寶潔公司多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響分析

1、多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響分析1.多元化經(jīng)營分析理論1.1多元化經(jīng)營企業(yè)的含義及意義1.2多元化經(jīng)營的分類1.3多元化經(jīng)營的作用1.4多元化經(jīng)營的特質(zhì)2. 公司介紹2.1公司簡介2.2行業(yè)分析3. 對寶潔公司多元化經(jīng)營的問題分析3.1多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的弊端 1.過分追求多元化經(jīng)營的財務(wù)風險 過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤 過分追求多元化經(jīng)營會造成銷售質(zhì)量下降 過分追求多元化經(jīng)營會導致管理效率不佳3.2寶潔多元化經(jīng)營對陣專業(yè)化的劣勢4. 對寶潔公司多元化經(jīng)營的建議4.1. 寶潔公司應該注意的問題注意“共同效應” 多元化增長的前提是必須把主業(yè)做好進行有效的商標延伸及塑造對銷售渠道的有效管理 4.

2、2 .寶潔的多品牌延伸絕非朝夕之功 .在操作中，寶潔一定要通過縝密的調(diào)查，尋找到產(chǎn)品的差異 根據(jù)所處行業(yè)的具體情況 科特勒說過，市場比營銷變得更快多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響分析一、 多元化經(jīng)營分析理論（一）多元化經(jīng)營企業(yè)的含義及意義多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、資本的多元化、市場的多元化和投資區(qū)域的多元化。所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚

3、至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標和企業(yè)聲譽等。一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化，多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念，所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，使增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細分化，同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)主導產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總

4、額的70%。（二）多元化經(jīng)營的分類企業(yè)多元化經(jīng)營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：1.垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。它又分為后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略和前向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。一般而言，后向一體化多角經(jīng)營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經(jīng)營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。垂直多元化經(jīng)營的特點，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。 2.水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。水平多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但

5、它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性。 3.同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱集中化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。同心多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。 4.整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)的經(jīng)營范圍擴展。它需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標準和集約擴散這一質(zhì)的標準，將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分為相關(guān)型、非相關(guān)型、垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型五種類型。 1.相關(guān)型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率低（低于

6、70%），而相關(guān)比率較大的多角戰(zhàn)略，一般來講，多元化戰(zhàn)略的核心是經(jīng)營資源。實行相關(guān)型多元化戰(zhàn)略就是利用共同的經(jīng)營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關(guān)的新事業(yè)。 2.非相關(guān)型戰(zhàn)略。企業(yè)相關(guān)比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場、經(jīng)營資源毫無相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營資源、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。3.專業(yè)型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率很高（在95%以上者），稱為專業(yè)型多元化戰(zhàn)略，這是把已有的產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域擴大化的戰(zhàn)略。4.垂直型戰(zhàn)略。某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往只取從原材料生產(chǎn)到最終產(chǎn)品銷售整個系統(tǒng)中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產(chǎn)體系。垂直型戰(zhàn)略就是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。 5.本業(yè)中心

7、型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率較低的多元化戰(zhàn)略（在70%95%之間），稱為本業(yè)中心型戰(zhàn)略。即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事業(yè)而仍以原有事業(yè)為中心的多元化戰(zhàn)略。 （三）多元化經(jīng)營的作用1.有利于企業(yè)向前景好的新興行業(yè)轉(zhuǎn)移。由于新技術(shù)革命的影響，陸續(xù)產(chǎn)生了一些高技術(shù)新興產(chǎn)業(yè)。企業(yè)實行多元化經(jīng)營，在原基礎(chǔ)上向新興產(chǎn)業(yè)擴展，一可減輕原市場的競爭壓力，二可逐步從增長較慢、收益率低的行業(yè)向收益率高的行業(yè)轉(zhuǎn)移。例如，美國泰克斯特龍公司，在50年代是一家紡織企業(yè)，因為紡織業(yè)資本收益率低，且易受經(jīng)濟蕭條的影響，故轉(zhuǎn)向其它行業(yè)投資，逐漸變?yōu)榛旌闲痛蠊尽?967年，該公司達到了從原資本收益率56%提高到20%的目標。

