長松組織系統(tǒng)培訓(xùn)班筆記(詳細)

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習與交流長松組織系統(tǒng)培訓(xùn)班筆記(詳細).精品文檔.第一章 財富法則一、財富定律1、股票是由散戶向莊家轉(zhuǎn)移的過程2、消費者的錢是向企業(yè)轉(zhuǎn)移的3、居民的錢是向國家轉(zhuǎn)移的二、財富定律十大法則1、大眾法則（客戶群體越多，收入越多中國移動、中國石化）2、身體記憶（站到消費者立場，形成身體記憶肯德基，心理學(xué)家調(diào)試口味，形成記憶）3、復(fù)利原則（重復(fù)消費，轉(zhuǎn)介紹客戶）4、空間優(yōu)化（提升空間檔次在廣場拉小提琴與在音樂會拉小提琴的價值差別）5、類金融（借別人的雞生自己的蛋，用別人錢賺自己的錢，忌賒賬）6、系統(tǒng)復(fù)制（好的系統(tǒng)可避免內(nèi)耗、股東之間的分歧）7、風險轉(zhuǎn)移（讓客戶

2、逆轉(zhuǎn)風險，轉(zhuǎn)嫁給自己，客戶才可放心合作，才可做大單）8、資源控制（形成在一定領(lǐng)域的資源控制，資源獨享）9、刪除夢想（在自己非常擅長的領(lǐng)域去做自己的事，刪除其他多余的夢想）10、提前審判（每天要躺在床上對自己審判，對自己進行總結(jié)，心靈的總結(jié)）三、企業(yè)偽系統(tǒng)的十種現(xiàn)象1、經(jīng)驗主義（沒有理論支持，純憑個人經(jīng)驗，隨意性大）2、老板的主觀意識而非市場意識3、公司上下對制度沒有敬畏感4、根據(jù)個人喜好而非科學(xué)的管理系統(tǒng)5、員工把企業(yè)當成老板的，而非把企業(yè)當成自己的一部分6、追求成本的降低，而非投資的觀念7、以追求利潤為前提，而非以追求法律為前提。8、以維護股東親人的利益為核心，而非以公司整體利益、員工利益為

3、核心。9、不是以管理成熟度為代表10、感性用人而非數(shù)字化用人四、企業(yè)組織系統(tǒng)十大標準1、提高企業(yè)利潤2、具備法律指導(dǎo)和法律基礎(chǔ)3、激活員工的能力和拼搏精神4、團隊運作、分工合理、沒有內(nèi)耗5、理論指導(dǎo)和理論基礎(chǔ)能夠反應(yīng)客觀6、簡單7、能規(guī)避企業(yè)風險8、回報（有能力的員工獲得高額回報）9、最高決策者可以離場管理10、具備良好的管理成熟度（穩(wěn)定性、控制性、與酸性）第二章 組織機構(gòu)圖一、留住人才的五種方法1、企業(yè)有很好的愿景和夢想（有步驟的愿景，讓員工看到希望之路）2、良好的企業(yè)系統(tǒng)和企業(yè)文化3、有優(yōu)秀的薪酬體系4、有一個好的領(lǐng)導(dǎo)5、公開的考核二、組織架構(gòu)1、文部：行政、財務(wù)、人力資源、技術(shù)（可以適當

4、發(fā)言，做參考參謀）2、武部：銷售、生產(chǎn)、公關(guān)、采購（需要堅決執(zhí)行，需要簡單明了的制度，結(jié)果導(dǎo)向）董事長對總經(jīng)理進行考核忌諱總公司與分公司老總公分股權(quán)，否則形成各自為政，政令不通。三、組織架構(gòu)圖的分步驟操作第一步：四、組織機構(gòu)圖的三個導(dǎo)向1、營銷導(dǎo)向2、技術(shù)導(dǎo)向3、生產(chǎn)導(dǎo)向五、員工職能的五級1、高管級（總經(jīng)理級）2、總監(jiān)級（副總級）3、部門經(jīng)理級4、主管級5、職員級第三章 戰(zhàn)區(qū)圖分公司的老總一定是自己培養(yǎng)的挖人的最大問題是成本：薪酬成本、忠誠度、磨合期所有的高管都得考核一個員工真正被激活，工資高低并不是最主要，最主要的是是否在公司有安全感挖高管時不要輕易談分紅一、與高管談判的七項準備1、拿出企業(yè)

