外派人員的績(jī)效評(píng)價(jià)分析

1、外派人員的績(jī)效評(píng)價(jià)分析         摘 要:外派人員績(jī)效評(píng)估是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制,對(duì)組織和外派人員都具有重要的意義。但是由于國(guó)外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在文化、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和法律限制等方面的差別使得外派人員的績(jī)效評(píng)估比國(guó)內(nèi)員工的績(jī)效評(píng)估復(fù)雜,因此在設(shè)計(jì)外派人員的績(jī)效評(píng)估體系時(shí)需要考慮一些特殊的因素。關(guān)鍵詞:外派人員;績(jī)效評(píng)估;定性評(píng)估外派人員,是指由母公司任命的在東道國(guó)工作的母國(guó)公民和第三國(guó)公民。外派人員的績(jī)效評(píng)估,是指跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的方法,評(píng)定外派人員的工作目標(biāo)

2、完成情況、外派人員工作職責(zé)履行程度、外派人員的發(fā)展情況等等,并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給外派人員的過(guò)程。1 外派人員績(jī)效評(píng)估的意義(1)績(jī)效評(píng)估是提高組織管理效率及改進(jìn)工作的重要手段。組織的管理者通過(guò)績(jī)效評(píng)估,能夠達(dá)到以下目的:了解員工完成工作目標(biāo)的情況,包括成績(jī)、差距和困難;建立管理者和員工之間的溝通渠道,改善上下級(jí)關(guān)系;表達(dá)管理層對(duì)員工的工作要求和發(fā)展期望;獲取員工對(duì)管理層、對(duì)工作以及對(duì)組織的看法、要求和建議;共同探討員工在組織中的發(fā)展和未來(lái)的工作目標(biāo)。(2)效評(píng)估是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要途徑。員工通過(guò)績(jī)效評(píng)估可以實(shí)現(xiàn)以下要求:明確自己所擔(dān)負(fù)工作的目標(biāo)、職責(zé)和要求;使自己的工作成就、工作實(shí)

3、績(jī)獲得組織的賞識(shí)和認(rèn)可;使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助;提出自己的發(fā)展要求,并了解組織在有關(guān)問(wèn)題上可能予以的支持;了解組織對(duì)自己的期望和未來(lái)的工作要求,找出差距,調(diào)整工作方式,以期更好地完成任務(wù);在績(jī)效評(píng)估工作中獲得參與感。2 影響外派人員績(jī)效評(píng)估的因素(1)員工來(lái)源的多樣化。擔(dān)任國(guó)際職務(wù)的外派人員可能是母國(guó)公民,也可能是第三國(guó)公民,他們初始的就業(yè)契約、報(bào)酬和福利待遇、職業(yè)發(fā)展道路與機(jī)會(huì)、業(yè)績(jī)期望等可能有很大的不同。管理這樣一個(gè)多樣化的員工隊(duì)伍需要績(jī)效評(píng)估政策和程序的相應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)被評(píng)估者的組成。績(jī)效評(píng)估的方法、評(píng)估雙方的價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度和信仰也將受到很大的影響。評(píng)估過(guò)程必須考慮到

4、這些差別,評(píng)估體系的設(shè)計(jì)不應(yīng)當(dāng)只是收集每年的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù),而應(yīng)當(dāng)注意要能夠激勵(lì)員工進(jìn)行職業(yè)技能開(kāi)發(fā),使他們成為成功的國(guó)際管理者。(2)不可靠的數(shù)據(jù)。績(jī)效評(píng)估必須是基于可比較的數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)之上的。在國(guó)外的子公司和國(guó)內(nèi)總部的數(shù)據(jù)可能有極大的差異,通常,用以衡量當(dāng)?shù)叵聦賳挝粯I(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)可能并不具備與母國(guó)單位數(shù)據(jù)或其他國(guó)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的可比性。例如,當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)準(zhǔn)則會(huì)改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的含義。在其他情況下,由于當(dāng)?shù)胤梢蟪浞志蜆I(yè)而不是偶爾的加班,從而會(huì)使生產(chǎn)率看起來(lái)十分低下。所以國(guó)內(nèi)使用的績(jī)效評(píng)估體系并不能準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)外派人員。(3)時(shí)間差別和地理分割。盡管更為迅捷的通訊和旅行方式的重要性在降低,但當(dāng)?shù)亟M織與母國(guó)總部之間地

