勿以重金挽留員工

1、勿以重金挽留員工(發(fā)表日期： 2000 年 05 月 01 日 )通過提供更好的薪資福利來挽留有價(jià)值的員工，無(wú)論從員工士氣到薪酬結(jié)構(gòu)方面都對(duì)企業(yè)危害甚大。Scott Hays著編者按： 無(wú)庸質(zhì)疑，在我們做工作訣擇的時(shí)候，錢起著舉足輕重的作用。因此，當(dāng)雇主想挽留員工時(shí)首先想到的是錢。但錢真的能籠絡(luò)住員工的心，讓他們死心踏地地為你服務(wù)嗎？根據(jù)一項(xiàng)民意調(diào)查顯示，當(dāng)員工被問及他們最看重工作中的什么，或什么使他們對(duì)工作感到滿意時(shí)，所有答案中錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)排在后面。而且正如本文所述，即使你用錢成功地挽留了員工，但如果處理不當(dāng)， 潛伏危機(jī)的爆發(fā)也足足摧毀你留住員工所帶來的價(jià)值，那么，錢究竟在什么情況下才能顯示其魔力

2、？本文作出了剖析。廣告銷售代表 Lisa Kramer （克雷默）絕對(duì)沒有料到，當(dāng)她表示將跳槽到另一家較小的出版公司時(shí)，其所在公司 Advanstar Communications （編者譯：優(yōu)星公司）的上司會(huì)向她開出優(yōu)厚的薪資來挽留她。 她對(duì)公司已深感失望， 原因有多方面，其中之一就是管理層目光短淺， 即使她已為公司服務(wù)了 4 年，但公司始終沒考慮給她加薪。“當(dāng)時(shí)我們的雜志剛剛改名， ”克雷默說， “銷售工作非常難做。而且，我對(duì)許多做法都不滿意， 尤甚的是，公司開始用更多的錢招攬經(jīng)驗(yàn)比我少的新人。 我想遠(yuǎn)離這些不愉快。 ”然而，優(yōu)星集團(tuán)的督印人 Michael Forcillo （邁福爾）卻

3、希望她留下。最初，他也因有別人能賞識(shí)克雷默的才干而替她高興， 但他很快就意識(shí)到， 找人替代她比適當(dāng)提高她的薪酬將她留下所花的成本更大?！白鳛榻?jīng)理人，應(yīng)當(dāng)盡可能保持人員的穩(wěn)定， ”邁福爾解釋道。 “事實(shí)上，克雷默的報(bào)酬與其業(yè)績(jī)確實(shí)不符。 而且我也擔(dān)心， 在這種人才短缺的市場(chǎng)， 我們能不能找到適當(dāng)?shù)娜诉x來代替她。 ”于是，他向她提供了 “高于 ”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 21% 的漲幅?？死啄邮芰诉@一條件。 “當(dāng)優(yōu)星向我提出這一提議時(shí)， 我的負(fù)面情緒仍未得到排解。不過既然我還沒有與另一家公司簽訂協(xié)議， ”她說， “那我不妨留下，或許情況能有所改善。 ”Romi Arnold （阿諾德）是優(yōu)星公司負(fù)責(zé)招聘與人力資

4、源的經(jīng)理。她說，在用待遇留人時(shí)，公司并沒有明確的政策規(guī)定， 各個(gè)業(yè)務(wù)部門可以在本部門的預(yù)算范圍內(nèi)靈活掌握?！懊總€(gè)經(jīng)理都有權(quán)對(duì)這類問題作出決策， ”她說， “如果一名雇員確實(shí)在尋找工資更高的工作， 同時(shí)這也是他離開公司的主要原因， 那么，考慮到更換人員所需的高額費(fèi)用， 給他開個(gè)高價(jià)是可行的。 但在我看來， 大多數(shù)員工跳槽并不僅僅是為了錢。通常，還有其他的潛在問題是靠金錢解決不了的。順勢(shì)策略根據(jù)談判對(duì)象的不同，用好的待遇來挽留員工既可能理順雇員與雇主之間的關(guān)系；也可能使之惡化。理想的話，員工會(huì)因此而打消去意。這也許意味著多付錢。但如今更多的情況下， 企業(yè)會(huì)給這些員工提供如彈性工作時(shí)間和更多的假期等

