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文檔簡介
1、微晶玻璃項(xiàng)目員工福利管理xxx集團(tuán)有限公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析5第二章 績效管理概述8一、 績效管理的重要作用8二、 相信正態(tài)分布曲線11第三章 績效管理系統(tǒng)12一、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成12二、 一般理論基礎(chǔ)15第四章 績效計(jì)劃概述19一、 績效計(jì)劃的含義及特征19二、 制訂績效計(jì)劃的程序22第五章 績效目標(biāo)的確定27一、 確定績效目標(biāo)的方法27二、 確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題29第六章 績效信息的收集32一、 績效信息收集的目的與意義32二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)32第七章 績效執(zhí)行概述34一、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工34二、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)35第八章 績效反饋面談37一、 績
2、效反饋面談的步驟及過程37二、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題43第九章 績效診斷與改進(jìn)48一、 績效診斷的方法48二、 績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用49第十章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展53一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略53二、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略57第十一章 薪酬戰(zhàn)略概述69一、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素69二、 薪酬戰(zhàn)略的含義76第十二章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素82一、 勞動(dòng)力市場因素82二、 法律法規(guī)因素88第十三章 市場薪酬調(diào)查91一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容91二、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平93第十四章 寬帶薪酬94一、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)94二、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用99第十五章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)103一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
3、的目標(biāo)103二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟104第一章 項(xiàng)目背景分析微晶玻璃又稱為玻璃陶瓷,是指加有晶核劑(或不加晶核劑)的特定組成的基礎(chǔ)玻璃,在一定溫度制度下進(jìn)行晶化熱處理,在玻璃內(nèi)均勻地析出大量的微小晶體,形成致密的微晶相和玻璃相的多相復(fù)合體。微晶玻璃具有良好的耐高溫性、化學(xué)性能、生物性能、電磁性能等,在建筑材料、航天航空、醫(yī)療、化工、軍事等領(lǐng)域應(yīng)用廣泛。近年來,隨著市場需求不斷釋放,微晶玻璃行業(yè)發(fā)展速度加快。微晶玻璃產(chǎn)品種類較多,其分類方式不一,根據(jù)微晶化原理不同來劃分,微晶玻璃可分為光敏微晶玻璃、熱敏微晶玻璃等;根據(jù)外觀不同來劃分,微晶玻璃可分為透明型和不透明型兩大類;根據(jù)基礎(chǔ)玻璃組成不同,
4、微晶玻璃又可分為硅酸鹽基、磷酸鹽基、硼酸鹽基、鋁硅酸鹽基等。微晶玻璃是具有發(fā)展前途的21世紀(jì)的新型材料,其集中了玻璃、陶瓷、天然石材等產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn),隨著相關(guān)技術(shù)不斷突破,微晶玻璃的應(yīng)用范圍逐漸擴(kuò)展,市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。全球范圍內(nèi),德國、美國、日本等國家對微晶玻璃的研發(fā)應(yīng)用時(shí)間較長,其技術(shù)水平也處于全球領(lǐng)先地位,相關(guān)企業(yè)包括美國康寧、日本京瓷、德國肖特等。整體來看,外資企業(yè)憑借其研發(fā)實(shí)力強(qiáng)、生產(chǎn)規(guī)模大、產(chǎn)品質(zhì)量好等優(yōu)勢占據(jù)全球高端微晶玻璃市場的主要份額。與歐美等發(fā)達(dá)國家相比,我國微晶玻璃行業(yè)起步較晚,于上世紀(jì)八十年代初才開始研發(fā),在國家政策持續(xù)利好、國內(nèi)企業(yè)自主研發(fā)能力提升的推動(dòng)下,我國微晶玻璃行業(yè)
5、發(fā)展速度較快,目前我國微晶玻璃材料的生產(chǎn)工藝已經(jīng)趨于成熟,部分企業(yè)的研發(fā)水平、生產(chǎn)水平已經(jīng)接近國際領(lǐng)先水平。國內(nèi)微晶玻璃相關(guān)企業(yè)有康爾微晶玻璃、廣東科迪微晶玻璃、宜興遠(yuǎn)東、湖州大享等企業(yè)。從國內(nèi)微晶玻璃產(chǎn)能總體分布來看,我國微晶玻璃產(chǎn)能主要分布在廣東、浙江、上海等東部沿海地區(qū)以及華南地區(qū)等。微晶玻璃是具有發(fā)展前途的21世紀(jì)的新型材料,其性能優(yōu)勢突出,近年來,隨著相關(guān)技術(shù)不斷突破,微晶玻璃應(yīng)用范圍逐漸擴(kuò)展,市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。我國微晶玻璃行業(yè)起步較晚,但在國家政策的推動(dòng)下,我國微晶玻璃行業(yè)發(fā)展取得了一定的成績,部分企業(yè)的研發(fā)水平、生產(chǎn)水平已經(jīng)接近國家領(lǐng)先水平。但整體來看,目前全球高端微晶玻璃市場仍
6、有國際企業(yè)占據(jù)主導(dǎo),我國微晶玻璃企業(yè)仍存在較大的提升空間。總的來看,“十三五”時(shí)期,我省發(fā)展仍處于大有可為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期沒有改變,經(jīng)濟(jì)發(fā)展總體向好的基本面沒有改變,正處于動(dòng)力轉(zhuǎn)換、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的關(guān)鍵階段。必須準(zhǔn)確把握我省發(fā)展所處的歷史方位,既要緊緊抓住和用好戰(zhàn)略機(jī)遇期,堅(jiān)定信心、乘勢而上,推動(dòng)經(jīng)濟(jì)總量、發(fā)展質(zhì)量再上一個(gè)大臺(tái)階,又要充分認(rèn)識(shí)新常態(tài)也是非常期,把握新常態(tài)趨勢性特征,堅(jiān)定信心、改革創(chuàng)新、頑強(qiáng)奮斗,妥善應(yīng)對轉(zhuǎn)型困難和風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn),努力開創(chuàng)中原崛起河南振興富民強(qiáng)省新局面。第二章 績效管理概述一、 績效管理的重要作用(一)績效管理對組織的貢獻(xiàn)對一個(gè)組織而言,推行績效管理對于提高組織效率、實(shí)現(xiàn)組織
7、目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言,績效管理對于組織具有以下作用。(1)強(qiáng)化完成工作的動(dòng)力,提高員工勝任能力。績效管理強(qiáng)調(diào)對員工的績效反饋和幫助員工進(jìn)行績效改進(jìn)。如果員工知道自己過去做得怎么樣,同時(shí)他在過去取得的績效能夠得到認(rèn)可和重視,就會(huì)增強(qiáng)員工的自尊心,更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢和不足,從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計(jì)劃,設(shè)計(jì)未來的職業(yè)發(fā)展路徑,使員工有更大的動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)未來的績效。(2)增加管理者對下屬的深入了解,使管理活動(dòng)更加公平和適宜。員工的直接上級(jí)和負(fù)責(zé)對員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的其他管理人員,能夠通過績效管理過程對被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生更新和更深入地了解,并能了解每一位員工對組織作出的貢獻(xiàn)。同時(shí),
8、績效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動(dòng)的依據(jù)。建立在一套良好的績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策,反過來又會(huì)促進(jìn)組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善,并且增進(jìn)上下級(jí)之間的相互信任。(3)使組織目標(biāo)更加清楚,工作內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)更加易于界定??冃Ч芾硎腔诮M織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的,組織目標(biāo)又會(huì)進(jìn)一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標(biāo)有效的績效管理系統(tǒng)能夠使一個(gè)組織以及組織中的某個(gè)單位的目標(biāo)、被評(píng)價(jià)者的工作內(nèi)容和需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)變得更加清晰、更容易界定,從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動(dòng)與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系,把上級(jí)對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。(4)