5、的前景和個人的前景（要有文字化的陳述）2、拿出企業(yè)的晉升渠道和考核標準3、拿出詳細的薪酬標準4、拿出考核的標準5、拿出測評的辦法6、建立PK機制（陳述量化的PK指標，能者上，庸者下）7、最后談分紅問題二、戰(zhàn)區(qū)圖（擴張規(guī)劃圖）的建立步驟第一步：提拔干部第二步：劃戰(zhàn)區(qū)圖第三步：立刻建立第二戰(zhàn)區(qū)第四步：一戰(zhàn)區(qū)、二戰(zhàn)區(qū)PK第五步：新戰(zhàn)區(qū)新標準第六步：重新制定戰(zhàn)區(qū)規(guī)則和制度 把公司沒有狼性的元老級員工扔出去開分公司員工愛的需求：1、不要讓他有恐懼感 2、讓他有安全感 3、讓他有落葉歸根的感覺第四章 工作分析原則：人人有事做，事事有人做靈魂：1、責任到崗 2、權(quán)責匹配 3、對崗不對人一、 工作分析表1、

6、任職資格： （1）業(yè)務(wù)類：上山型，以業(yè)務(wù)業(yè)績?yōu)榇恚ńY(jié)果導(dǎo)向，業(yè)績考核） （2）管理類：平路型，以職能、管理為代表（結(jié)果+過程，勝任力考核） （3）技術(shù)類：下山型，以技術(shù)、研發(fā)為代表（對自身技術(shù)能力的考核）2、優(yōu)秀工作人員的七個基因（1）年齡 （2）性別 （3）崗位經(jīng)驗 （4）行業(yè)經(jīng)驗 （5）學(xué)歷 （6）籍貫 （7）婚姻要做匹配的任職資格要求3、工作分析內(nèi)容：（1）工作的具體安排 （2）工作的考核量化指標 （3）工作1、2、3、4、5的重要性 （4）占用的時間例：采購部經(jīng)理：（1）游戲規(guī)則：時間永遠大于或等于質(zhì)量 質(zhì)量永遠大于或等于利潤 付款滯后期 自己兜里的錢不是錢，能調(diào)動的錢才是自己的錢（

7、2）工作指標 1、采購及時性 2、供應(yīng)商資料庫建設(shè) 3、采購現(xiàn)款的滯后期 4、供應(yīng)商政策 5、采購和營銷的分析會 6、員工的培訓(xùn) 7、組織日常工作 8、對成本的控制二、制作工作分析表的流程第一步：工作培訓(xùn)（人力資源部組織，老總參加，全員參加，不少于8小時）第二步：組織委員會：人力資源部、總經(jīng)理、高管、員工代表第三步：重要崗位試評第四步：選擇方法第五步：進行量化第六步：進行公布第五章 薪酬管理十大死局薪酬是一項投資，而不是一項成本老板要么給錢，要么給愛（表達出來的愛才是愛）一、企業(yè)薪酬設(shè)計十大死局 （一）慢慢提成提高法 原因：1、業(yè)績量的提高，會帶來很多其他額外的維護支出 2、業(yè)務(wù)員業(yè)績量的提高

8、，并不全部是個人能力的體現(xiàn)（如：廣告、品牌） 提成不宜超過三級，比例不宜超過一倍 （二）經(jīng)理薪酬一樣法 原因：1、同一級別的的不同部門崗位工資應(yīng)不一樣。 2、各個部門在不同時期，其地位和重要性不一樣。 （三）經(jīng)理只給團隊營銷獎法 原因：1、在中國，營銷經(jīng)理的榜樣作用，遠比管理作用大。（經(jīng)理也要做業(yè)務(wù)） 2、全民皆兵，上下皆營銷 （四）目標設(shè)定限度提成法 一個人只有在安全狀態(tài)下，才能最大發(fā)揮潛力。 （五）直接固定轉(zhuǎn)績效法 （六）固定工資法 （七）年功工資 參考：第一年200，第二年，100，第三年，50，第四年，40 （八）老總限薪強壓法 （九）個體另給紅包法 （十）年底才給紅包法第六章 薪酬設(shè)

9、計方法一、首次提成法（一）企業(yè)壯大的三個原因 1、客戶數(shù)量要多 2、提高單次消費金額 3、提高消費次數(shù)解決方法：1、增加業(yè)務(wù)員數(shù)量 2、提交成交概率 3、增加轉(zhuǎn)介紹率（二）首次提成法1、 新客戶第一單的毛利潤全部給業(yè)務(wù)員2、 新客戶第二次消費的提成轉(zhuǎn)為正常提成。二、 相對PK薪酬法1、 入門級：15%2、 平局級：20%3、 獲勝方：25%（一） 晉升法則：1、 主動申請2、 業(yè)務(wù)績效考核3、 考察忠誠度4、 崗位需要（二） 轉(zhuǎn)正需要的條件：1、 銷售額考核2、 績效考核3、 品行考核 PK需要單一指標，而非多個指標 PK應(yīng)在同一部門，而非多個部門 缺點：不注重干部培養(yǎng)，而注重單個業(yè)績?nèi)?德

