的工作能力為10*50%+6*30%+2*10%=7.2分，界于良和合格