9、便于及時(shí)區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工??冃Ч芾眢w系能夠幫助一個(gè)組織有效地區(qū)分績效優(yōu)秀和績效差的員工,同時(shí),它還迫使管理者及時(shí)面對和處理各種績效問題(5)使組織變革更加容易推動(dòng)。績效管理可以成為推動(dòng)組織變革的一個(gè)有效工具。比如一個(gè)組織決定要改變其企業(yè)文化,從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來,就可以運(yùn)用績效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起,從而使組織變革成為可能。事實(shí)上,文化變革是由績效的改變推動(dòng)的。(二)糟糕的績效管理對組織帶來的危害當(dāng)一個(gè)組織的績效管理體系并沒有像預(yù)想的那樣有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),就會(huì)給組織帶來不利后果和危害,這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的
10、動(dòng)力。糟糕的績效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報(bào)酬(如加薪)或無形報(bào)酬(如對個(gè)人工作的認(rèn)可),這無疑將使員工的工作動(dòng)力受到削弱。(1)使用錯(cuò)誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個(gè)組織沒有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系,就會(huì)有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績效信息是不真實(shí)的。(2)損傷員工的自尊心,損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績效反饋,員工的自尊心就有可能會(huì)受到損傷,也會(huì)導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。(3)浪費(fèi)時(shí)間和金錢,增加遭遇訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施績效管理體系需要花費(fèi)大量的金錢和時(shí)間,當(dāng)績效管理體系設(shè)計(jì)不佳、實(shí)施不良時(shí),這些資源就被浪費(fèi)掉了。同時(shí),當(dāng)員工感受到了不
11、公平的績效評(píng)價(jià)時(shí),組織就有可能遭遇代價(jià)昂貴的訴訟。(4)員工生產(chǎn)工作倦怠感,工作滿意度下降,流動(dòng)率上升。當(dāng)員工認(rèn)為績效評(píng)價(jià)根據(jù)并不有效,績效管理體系也不公平時(shí),他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會(huì)增加。在這種情況下,員工會(huì)變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會(huì)使他們感到不安,甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開(如辭職),也可能選擇心理上的離開(如努力程度降至最低)。(5)績效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)結(jié)果不穩(wěn)定、不公平,績效評(píng)價(jià)等級(jí)體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中,不同部門之間以及各部門內(nèi)部,績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及對員工個(gè)人的績效評(píng)價(jià)結(jié)果都是不同的,同時(shí)也是不公平的。此外,由于缺乏有效的溝通,員工可能并不知道
12、他們的績效評(píng)價(jià)結(jié)果是如何產(chǎn)生的,也不清楚他們的績效評(píng)價(jià)結(jié)果將會(huì)怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報(bào)酬。二、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比,在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度,但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多,哪怕他們都是最聰明的人,在一起工作還是會(huì)出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的,還是會(huì)有處在末位的人。但對于末位者,微軟不會(huì)立即解雇,而是先幫助其提高業(yè)績,如果實(shí)在不行,才會(huì)將其淘汰。第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同,所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)會(huì)具有差別,但績效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個(gè)完整、科學(xué)、有效的
13、績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個(gè)目的、四個(gè)環(huán)節(jié)和五項(xiàng)關(guān)鍵決策。三個(gè)目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的;四個(gè)環(huán)節(jié)是指績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評(píng)價(jià)和績效反饋;五項(xiàng)關(guān)鍵決策則是指評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用??冃Ч芾硐到y(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。(一)三個(gè)目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會(huì)系統(tǒng)是一個(gè)目的系統(tǒng),具有明確的目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)是整個(gè)組織管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng),它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作,去完成整個(gè)組織管理系統(tǒng)的既定目的,同時(shí)本身也具有特定的目的,而績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)施就是為了實(shí)現(xiàn)自身的目的。因此,在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中,首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇。績效管理的目的
14、主要由戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成,其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐;管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織管理決策的支撐作用;而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)以人為本、促進(jìn)員工成長和發(fā)展的根本追求。績效管理的目的在整個(gè)績效管理系統(tǒng)中處于中心位置,組織內(nèi)的一切績效管理活動(dòng)都是圍繞這些目的展開的,偏離了這些目的,績效管理就會(huì)失去存在的價(jià)值和意義。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的三個(gè)目的之間的差異比較績效管理系統(tǒng)三個(gè)核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、