8、 2.分散風險，提高經(jīng)營安全性。商業(yè)循環(huán)的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。例如，某企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動僅限于一類產(chǎn)品或集中于某個行業(yè)，則風險性大。所以，一些企業(yè)采用了多元化經(jīng)營。如，生產(chǎn)耐用消費品的企業(yè)兼營收益較穩(wěn)定的食品加工業(yè)，以分散風險、增強適應外部環(huán)境的應變能力。 3.有利于促進企業(yè)原業(yè)務(wù)的發(fā)展。不少行業(yè)有互相促進的作用。通過多元化經(jīng)營，擴展服務(wù)項目，往往可以達到促進原業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。位居日本印制業(yè)首位的大日本印刷公司，在繼續(xù)經(jīng)營印刷業(yè)的同時，把業(yè)務(wù)擴展到包攬國際體育會議籌備、承辦全國性產(chǎn)品展覽、代客市場調(diào)查、情報服務(wù)等方面。這些新業(yè)務(wù)離不開印刷。這些新業(yè)

9、務(wù)，不僅提供了年遞增率1020%的收入，而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。（四）多元化經(jīng)營的特質(zhì)1.多元化是企業(yè)一種經(jīng)營方式和成長模式。 2.多元化是企業(yè)能力與市場機會的一種組合。多元化有靜態(tài)和動態(tài)兩種含義，前者指一種企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分布于多個產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，強調(diào)的是一種經(jīng)營方式；后者指一種進入新的產(chǎn)業(yè)的行為，即成長行為。所以，公司多元化戰(zhàn)略是公司在現(xiàn)有經(jīng)營狀態(tài)下增加市場或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略和成長方式。多元化經(jīng)營屬于公司層的戰(zhàn)略，是公司成長到一定階段的必然產(chǎn)物。 二、公司介紹（一）公司簡介寶潔公司（簡稱P&G）成立于1837年，是目前全球最大的日用品公司之一，在全球8

10、0多個過節(jié)和地區(qū)設(shè)有分公司或工廠。2006財政年度，公司全年銷售額近682億美元，在全球“財富五百強”中排名81位；2008年，寶潔全球銷售額高達835億美元，實現(xiàn)凈利潤120億美元，每股收益增長20%（增長達3.64美元）；在2009年財富雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第68位，全美排名第20位，并被評為業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司。2010，國內(nèi)知名媒體南方周末發(fā)布2009“世界500強企業(yè)在華貢獻排行榜”，寶潔公司連續(xù)第三年位列日化類公司排名第一名，居2009年總榜第8位。歷經(jīng)160多年發(fā)展，寶潔公司在全球80多個國家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有雇員近14萬人。所經(jīng)營的3

11、00多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。（二）行業(yè)分析日用品是日常生活中不可或缺的必需品，擁有廣泛的市場。不同的消費人群，其日用品消費需求本就有很大的差異，日用消費品市場競爭的實質(zhì)就是圍繞著戰(zhàn)略性營銷資源展開的爭奪。寶潔公司擁有對行業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的資源條件并通過戰(zhàn)略規(guī)劃予以配置的公司，自然存在獲取高于平均水平利潤的可能性。寶潔公司的品牌達到300個之多，產(chǎn)品線很寬，譬如它涉及洗發(fā)水、清潔劑、肥皂、牙膏等等；單單洗發(fā)水這一種產(chǎn)品，就有海飛絲、飄柔、沙宣等等。在這個龐大的品牌體系

12、中，寶潔并沒有成為任何一種產(chǎn)品的商標，而是作為出品公司對所有品牌起到品質(zhì)保證的作用。多品牌戰(zhàn)略的實施，使寶潔在顧客心目中樹立起實力雄厚的大家族品牌形象。寶潔公司實施的多品牌戰(zhàn)略有助其最大限度的占有市場，根據(jù)規(guī)律，當單一品牌市場占有率到達一定高度后，要再提高就非常難，但如果另立品牌，獲得一定的市場占有率就相對容易，這是單個品牌無法達到的。另外，寶潔公司進行差異性市場定位策略，就是把產(chǎn)品的整體市場劃分為若干細分市場，并對每個選定的細分市場制定不同的市場營銷組合方案，多方位地開展營銷活動。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。三、對寶潔公司多元化經(jīng)營的問題分析（一）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的弊端1