5、理上的分割和時(shí)間差別對(duì)于評(píng)價(jià)當(dāng)?shù)亟?jīng)理仍是一個(gè)問(wèn)題。外派人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)理與總部人員之間缺乏溝通的頻率和強(qiáng)度,無(wú)法使總部隨時(shí)了解各方面的當(dāng)?shù)毓芾韱?wèn)題。沒(méi)有大量的直接聯(lián)系!業(yè)績(jī)考核就會(huì)缺乏對(duì)外派人員情況的廣泛了解。(4)當(dāng)?shù)丨h(huán)境狀況。國(guó)內(nèi)外的環(huán)境存在著巨大的差異,如在文化方面,各國(guó)在可接受的工作方式上差別很大,諸如假期與休假的數(shù)量,期望工作的時(shí)間,對(duì)當(dāng)?shù)毓と说呐嘤?xùn)和類型以及當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有人員的類型等類似因素直接會(huì)影響外派人員的業(yè)績(jī)。盡管成功的外派人員能夠迅速地適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕谕?但是,母國(guó)經(jīng)理及其人員幾乎很少對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r有同樣的理解。好的國(guó)際績(jī)效評(píng)估必須適應(yīng)與工作有關(guān)的當(dāng)?shù)匚幕谕龀稣{(diào)整。另外,當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)狀

6、況是外派人員不能控制的能夠影響其業(yè)績(jī)的一個(gè)重要因素。(5)企業(yè)的跨國(guó)戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)常常是出于戰(zhàn)略方面的考慮,而不是由于特定跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的直接利潤(rùn)。了解新市場(chǎng)或挑戰(zhàn)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略目標(biāo)可能會(huì)使一些子公司陷入虧損狀態(tài),但這些子公司仍然積極地服務(wù)于企業(yè)的總體目標(biāo)。在這種情況下,如果采用如投資收益率 (ROT)這樣的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo),那么,其當(dāng)?shù)亟?jīng)理的業(yè)績(jī)就會(huì)顯得十分糟糕。         3 外派人員績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)一個(gè)有效的外派人員的績(jī)效評(píng)估體系必須考慮評(píng)估目的、職位和任務(wù)、環(huán)境狀況、評(píng)估者的特征、定

7、性和定量的評(píng)估幾個(gè)方面。(1)評(píng)估目的通常認(rèn)為,績(jī)效評(píng)估的中心目的是評(píng)價(jià)外派人員每年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。盡管這是國(guó)際上任職評(píng)價(jià)的一個(gè)重要方面,但是還要明確其余的重要職能,如外派人員的開(kāi)發(fā)。評(píng)估的目的不應(yīng)當(dāng)是單方面的,而應(yīng)當(dāng)是多個(gè)方面的總和。實(shí)際上,這對(duì)外派人員的評(píng)估是必要的。由于國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性,外派人員總是對(duì)職業(yè)發(fā)展擔(dān)心,所以,需要將績(jī)效評(píng)估定位在能改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的領(lǐng)域。一般說(shuō)來(lái)評(píng)估的目的還應(yīng)有以下幾點(diǎn):員工之間的比較;員工個(gè)人的比較;為人力資源管理的其他方面提供資料。(2)職位和任務(wù)。職位層次。一般的是將職位分為高、中、低三個(gè)層次,對(duì)于不同的層次所運(yùn)用的評(píng)估指標(biāo)可能很不相同,如對(duì)于高層次外派人員