15、晉升績效改進(jìn)戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高(二)四個(gè)環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的四個(gè)基本環(huán)節(jié)主要包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評(píng)價(jià)和績效反饋,這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán),是績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件??冃в?jì)劃是績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié),這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn),并通過協(xié)議或契約的形式確定下來;績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實(shí)施,及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題,并幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo);績效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)主要是對績效計(jì)劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進(jìn)行判斷和衡量,以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況;績效反饋則是通過對績效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的回顧與討論,找
16、出員工的績效差距,提出績效改進(jìn)計(jì)劃,最終促進(jìn)組織績效的改善和提高??冃Ч芾硐到y(tǒng)所包含四個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣,任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作,并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程成為一個(gè)完整的、封閉的控制環(huán)。在這個(gè)封閉的控制環(huán)中,績效計(jì)劃屬于前饋控制,績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制,而績效評(píng)價(jià)、績效面談與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。其中,制訂績效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。事實(shí)上,也只有當(dāng)這個(gè)環(huán)是封閉的,績效管理才是可靠的和可控的,因?yàn)檫B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋,連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。(三)五項(xiàng)關(guān)鍵決策績效管理
17、系統(tǒng)的五項(xiàng)關(guān)鍵決策主要包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。這五項(xiàng)關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個(gè)環(huán)節(jié)之中,對績效管理的實(shí)施效果起著決定性的作用。評(píng)價(jià)內(nèi)容即“評(píng)價(jià)什么”,著重確定績效評(píng)價(jià)所需的指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重及其目標(biāo)值。評(píng)價(jià)主體即“誰來評(píng)價(jià)”,包括組織內(nèi)部的評(píng)價(jià)者和組織外部的評(píng)價(jià)者,內(nèi)部評(píng)價(jià)者包括上級(jí)、同級(jí)、下級(jí);外部評(píng)價(jià)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評(píng)價(jià)周期就是“多長時(shí)間評(píng)價(jià)一次”,在實(shí)踐當(dāng)中,評(píng)價(jià)周期與評(píng)價(jià)指標(biāo)、組織特征、職位等級(jí)等諸多因素有關(guān),應(yīng)綜合考慮,合理選擇。評(píng)價(jià)方法主要是要解決“如何評(píng)價(jià)”的問題,績效評(píng)價(jià)方法既有相對方法與絕對方法之分,也有特征導(dǎo)向的方法
18、、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分,每種方法都有各自的特點(diǎn),并無絕對優(yōu)劣之分,組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的歸宿,績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價(jià)值所在。在管理實(shí)踐中,績效評(píng)價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面:一是通過分析績效評(píng)價(jià)結(jié)果,診斷員工存在的績效問題,找出產(chǎn)生績效問題的原因,制訂績效改進(jìn)計(jì)劃,以提高員工的工作績效;三是將績效評(píng)價(jià)結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù),如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。二、 一般理論基礎(chǔ)(一)控制論控制一詞來自古希臘語,原意為掌舵術(shù),包含了調(diào)節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義。控制論是研究各類系統(tǒng)的調(diào)節(jié)
19、和控制規(guī)律的科學(xué),美國數(shù)學(xué)家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納(N.Wiener)把控制論定義為:“設(shè)有兩個(gè)狀態(tài)變量,其中一個(gè)是能由我們進(jìn)行調(diào)節(jié)的,而另一個(gè)則不能控制。這時(shí)我們面臨的問題是如何根據(jù)那個(gè)不可控制變量從過去到現(xiàn)在的信息來適當(dāng)?shù)卮_定可以調(diào)節(jié)的變量的最優(yōu)值,以實(shí)現(xiàn)對于我們最為合適、最有利的狀態(tài)?!笨刂普摰难芯勘砻?,無論自動(dòng)機(jī)器,還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng),以至經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、社會(huì)系統(tǒng).都可以看作是一個(gè)自動(dòng)控制系統(tǒng)。整個(gè)控制過程就是一個(gè)信息流通的過程,通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實(shí)現(xiàn)控制。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用,它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng),管理系統(tǒng)中的控制過程
20、在本質(zhì)上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的,都是通過信息反饋來揭示成效與標(biāo)準(zhǔn)之間的差,并采取糾正措施,使系統(tǒng)穩(wěn)定在預(yù)定的目標(biāo)狀態(tài)上的。從控制論的角度分析,績效管理也是一個(gè)控制系統(tǒng),這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制,績效計(jì)劃的制定屬于前饋控制,績效執(zhí)行屬于過程控制,而績效評(píng)價(jià)與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。(二)系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而存在的,由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系又相互制約的有機(jī)整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念,認(rèn)為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng),大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構(gòu)成,而每個(gè)小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成,這些眾多的子系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)具有
21、特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法,就是把研究和處理的對象當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng),分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能,研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動(dòng)的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導(dǎo),使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關(guān)問題,幫助人們在研究績效管理各個(gè)具體問題時(shí)注重研究它們之間的關(guān)系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個(gè)層面、部門和領(lǐng)域,其績效既相對獨(dú)立,又相互聯(lián)系。顯然,績效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng),必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動(dòng)與適配關(guān)系。(三)信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的,物質(zhì)的運(yùn)動(dòng)主要是靠內(nèi)部矛盾運(yùn)動(dòng)所產(chǎn)生的能量,事物之間