13、.過分追求多元化經(jīng)營的財務(wù)風險雖然寶潔的品牌價值和寶潔企業(yè)的雄厚資金對于所有的競爭對手來說都已經(jīng)是無法觸及的天文數(shù)字，但是日化消費理念日益多元化，并朝著“物美價廉”的方向發(fā)展，寶潔品牌的影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗，中高端消費群體以驚人的速度向“干擾性競爭品牌和強勢競爭品”分散流失。眾所周知，我國目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來自于非金融機構(gòu)，部分來自于銀行，還有一部分是來自于其他渠道。多元化經(jīng)營使企業(yè)進入了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此需要有巨額資金的支持。任何企業(yè)要進入具有吸引力的行業(yè)，都必須面臨著“進入障礙”，這主要指該行業(yè)對技術(shù)、資本、原材料等要求。顯然，擁有大量的資金是克服這些障

14、礙的必要條件。寶潔無論是通過向銀行借貸或利用發(fā)行股票等方式籌集都會面臨極大的壓力。另外，隨著多元化的進行，相對來講，寶潔企業(yè)的流動資金會減少，企業(yè)所持有的固定資產(chǎn)的比重會上升，一旦遇到突發(fā)事件，企業(yè)的資金風險會增加。寶潔公司內(nèi)心深處的憂慮在于價格的讓步遲早會觸到底限，高額的投資，但是由于銷售價格的偏低，最終造成寶潔財務(wù)上的風險問題。汰漬品牌則是實施這一策略的典型代表，從2002年的5.9元到2004年的3.5元，再到推出1.9元超低價，汰漬將其價格一降再降，直逼成本底線。還有類似于“9.9元飄柔”的延伸產(chǎn)品必然會影響品牌在中高端市場上的影響力，屆時將受到兩面伏擊而顧此失彼。22.過分追求多元化

15、經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤在我國，一般來說，每個行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿Γ侄疾煌潭鹊爻霈F(xiàn)了階段性的供過于求。面對這一現(xiàn)實國情，過分追求多元化經(jīng)營，不僅會使企業(yè)分散風險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導致集團的資產(chǎn)收益率下降。無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營大多是通過購并行為實現(xiàn)的，這種購并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進入了一個全新領(lǐng)域。多元化經(jīng)營導致的決策失誤在寶潔實行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯，失誤的決策不僅會使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負擔。寶潔也曾經(jīng)通過合資收購若干本土品牌，如廣州的“浪奇”（洗衣粉），北京的“熊貓”（洗衣粉），多年磨合，都是以失敗終告。

16、但是，“熊貓”洗衣粉的消失，表面看是內(nèi)部營銷失誤，實質(zhì)上其實是寶潔無心推廣。在對待競爭對手方面，收購競爭對手，再冷藏消滅，是外資企業(yè)進入中國市場的慣用招數(shù)。寶潔的多品牌擴張實現(xiàn)了利潤最大化也引出了致命的弊端，在市場競爭中如果時機成熟，我們只要擊垮它麾下的一個品牌，將出現(xiàn)連鎖效應。國外最近的一項研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)、特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進行兼并，成功率很低。在企業(yè)經(jīng)營里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經(jīng)營方法，但我原則上認為，與其多元化，不如想辦法實行專業(yè)化。3.過分追求多元化經(jīng)營會造成銷售質(zhì)量下降寶潔最大的劣勢就在于產(chǎn)品的銷售渠道。它只強調(diào)單一品牌的功能，忽視低端路線，某一功

17、能收到?jīng)_擊就無法繼續(xù)，如“潤妍”的退出，而作為寶潔強大競爭對手的歐萊雅則不同。歐萊雅針對不同檔次的化妝品，不同的目標顧客心理需求，設(shè)計了不同的產(chǎn)品銷售渠道。例如，走大眾路線的美寶蓮等產(chǎn)品，在普通商場及超市就可以買到，這主要是著眼方便顧客購買，減少顧客在購買中的時間成本、金錢成本、體力成本等，從而增加了產(chǎn)品的價值。然而針對高端客戶生產(chǎn)的蘭蔻等產(chǎn)品，只有在高檔的商店才可以買到。在提升產(chǎn)品高檔形象的同時，也滿足了高消費人群的心理需求，到高檔的地方消費高檔次的商品，追求個人品位，作為社會地位和身份的象征等。寶潔的市場主要在大中城市，占據(jù)著高端市場，但是二、三線市場的銷售渠道建設(shè)就不盡如人意，分銷商的熱