5、福利。然后，成功與否就只看雙方是否能相互重新作出承諾了。 這就是順勢(shì)挽留策略，一位經(jīng)理說道。企業(yè)采取這種策略，主要是因?yàn)檫@會(huì)比大費(fèi)周章、大灑金錢尋找新人來得簡(jiǎn)單。從表面上看，這種留人方式似乎為雇員與雇主獲得了雙贏。但是它也有其負(fù)面影響，主要有如下三方面：首先，這會(huì)使員工屢屢以另一公司相要挾，以期從本公司獲得更好待遇。其次，你會(huì)引起其他也想獲得更好待遇的雇員憤憤不平、士氣低落。第三、這會(huì)使企業(yè)內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)遭到嚴(yán)重破壞。這種方式是圓滿成功還是適得其反，很大程度上取決于你是光靠錢來解決當(dāng)前的問題，還是在營(yíng)造忠誠(chéng)、 員工對(duì)工作的興趣和使員工對(duì)公司及公司的目標(biāo)作出承諾?！斑@兩種結(jié)果我都見過， ”優(yōu)星公司

6、的阿諾德說， “我們有些員工在接受了公司的條件后仍在這里工作了多年， 而另一些雖接受了條件， 但不到六個(gè)月就離開了。經(jīng)理們應(yīng)能充分感知每個(gè)員工對(duì)公司的投入情況。 只有這樣，一旦出現(xiàn)變故， 他們才不會(huì)感到措手不及。 ”打破規(guī)矩就在兩年以前，如果思科公司（ Cisco System lnc. ）的兩萬(wàn)多名員工中有誰(shuí)提出辭職，公司一般是不會(huì)找其商談以挽留他們的。但現(xiàn)在，隨著人才的走俏，這一電腦網(wǎng)絡(luò)公司正重新考慮其策略?！霸谄髽I(yè)競(jìng)相網(wǎng)羅精英的情況下，你自然希望牢牢抓住你的人員， ”公司的全球勞資董事 Norm Snell （斯內(nèi)爾）說， “這不是說我們會(huì)挽留每一個(gè)要求加薪的雇員。但是，如果他們對(duì)公司的

7、長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要，我們就會(huì)讓他們明白，他們離開公司會(huì)有什么損失。我們發(fā)現(xiàn)，在許多情況下，員工不會(huì)總考慮未來的提升、福利和獎(jiǎng)金之類的事情。 ”斯內(nèi)爾聲稱，在過去的一年中，因?yàn)樗?“使員工意識(shí)到留下來的種種好處，以及到別公司的潛在風(fēng)險(xiǎn)， ”他已幾次成功地說服員工留下。 “在大多數(shù)情況下，這不是錢的問題， ”他解釋道， “而是因?yàn)樗麄冇X得現(xiàn)在的工作缺乏挑戰(zhàn)性、沒有意思，如果你不能解決這些潛在的問題， 它們還會(huì)一次又一次地暴露出來， 到頭來對(duì)員工和雇主都不利。 ”至于你是否應(yīng)當(dāng)給某位員工開個(gè)好的條件，主要取決于這種特例會(huì)不會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生消極的影響。 當(dāng)公司缺人和人才市場(chǎng)供不應(yīng)求時(shí)，用更好的待遇留住人

8、才是很普遍的。然而，專家建議，采用這種方法最好是具體情況具體分析。問問自己：這名員工在團(tuán)隊(duì)中是否真的有價(jià)值？他 /她掌握了別人無(wú)法替代的知識(shí)與技能嗎？從他 /她以往的業(yè)績(jī)來看，值得給他額外的補(bǔ)償嗎？他 /她留下以后，還會(huì)不會(huì)一如既往地為公司效力？關(guān)鍵問題給員工開出更好的條件可能是冒險(xiǎn)的交易。因此你應(yīng)該靜下心來，通過以下幾個(gè)方面來分析這位員工是否對(duì)公司有足夠的價(jià)值：?jiǎn)T工心態(tài)如果員工對(duì)現(xiàn)狀不滿并已決心離去的話，提高薪資也未必能使他回心轉(zhuǎn)意。財(cái)務(wù)因素力圖達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬福利有可能破壞你的整個(gè)薪資結(jié)構(gòu)，同時(shí)也給員工傳遞了一個(gè)錯(cuò)誤信息，認(rèn)為這是提高收入的絕佳方法。對(duì)士氣的影響在某些情況下，那些接受條件

9、而留下來的員工有可能會(huì)對(duì)公司不忠誠(chéng)。結(jié)果，公司正常運(yùn)作所依賴的相互信任氛圍就會(huì)受到嚴(yán)重影響。給員工開價(jià)的最好時(shí)間是員工辭職的時(shí)候， Rayrnond Karsan & Associates （編者譯：雷蒙德一卡森聯(lián)合公司）聯(lián)盟團(tuán)隊(duì)董事、 The Complete Guide to Technical Recrulting （編者譯：招聘技巧完備手冊(cè)） 一書的作者 Charlie Davson （道森）認(rèn)為，如果他 /她接受了你的開價(jià)，你就可以把它以加薪或獎(jiǎng)金形式公之于眾。你需要開展一次關(guān)于員工滿意度的突擊調(diào)查，看看在員工中是否存在問題，然后對(duì)那些導(dǎo)致員工萌生去意的問題進(jìn)行討論。 最后，即使問題