22、的普遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關(guān)于事物的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)和規(guī)律,而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過程,就是立足于這個(gè)基本性質(zhì)。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學(xué),它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律,以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲(chǔ)存和傳遞等問題的基礎(chǔ)理論。信息論的核心問題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關(guān)系。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展,信息觀念被引入組織管理系統(tǒng),逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念??冃Ч芾韺?shí)質(zhì)上就是對績效信息的管理,信息論的原理對績效管理系統(tǒng)的形成績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行等方面都具有重要的指導(dǎo)作用,而且信息論思
23、想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優(yōu)勢,從而更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。第四章 績效計(jì)劃概述一、 績效計(jì)劃的含義及特征(一)績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中,管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下,設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn),并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過程。在這一過程中,管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論,以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé),最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達(dá)成共識(shí),并在共識(shí)的基礎(chǔ)上使被管理者
24、對自己的工作目標(biāo)作出承諾,最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點(diǎn),績效計(jì)劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中,管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言,這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計(jì)劃,然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工,以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。(二)績效計(jì)劃的特征(1)績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計(jì)劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程??冃跫s常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書的形式出現(xiàn),并作為員工開展工
25、作以及績效周期結(jié)束時(shí)對其績效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。(2)績效計(jì)劃的主體是管理者和員工。績效計(jì)劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的,管理者和員工是績效計(jì)劃的主體,組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,不能對績效計(jì)劃包辦代替??冃в?jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用,首先必須符合組織的目標(biāo),其次還必須為員工所認(rèn)可,具有心理挑戰(zhàn)性,這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通??冃Ч芾碛梢粋€(gè)組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌,也有組織專門組建相
26、關(guān)的團(tuán)隊(duì)(比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會(huì)等)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事,作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo),整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù),無暇顧及績效管理。事實(shí)上,績效管理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段,而不是部門的負(fù)擔(dān)??冃Ч芾響?yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容,績效計(jì)劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者(員工)共同設(shè)立。在這一過程中,人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。(3)績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計(jì)劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任,建立績效契約
27、不僅僅是上級(jí)管理者單方面地提出工作要求,下級(jí)必須被動(dòng)地去執(zhí)行,也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo),而是雙方共同討論,就被管理者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程,離開了雙方積極主動(dòng)的心理參與,這一過程難以實(shí)現(xiàn)。(4)績效計(jì)劃是全員參與的過程??冃в?jì)劃的制訂是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程,通過這一過程會(huì)將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此,績效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程,是績效管理一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)?,只有員工知道了組織或部門對自己的期望,他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。(5)績效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾
28、。社會(huì)心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明,當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過程時(shí),與沒有參與這一過程相比較,他們會(huì)傾向于更加堅(jiān)持這一決策,面臨不同的立場挑戰(zhàn)時(shí)也不會(huì)輕易放棄原來的立場,參與程度越大,態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計(jì)劃時(shí),讓員工參與計(jì)劃的制訂,通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約,相當(dāng)于員工對績效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開承諾,這樣在績效實(shí)施階段,員工就會(huì)傾向于堅(jiān)持自己的承諾,即使遇到困難也會(huì)履行績效計(jì)劃。二、 制訂績效計(jì)劃的程序績效計(jì)劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程,也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過
29、程。制訂績效計(jì)劃,需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通,明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重,參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo),設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo),并以此作為決定被評(píng)價(jià)者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí),績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃,以保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績效計(jì)劃過程中主要涉及以下組成要素:(1)被評(píng)價(jià)者信息。通過填寫職位、工號(hào)及級(jí)別,可將績效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤,便于了解被評(píng)價(jià)者在組織中的相對職級(jí)及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),有利于建立一體化的人力資源管理體系。(2)評(píng)價(jià)者信息。由此便于了解被評(píng)價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常,評(píng)價(jià)者是按業(yè)務(wù)管