10、爾菲法一（一） 解決問題1、 高級人才不能流失2、 擴張要有干部3、 不可以接私活 公司必須有客戶部，有客戶備案制。（二） 方法1、 業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶必須到客戶部備案。（第一時間備案，誰最早備案客戶就是誰的）2、 業(yè)務(wù)員離職，上交客戶責成孤兒客戶，由客戶部暫時接管，業(yè)務(wù)提成為原來提成的30%。3、 新業(yè)務(wù)員入職，客戶部交還孤兒客戶，業(yè)務(wù)提成仍為原來提成的30%。 個人薪金的漲幅最小感覺差：11.6% 上下級平均工資差距1:1.7四、 菲爾德法二（一） 任務(wù)目標改為沖刺目標1、 業(yè)務(wù)員設(shè)個人目標，銷售經(jīng)理設(shè)部門目標，銷售總監(jiān)設(shè)總體目標。2、 銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)拿個人業(yè)務(wù)的25%3、 銷售經(jīng)理、銷

11、售總監(jiān)的提成：自己業(yè)務(wù)+部門業(yè)務(wù)例：各崗位提成崗位底線目標（銷售額）目標線沖刺線銷售總監(jiān)（部門業(yè)績）60萬 4%80萬 6%100萬 8%銷售經(jīng)理（部門業(yè)績）10萬 6%20萬 8%30萬 10%業(yè) 務(wù) 員（個人業(yè)績）1萬 20%2萬 30%3萬 40%總監(jiān)+經(jīng)理（個人業(yè)績）2萬 15%3萬 25%4萬 30%五、 相對薪酬法（一）薪酬構(gòu)成：1、工資（底薪） 2、銷售補助比例 3、固定提成比例 4、PK比例例：薪資構(gòu)成崗位工資補助提成比例PK比例業(yè)務(wù)員A+21003%15%入門級0%A1800標準級5%A11500A21200優(yōu)勝級10%A-900第七章 崗位價值評估一、薪酬設(shè)計的12個步驟、

12、崗位價值評估在薪酬體系中的地位第一步：成立薪酬委員會（高管、財務(wù)、人力資源、員工代表、專家）第二步：制作工作分析表第三步：崗位價值評估（點因素法）第四步：崗位層級分類第五步：選擇標桿崗位第六步：層級工資、底薪、月薪第七步：五級工資制第八步：固定工資、績效工資第九步：營銷組織薪酬設(shè)計第十步：財務(wù)、客服人員薪酬設(shè)計第十一步：高管人員薪酬設(shè)計第十二步：建立薪酬制度 不同公司，同一崗位，因工作內(nèi)容差別，工資相差很大。 同一崗位，在不同公司，崗位價值不一樣。二、崗位價值評估表重點反映： 1、智能的水平 2、解決問題的能力 3、崗位承擔的責任三、崗位評估要素 （一）對組織的影響1、重點：對企業(yè)利潤的貢獻度

13、、對企業(yè)整體施加的影響。2、對企業(yè)組織影響的15級崗位 D級崗： 1級：臨時工 2級：后勤類（保安、清潔工、工人） 3級：普通辦公室員工（文員、助理、出納） 4級：有一定知識或技術(shù)要求的員工（平面設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、成本會計） 5級：在該部門很重要的崗位，核心員工 6級：基層管理人員（小主管、工段長） C級崗：7級：后勤支持性部門主管（保安主管、車隊隊長） 8級：輔助部門的部長、大部門的主管（后勤部經(jīng)理、營銷主管） 9級：支持部門的部長（人力資源部、財務(wù)部） 10級：大部長、小總監(jiān)（營銷部長、生產(chǎn)部長、技術(shù)部長、行政總監(jiān)） B級崗：11級：核心部門總監(jiān)（銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)） A級崗：12

14、級：常務(wù)副總經(jīng)理、分子公司總經(jīng)理 13級：總經(jīng)理 14級：集團總裁 15級：董事長崗位評估要針對工作分析的結(jié)果來評估兼職崗有單獨的處理方法，對崗不對人 （二）管理兩個定義：1、下屬：直接下屬或間接下屬（直接接受該崗位獎懲、考核的人數(shù)） 2、專業(yè)人員：國家授予相關(guān)證書的崗位，需要專業(yè)技術(shù)、技能的崗位。 （三）職責范圍1、工作獨立性（7級）略2、工作多樣性（10級）略 注：14級為員工崗位； 57級為主管經(jīng)理崗位； 810級為總監(jiān)、總監(jiān)以上崗位； （四）溝通 （3種）普通重要極重要判斷溝通能力重要/普通的關(guān)鍵因素 （1）判斷溝通是否有費力的性質(zhì)，滿足兩項就認為重要。（溝通對象：對內(nèi)/對外；2溝通雙