10、無(wú)法得到根本的解決，也要發(fā)展一個(gè)計(jì)劃著手應(yīng)對(duì)這些工作中的問題。 另外，你還應(yīng)當(dāng)使員工明白，僅僅由于金錢的原因而變換工作往往是不明智的?！拔疑踔凉膭?lì)經(jīng)理人員提醒手下的員工謹(jǐn)慎對(duì)待其它公司對(duì)他們的游說， ”道森說， “員工需要知道，那山不一定就比這山高的道理。開誠(chéng)布公地與他們談對(duì)方公司的開價(jià)，以及他們?yōu)槭裁创蛩汶x開。 至少，當(dāng)你下次勸阻雇員辭職的時(shí)候，這些信息也會(huì)有幫助的。 ”見諸文字經(jīng)理人可以與員工口頭討論條件。就留住員工的條件進(jìn)行口頭商定，但為了避免產(chǎn)生曲解，通常需要將它記錄在案。 “你必須明確指出，用優(yōu)厚的待遇留人并不意味著工作保障， ”勞工雇傭律師、 Getting Fired （編者譯：

11、解雇）一書作者 Steven Mitchell Sack （薩克）說。薩克還提出了如下幾點(diǎn)：在給員工開出條件時(shí)絕不要作出你無(wú)意兌現(xiàn)的承諾，因?yàn)槿绻麑?duì)方接受了你的條件，同時(shí)你的承諾又可以被證明是真實(shí)確鑿的， 那么從法律角度看， 你的公司就必須履行這一口頭合約。你給員工開出的條件不能與公司的預(yù)算及政策相抵觸。否則，你就有可能落下厚此薄彼的口實(shí)， 從而受到岐視的指控。 比如說，你不愿讓年輕雇員的工資水平高于老雇員。如果你決定放雇員走，最好對(duì)他進(jìn)行一次離職面談。你能夠藉此積累一些經(jīng)驗(yàn)，防止今后再次發(fā)生人才流失。 同時(shí)，你也可以借此衡量一下你公司的工資結(jié)構(gòu)是否依然具有競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)星公司的廣告銷售代表克雷默

12、在接受了公司條件的兩個(gè)月后，又開始另找工作。她說： “管理層告訴我情況會(huì)有所好轉(zhuǎn)，但實(shí)際上更糟。 ”于是，她轉(zhuǎn)投一家電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司做銷售代表?！拔宜坪踉?6 個(gè)月內(nèi)升了兩次工資： 一次是原來公司挽留我給我加的薪資， 另一次是現(xiàn)在這家公司給我提供的工資， ”她說， “其實(shí)從一開始我所需的無(wú)非是公正的待遇和尊重而已。 ”而優(yōu)星集團(tuán)的督印人邁福爾， 就是挽留克雷默的那一位， 最終也離開了公司。他現(xiàn)在是一家高科技幼教公司互聯(lián)網(wǎng)分部的總裁。 “我發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)對(duì)未來的發(fā)展充滿信心時(shí)，才能用待遇留住那些心生去意的雇員， ”他說， “否則，這絕非長(zhǎng)久之計(jì)。 ”原文摘自 Workforce 雜

13、志（年 10 月號(hào)的 Counterofferor Counterproductive ？一文。此文由 Scott Hays 撰寫。經(jīng) ACC CommunicationsInc./workforces （Costa Mesa, California）許可重印。朱小凡譯。作者 Scott Hays 系 Workforce 雜志的欄目編輯。避免金錢游戲你是否在找一種比以待遇留人更有效的方法來控制人才外流？如果是的話，你或許愿意評(píng)估一下， 你的公司在滿足員工一些關(guān)鍵方面的需求時(shí)做得怎樣。 下面列舉了一些員工可能離職的原因。 這些癥結(jié)僅靠提薪是無(wú)法解決的， 那你的員工如何評(píng)價(jià)你在以下領(lǐng)域的表現(xiàn)？整體薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力。你真正的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？你上一次根據(jù)市場(chǎng)行情審核薪酬水平是什么時(shí)候？你是否對(duì)員工為企業(yè)發(fā)展所作的貢獻(xiàn)具有認(rèn)同感并加以獎(jiǎng)賞？發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)于大部分的空缺，你是從企業(yè)內(nèi)部選拔人員，還是從公司以外招募人員來填補(bǔ)？你為員工提供職業(yè)發(fā)展和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)嗎？管理方式。流失率最高的部門