30、理權(quán)限來確定的,常常為上一級(jí)正職或正職授權(quán)的副職。(3)關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本參照信息。(4)績效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分,它用于全面衡量被評(píng)價(jià)者的重要工作成果,是績效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格的主體。(5)權(quán)重。列出按照績效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度,并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。(6)指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià),則主要按照工
31、作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。(7)績效評(píng)價(jià)周期。績效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位,如銷售人員、市場人員等,根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn),也可以月度或季度為評(píng)價(jià)周期,設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。(8)能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃,是以具體技能知識(shí)的方式,將組織對個(gè)人能力的要求落實(shí)到人,讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力,怎樣發(fā)展,以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計(jì)劃,應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計(jì)劃的制定一樣,績效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段。總結(jié)企業(yè)制定績效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn),把績效計(jì)劃的制訂全過程具體化,可
32、分為以下十大步驟。第一步,全員績效管理理念培訓(xùn)??冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?,真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障,必須讓每個(gè)員工都理解并接受績效管理??冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效,幫助員工更好地發(fā)展自我,更好地勝任工作。因此,在制訂績效計(jì)劃初期,必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn),讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到,參與績效管理既是每個(gè)員工的權(quán)利,也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。只有這樣,才有可能真正做到全員參與、主動(dòng)參與,為績效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二步,詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)??冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的,績效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的,績效計(jì)劃在某種
33、意義上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級(jí)管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略,了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo),可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和主動(dòng)精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越多,那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo),通過層層分解,最終形成各個(gè)崗位的績效計(jì)劃與目標(biāo)第三步,將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門,而且對于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門,其工作目標(biāo)也與整個(gè)組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo),才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo),第四步,員工為
34、自己制訂績效計(jì)劃草案。在明確了各個(gè)部門的目標(biāo)之后,員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧,重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé),部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后,員工要根據(jù)部門的目標(biāo),結(jié)合自身實(shí)際,草擬自己的績效計(jì)劃與目標(biāo)。績效計(jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo),還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計(jì)劃非常重要,一方面可以培養(yǎng)員工的績效計(jì)劃意識(shí),另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。第五步,部門管理者審核員工制訂的績效計(jì)劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績效計(jì)劃。
35、員工制定的績效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低,或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃的問題所在,分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步,管理者與員工就績效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計(jì)劃的溝通,雙方應(yīng)該確定一個(gè)專門的時(shí)間用于績效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行,應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績效計(jì)劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識(shí)上??冃в?jì)劃的溝通,可先由員工闡述自己績效計(jì)劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn),再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計(jì)劃中存在的問題
36、,雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商,以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識(shí)。第五章 績效目標(biāo)的確定一、 確定績效目標(biāo)的方法在確定績效目標(biāo)時(shí),通常會(huì)遇到以下兩種情況:一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這種情況下,在建立績效目標(biāo)時(shí),需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn),以崗位職責(zé)為基礎(chǔ),從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要,要做到上下一貫性。就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行,而不能出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確