8、的評(píng)估,通常更需要較粗象的定性的評(píng)估。所承擔(dān)的任務(wù)。外派人員的工作任務(wù)主要可分為四類:高級(jí)總管(CEO),其任務(wù)是檢查和指導(dǎo)整個(gè)海外子公司的運(yùn)作;部門(mén)經(jīng)理,其任務(wù)是建立并運(yùn)行海外子公司的職能部門(mén);解決麻煩問(wèn)題的能手,其任務(wù)是分析并解決具體的操作問(wèn)題;操作性的普通成員。每項(xiàng)任務(wù)都有不同的能力要求,包括:基本技能、人際關(guān)系能力、語(yǔ)言能力、文化適應(yīng)能力、判斷能力等。這些能力要求并不是同等重要,如,對(duì)于高級(jí)主管判斷能力要強(qiáng)些,而對(duì)于操作性的普通成員就更要求基本技能。支持完成任務(wù)的基本條件。主要是指國(guó)外組織中的管理系統(tǒng)、人員類型和勝任能力、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、人事政策以及相關(guān)的支持運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)設(shè)施。這些支持系統(tǒng)將

9、影響外派人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),對(duì)其不加以重視,就不可能進(jìn)行公平的評(píng)估。(3)環(huán)境狀況環(huán)境包括企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)分權(quán)程度、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、所有權(quán)、企業(yè)內(nèi)部各組織單元之間的聯(lián)系。外部環(huán)境主要指經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、與母國(guó)的文化差異、基礎(chǔ)設(shè)施條件、政府干預(yù)程度。另外,東道國(guó)的環(huán)境與母國(guó)的環(huán)境差別,使得外派人員要進(jìn)行必要的調(diào)整。所有者因素,在績(jī)效評(píng)估中是都要考慮到的。(4)評(píng)估者的特征。上級(jí)評(píng)估者的評(píng)估。首先,哪一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于國(guó)外員工的工作掌握全面情況呢?比如,由公司總管進(jìn)行評(píng)估,他們與外派人員距離這么遠(yuǎn),不可能對(duì)影響國(guó)外員工工作的環(huán)境情況有全面正確的把握,也不能提供有效的考核。或者,由當(dāng)

10、地的管理者進(jìn)行評(píng)估,而后者不可能在他們的小環(huán)境中對(duì)公司的全球戰(zhàn)略有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí),且評(píng)估可能由于當(dāng)?shù)匚幕町惗煌崆?。為得到?guó)外員工績(jī)效的更準(zhǔn)確的情況,公司總管與當(dāng)?shù)毓芾碚叨紤?yīng)涵蓋進(jìn)來(lái)。其次,上級(jí)評(píng)估也有一些缺陷。如由于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有獎(jiǎng)懲大權(quán),下屬可能時(shí)刻感到受威脅;因?yàn)樵u(píng)價(jià)過(guò)程常常是單向流程的,因此容易使下屬產(chǎn)生戒備心理。由此而產(chǎn)生的為自己辯護(hù)的行為逐漸增多。自我評(píng)估。運(yùn)用自我評(píng)估的方法通常能夠使得參與評(píng)估的下屬更積極、主動(dòng)地參與目標(biāo)制定,認(rèn)真履行職責(zé)。同時(shí)也能更好地分清雇員的角色,減少角色沖突。但自我評(píng)估易于產(chǎn)生偏見(jiàn)和歪曲事實(shí)的情況。同事評(píng)估。同事評(píng)估常常是很有價(jià)值的績(jī)效評(píng)估信息的獲取途徑,尤其是當(dāng)上級(jí)對(duì)下級(jí)的某些方面的工作績(jī)效缺乏了解時(shí),它顯得用處就更大。然而當(dāng)組織的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制主要取決于個(gè)人的工作績(jī)效,具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性,而下屬成員彼此又缺乏信任和了解時(shí),同事評(píng)估的有效性就會(huì)大打折扣。下屬評(píng)價(jià)。下屬的評(píng)價(jià)能使上司更加意識(shí)到其對(duì)下屬的影響程度?？捎袝r(shí)下屬只是依據(jù)自己的個(gè)性和自我需要來(lái)評(píng)價(jià)其上司,而不是從組織的需要出發(fā)。顧客評(píng)價(jià)。這里的顧客是指常與公司打交道的顧客和買主。主要通過(guò)顧客的評(píng)價(jià):待客是否熱情、敏