18、情不高，因為分銷商銷售本土品牌的利潤要比銷售寶潔產(chǎn)品的利潤高。而且，在分銷商的規(guī)模上，寶潔也不如納愛斯。另一個原因就是：本土企業(yè)靈活的籠絡(luò)手段與寶潔的規(guī)范操作相比占據(jù)優(yōu)勢，要想獲得經(jīng)銷商支持，就要擅長于與經(jīng)銷商關(guān)系的溝通和處理，這個是寶潔必須克服的問題。34.過分追求多元化經(jīng)營會導致管理效率不佳多品牌策略自然有其多種好處，但這也并非是坦途一條。2002年6月，當寶潔公司推出激爽的時候，以其特別的營銷方式吸引了無數(shù)媒體和大眾的目光。但寶潔公司如今卻無奈地宣布：“出于長遠發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，寶潔公司已經(jīng)決定從2005年7月起，停止激爽的生產(chǎn)?！睂殱嵐救昊ㄙM10億力推的沐浴產(chǎn)品激爽，最終以停產(chǎn)退市告

19、別中國市場。至于失敗的原因，寶潔公司“激爽”品牌的中國對外事務(wù)部公關(guān)經(jīng)理王虹這樣解釋：從市場份額上看，“激爽”沐浴露遠遠不如“舒膚佳”和“玉蘭油”，如果繼續(xù)堅持激爽的銷售，將可能使寶潔集團管理效率下降，其實集中精力做大后兩個品牌才是公司此次進行資源整合的初衷。想當年，激爽曾以一個新品的姿態(tài)闖入全國沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市場份額，甚至公開與沐浴產(chǎn)品老大六神叫板，但消費者并不買賬。數(shù)字顯示：激爽品牌的市場占有率一直徘徊在3%左右，其在超市與對手六神的競爭，也基本以失敗告終。這相比于三年10個億的廣告投放來說，顯然是一個高投入低回報的產(chǎn)品。激爽的失敗，另外的一個原因在于其廣告訴求的超前性

20、。類似“新奇和刺激的體驗”的沐浴概念并不被普通消費者接受，因為，目前中國大多數(shù)消費者對沐浴的概念還停留在清潔除菌的層面。競爭必然導致優(yōu)勝劣汰，這是再平常不過的事情。因此，激爽品牌的失敗是正常的。4 （二）寶潔多元化經(jīng)營對陣專業(yè)化的劣勢在中國市場，中國化妝品行業(yè)的銷售冠軍的“金腰帶”多年來一直由寶潔帶著。歐萊雅雖然直到1996年底才正式進入中國市場，但增長迅速，近三年來的年增長速度更是超過60%。2004年，歐萊雅在中國的化妝品領(lǐng)域的銷售額由前一年的第三位上升到第二位，與寶潔的距離迅速拉近。與歐萊雅的專業(yè)化經(jīng)營相對比，寶潔的多元化經(jīng)營存在很多缺點。首先，對管理的要求的更高水平。多元化經(jīng)營無疑增加

21、了對管理人員的要求，企業(yè)大了，一個環(huán)節(jié)出了問題容易形成連鎖反應，本來很小的問題，可能會被放大許多倍。而專業(yè)化則有利于提高管理水平。由于長期處于專業(yè)化經(jīng)營，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何進行專業(yè)決策等。然后，過分多元化可能導致資源分散。如果盲目的追求多元化，很容易出現(xiàn)資源短缺，沒有足夠的條件維持整體企業(yè)的多元化運營。而專業(yè)化是將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。這相當于拿自己最擅長的東西與別人競爭，成功的概率相對來說比較大。5寶潔公司公布的截至6月30日的第四財季季報，情況顯然不太理想。在該財季寶潔公司實現(xiàn)凈利潤24 .7億美元，盈利下降18%，合計每股收益為8