37、、具體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性,也就是在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí),要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人,使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標(biāo),一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān),另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標(biāo)制定過程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績效目標(biāo)過程中,應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn):(1)不同層級(jí)人員績效目標(biāo)制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定,使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績效目標(biāo)的制定。而對于一般
38、的基層人員,更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。(2)績效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃,需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個(gè)人的績效目標(biāo),目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜,太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃,也會(huì)沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。(3)績效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范,是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績效目標(biāo)中,這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?,不是萬能的,不能代替一切,必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來。(4)績效目標(biāo)的建立是一個(gè)“先建立后完善”的過程。組織在建立各級(jí)部門及個(gè)人績效目標(biāo)時(shí),應(yīng)先要求各級(jí)主管人
39、員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧,然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo),盡量做到簡潔、有效,但不一定要非常完美。(5)績效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績效目標(biāo)過程中,上級(jí)主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通,使下屬認(rèn)同個(gè)人績效目標(biāo),這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié),就無法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見,那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性,指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通,但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小,而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo),這種情況下,雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)
40、現(xiàn)這些指標(biāo)??傊?,在績效管理的過程中,要注意績效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定,方式選擇是否合理,是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人,還要注意在績效目標(biāo)設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過這種方式建立起來的績效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和可操作性,才能保證最終績效評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。二、 確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題績效指標(biāo)是用來評(píng)價(jià)和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績效目標(biāo)時(shí),應(yīng)同時(shí)確定評(píng)價(jià)績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級(jí)主管必須清晰地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),只要確定一個(gè)目標(biāo),就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),否則就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外,在確定部門的績效目標(biāo)時(shí),還應(yīng)該注意以下
41、幾個(gè)方面(1)重結(jié)果還是重過程。部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)之外,績效評(píng)價(jià)的過程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè),后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜,但其有一個(gè)原因就是公司推行的以業(yè)績論英雄、從成敗論英雄的文化,這種文化在績效管理方面的表現(xiàn)就是過分看重各類報(bào)表結(jié)果的好壞,而忽略對過程的監(jiān)控,使得公司經(jīng)營管理者和員工行為短期化,最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績效管理來講,只看結(jié)果有時(shí)候是很危險(xiǎn)的,要注意整個(gè)過程是否符合組織的利益或道德規(guī)范,部門管理者在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)也要注意過程中的正當(dāng)性,而不能只注重結(jié)果(2)重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。要讓員工對他的績效目標(biāo)有很
42、強(qiáng)烈的認(rèn)同感,要讓員工深深地認(rèn)識(shí)到績效的設(shè)定是他可以達(dá)成的,這是部門管理者要做的激勵(lì)工作。員工要達(dá)到目標(biāo),可能會(huì)有些障礙,可能會(huì)有一些困難,必須由部門管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè),員工會(huì)把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系起來,即績效完成之后是否有其他的獎(jiǎng)勵(lì)措施。加薪、獎(jiǎng)勵(lì)措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多,可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見,而不要直接向員工承諾,這一點(diǎn)要特別注意,因?yàn)檎麄€(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果受到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)程度如何等是組織要通盤考慮的,不能為了某一部門卻不顧整體。(3)重團(tuán)隊(duì)精神還是重個(gè)人表現(xiàn)。部門績效的評(píng)價(jià)是希望部門整體有一個(gè)良好的表現(xiàn),所以注重團(tuán)隊(duì)
43、精神的培養(yǎng),不一定需要超級(jí)明星,而是希望有超級(jí)團(tuán)隊(duì)。在做績效規(guī)劃的時(shí)候,部門管理者不能只培養(yǎng)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)非常優(yōu)秀的明星,反而致使部門沒有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo),這樣的結(jié)果是沒有意義的。所以對于部門負(fù)責(zé)人而言,績效評(píng)價(jià)的重心就應(yīng)該放在部門績效上,而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會(huì)有組織的整體績效,組織發(fā)展了,然后才會(huì)有調(diào)薪升遷的人事決策,組織的發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展是相輔相成的,彼此是相互離不開的。第六章 績效信息的收集一、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段,除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外,還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績效信