15、方是否存在利益沖突；溝通是否需說服或影響別人） （2）溝通頻率（偶爾/經(jīng)常/持續(xù)） （五）任職資格1、教育背景：初中/高中/專業(yè)技校/大專及本科/博士2、工作經(jīng)驗：（8級）略 （六）問題的解決（崗位工作過程的難易程度）崗位級別創(chuàng)新性（7種）略崗位級別操作性、行政性（7種）略 （七）環(huán)境條件1、環(huán)境：普通/艱苦2、風險：崗位價值評估×系數(shù)工資四、工資分層級最重要原則：崗位價值評估最低分大于100的企業(yè)，都從100分開始分級。1、基層崗：25分（員工及普通主管級）2、中層崗：35分（部門經(jīng)理級）3、高層崗：45分（總監(jiān)級）4、決策崗：55分（副總及以上級別）評估分： 75*100，從75

16、分開始分級； 50*75 ，從50分開始分級；第八章 薪酬設(shè)計計算層級平均分：1、后面有崗位：所有評估分相加÷崗位個數(shù) 2、后面無崗位：（最小值最大值）÷2同一崗位的年薪基本一樣一、薪酬調(diào)查 1、外部調(diào)查：同地域，同行業(yè) 2、內(nèi)部調(diào)研：員工心理位置二、標桿崗位選取個數(shù) 1、員工標桿崗位選取13個，具代表性； 2、決策層標桿崗位選取1個三、標桿崗位選取標準 1、公共型崗位 2、長期性崗位 3、正職崗位 4、易理解性崗位標桿崗位不能選原則（以下幾種不能選）： 1、營銷類、業(yè)務(wù)類崗 2、計件工資崗 3、身兼多職崗 4、技術(shù)類高管崗四、年薪的計算方法標桿崗位年薪：12個月的工資紅包

17、年終獎補助現(xiàn)金福利等公式一：標桿崗位年薪÷崗位價值評估量價值系數(shù)公式二：價值系數(shù)×所在層級價值平均系數(shù)層級年薪 算出來后的薪酬應(yīng)比現(xiàn)有工資高10%15%，以便做績效考核。 層級薪酬較高的處理方法：1、 重新進行崗位價值評估2、 崗位工資有問題五、月薪工資的組成固定工資績效工資職位補貼（商業(yè)保密費）提成年終獎 （略去沒有）第十章 結(jié)構(gòu)化面試一、經(jīng)驗面試表的制作六大步第一步：準備工作分析表和經(jīng)驗面試表（510項）第二步：工作經(jīng)歷描述（邊描述邊詢問）第三步：招聘崗位問題發(fā)問第四步：找到證據(jù)、探查證據(jù)第五步：評出得分第六步：確定是否錄用二問話流程勝任力模型（26個標準）1、主動性

18、2、承擔責任 3、清財 4、領(lǐng)導(dǎo)力 5、人際關(guān)系 6、以客戶為中心 7、學(xué)習力 8、商業(yè)保密三、行為面試 （一）要點：了解應(yīng)聘者的品行與崗位是否吻合。 （二）行為面試步驟： 1、做出考核表，確定崗位品行考核標準。 2、確定品行目標得分 3、找出品行考核標準表，以方便打分。 4、設(shè)計行為性問話。 5、窮追不舍，（找出最后的經(jīng)歷性和決策性問題） （三）行為面試的四種重要方法 1、要問過去的行為。（有無參加培訓(xùn)，寫過分析報告，配方） 2、行為要有證據(jù)。（證明人、物品物資、經(jīng)歷事物：年月日詳細描述） 3、問經(jīng)歷性問題 4、問決策性問題（四）面試中不能問的四種問題 1、理論性問題（理論實踐） 2、假設(shè)性問題 3、未來性問題 4、說謊性問題（五）面試確定后10種可問的問題 1、你是認真的嗎？ 2、你的承諾有多大？ 3、你過去做過類似的承諾嗎？ 4、結(jié)果如何？ 5、你打算從什么時候開始？ 6、你具有主動性嗎？ 7、你能提供證明嗎？ 8、你有相關(guān)證明人嗎？ 9、你是如何做到的？ 10、你能用這種辦法在我公司做到嗎？寫個保證書吧！四、文化匹配度 （一）需要文化匹配度的崗位：1、高 管 2、業(yè)務(wù)人員 3、生產(chǎn)管理人員 4、職能管理人員 5、技術(shù)崗位