44、息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息,績效管理也不例外。沒有充分有效的信息,就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題,也就無法對員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋整個(gè)績效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程,其目的是為績效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)績效評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息,不僅在績效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù),避免各種主觀偏差造成的消極影響,而且在績效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù),有效避免上下級(jí)之間由于在績效評(píng)價(jià)等級(jí)上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時(shí)績效信息的收集和記錄,還可以積累大量的關(guān)鍵事
45、件,發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因,從而有針對性地幫助員工提高績效。二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)為了更加有效地收集績效信息,在工作中我們還要注意處理好以下問題:(1)讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任,另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實(shí)上,當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時(shí),員工比較容易接受。但是,員工會(huì)傾向于選擇性地記錄或收集情況,比如報(bào)喜不報(bào)憂,或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象,可以采用結(jié)構(gòu)化的方式,將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。(2)績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項(xiàng)需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的工作,要收
46、集所有相關(guān)的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集績效信息之前,我們一定要搞清楚收集信息的目的,要有針對性地收集,避免造成人力、時(shí)間和財(cái)力等方面的不必要的浪費(fèi)。(3)要把績效信息中的事實(shí)和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評(píng)價(jià)的績效信息客觀公正,我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實(shí)數(shù)據(jù)上,而不是對事實(shí)的估計(jì)和推測,因?yàn)橹挥械谝皇仲Y料和事實(shí)材料才是真正可靠、可信的,其他資料和數(shù)據(jù)都會(huì)或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個(gè)人傾向。第七章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標(biāo)和績效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程??冃?zhí)行作為績效計(jì)劃和績效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié),對于
47、績效計(jì)劃的實(shí)施和績效的公正評(píng)價(jià)有著極其重要的作用??冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通,同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻??冃?zhí)行旨在通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,進(jìn)行持續(xù)有效的溝通,指導(dǎo)下屬的工作,提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段,管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù):一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助,并及時(shí)修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差;二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù),并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績效信息,從而為績效評(píng)價(jià)提供真實(shí)可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中,員工則必須承諾達(dá)成已
48、經(jīng)確定的目標(biāo),主動(dòng)與自己的上級(jí)和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通,向上級(jí)及時(shí)匯報(bào)關(guān)于績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo),在向其上級(jí)和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時(shí),員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色,而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績效反饋,也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)才尋求上級(jí)的指導(dǎo)。二、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績效執(zhí)行是以績效計(jì)劃為依據(jù),通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效??冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的,主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況,以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的
49、職位、不同層級(jí)的管理者而言,績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的,而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定??冃?zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評(píng)價(jià)信息的收集及其有效性這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中,管理者根據(jù)績效計(jì)劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決,而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系??冃лo導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起,使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論,共同解決問題,排除障礙
50、,從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高,實(shí)現(xiàn)高績效的目的。績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程??冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵模谡麄€(gè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位??梢哉f缺乏了有效的績效溝通,組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理,至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時(shí)了解組織績效管理上存在的問題,并及時(shí)采取應(yīng)對之策,防患于未然,降低組織的管理風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動(dòng)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評(píng)價(jià)信息并確保績效評(píng)價(jià)信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)。績效執(zhí)行過
51、程是整個(gè)績效管理周期中耗時(shí)最長的,在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績效信息,對于評(píng)估績效計(jì)劃的實(shí)施情況,客觀、公正地評(píng)價(jià)員工工作,實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確??冃гu(píng)價(jià)信息的有效收集以及所收集信息的有效性,那么績效評(píng)價(jià)將無法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績效,績效反饋的結(jié)果也將失去意義,整個(gè)績效管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評(píng)價(jià)信息的收集本章后面將會(huì)詳細(xì)展開介紹。第八章 績效反饋面談一、 績效反饋面談的步驟及過程績效反饋面談過程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過程和提出改進(jìn)計(jì)劃三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管
52、理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等;面談過程階段主要確認(rèn)績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過程以及實(shí)施面談等;提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題,制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃??冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。(一)績效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作(1)選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談雙方都有空閑的時(shí)間,盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同,否則千萬不要試圖利用非工作時(shí)間進(jìn)行績效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn),而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合適的時(shí)間段,時(shí)間段的長短要適宜,面談時(shí)間過長會(huì)引起疲倦、注意力
53、不集中;而面談時(shí)間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下,對績效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定,這既是對員工的尊重,也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間,為面談做好充分的準(zhǔn)備。(2)選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下,主要的反饋地點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待室是比較理想的面談地點(diǎn),因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾,能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。(3)準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績效反饋面談之前,管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計(jì)劃表和績效計(jì)劃變動(dòng)表、員工的績效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其
54、歷史績效檔案等。在與員工進(jìn)行績效反饋面談之前,管理者必須熟悉這些資料,以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過程,不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作,反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準(zhǔn)備工作(1)收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與員工本人績效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績效反饋面談前,員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù),對于完成得好的工作任務(wù),需要以事實(shí)為依據(jù)說明具體好在哪里;對于完成得不好的事項(xiàng),也要用事實(shí)為依據(jù)來說明理由。(2)做好自我評(píng)估工
55、作。員工要對自己在本績效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃,特別是要針對本期存在的績效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)劃,而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。(3)準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問題??冃Х答伱嬲勈且粋€(gè)雙向溝通過程,員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)以及工作中的困惑等,也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。(4)安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時(shí)間,所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng),以免使績效面談受到干擾,重要工作受到影響。比如,在績效反
56、饋面談期間,若有非常緊急的事情發(fā)生,就需要事先安排同事幫助處理一下,以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定,并沒有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前,應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn);面談開始時(shí),首先應(yīng)就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致,形成共識(shí),為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn),管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對員工績效亮點(diǎn)的贊揚(yáng),但是面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討,員工應(yīng)當(dāng)明確績效改進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能,并了解提升的辦法。(二)績效反饋面談過程
57、1、績效反饋面談的原則在績效反饋面談過程中,為了保證面談的效果,除了要遵循績效反饋的原則外,還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則(1)相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁,充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提(2)實(shí)效性原則??冃Х答伱嬲勑枰龃罅考?xì)致的工作,要力求實(shí)效,通過績效反饋面談,切實(shí)對雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用和改善提高效果(3)開放性原則??冃Х答伱嬲剳?yīng)以開放性話題為主,設(shè)計(jì)的面談問題要留有思考空間,要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒,讓員工按照個(gè)人的體會(huì)回答,而不應(yīng)增加限制和約束。(4)暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛,提供足夠的時(shí)間讓員工訴說,雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽和
58、記錄,實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通,真正做到暢所欲言。2、設(shè)計(jì)面談過程事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績效面談過程,是成功實(shí)現(xiàn)績效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前,人力資源管理部門可能會(huì)提供一個(gè)面談?dòng)玫奶峋V,但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面入手:(1)要計(jì)劃好如何開始??冃Х答伱嬲劦拈_場有各種各樣的形式,采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對象和情境。在績效反饋面談中,管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手,幫助員工放松心情,以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠很好地了解面談的目的,并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備,那么開門見山也許是最好的選擇。(2)明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達(dá)到什么樣的效果,期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績效與管理者達(dá)成共識(shí),并在下一個(gè)績效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃:也可能是管理者想通過面談表達(dá)對員工的信任,并期望他們保持目前好的績效水平;或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績效標(biāo)準(zhǔn);有時(shí)面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變化的目的
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