22、0美分，上年同期的凈利潤為30 .2億美元，合每股收益92美分。與利潤一同下降的還有銷售，寶潔第四財季凈銷售額減少11%，至187億美元。但是作為全球最大的化妝品集團，雖然歐萊雅的總體銷售比不上年銷售830多億美元的日化巨頭寶潔，但在較高毛利率支持下，歐萊雅的業(yè)績報告卻比寶潔要亮麗。據(jù)公司剛剛出來的上半年報，歐萊雅集團實現(xiàn)全球銷售總額87.7億歐元，同比增長了1.4%。在全球經(jīng)濟下行的形勢下，業(yè)界對歐萊雅的增長表述為“難能可貴”。2009年2月16日，歐萊雅集團發(fā)布的2008年度財報數(shù)據(jù)也成績不俗。其中全球銷售175.4億歐元，較上年增長2 .8%，銷售增3.1%，每股凈收益為3.49歐元，較

23、上年增長3.8%。同時，全球市場份額占有率從2007年的15.2%上升至15.8%。從國內(nèi)外營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合規(guī)律、盲目的“多元化”經(jīng)營常常不能抵御市場風險?！皩I(yè)化”經(jīng)營盡管確實會面臨風險，但它集中在某一特定領(lǐng)域，容易達到較高的技術(shù)水平，特長突出，能準確把握顧客需求的變化，并能更好地滿足顧客的要求。我們不能把“多元化”經(jīng)營的優(yōu)點絕對化。歐萊雅集團目前在中國擁有蘭蔻、薇姿、巴黎歐萊雅和美寶蓮等14個國際知名品牌及羽西和小護士兩個本土品牌，歐萊雅（中國）總裁蓋保羅（PaoloG asparrini）表示，公司在中國業(yè)務(wù)去年再次實現(xiàn)兩位數(shù)的強勢增長。2008年，歐萊雅集團在中

24、國實現(xiàn)銷售69.52億元，較上年同比增長27.7%。這是該公司連續(xù)第8年在中國實現(xiàn)兩位數(shù)增長。四、對寶潔公司多元化經(jīng)營的建議（一）寶潔公司應該注意的問題1.注意“共同效應”共同效應是指經(jīng)營過程的“整體效應”。 以一業(yè)為主的集團多元化、分散經(jīng)營的集團多元化、縱向多元化、同心多元化和水平多元化都有一個共同的核心問題。寶潔公司應該重點關(guān)注經(jīng)營過程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源(市場、信息、人才、原材料、設(shè)備、技術(shù)、管理)產(chǎn)生整體效應。第一，寶潔在管理方面的共同效應，即在管理的內(nèi)涵、風格、標準、方法、手段等方面比較一致，從而節(jié)約管理人員熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新市場、新技術(shù)、新信息的時間和

25、精力，提高管理效率；第二，寶潔在生產(chǎn)技術(shù)方面的共同效應，即在原材料、零部件、設(shè)計與開發(fā)、機器與設(shè)備、工藝、工程技術(shù)人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開發(fā)和生產(chǎn)成本，提高技術(shù)、生產(chǎn)水平；第三，寶潔在市場方面的共同效應，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互促進作用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。2.多元化增長的前提是必須把主業(yè)做好穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)，要把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標。就以激爽為例，寶潔公司“激爽”品牌的中國對外事務(wù)部公關(guān)經(jīng)理王虹這樣解釋：從市場份額上看，“激爽”沐浴露遠遠不如“舒膚佳”和“玉蘭油”，集

26、中精力做大后兩個品牌是公司進行資源整合的初衷。主營業(yè)務(wù)與企業(yè)的多元化經(jīng)營息息相關(guān)，多元化并不是企業(yè)避免競爭、改善績效的法寶。所以，寶潔公司要警惕的就是多元化過程中的多品牌戰(zhàn)略的陷阱。盡管寶潔公司多品牌策略在產(chǎn)品投放初期有不少積極作用，但是長期看來，會帶來以下危害。首先，多品牌戰(zhàn)略會損害已有的成功品牌，人們會覺得你不務(wù)正業(yè)了，原來的品牌會逐漸變得模糊和令人不可信；然而，多品牌戰(zhàn)略同時會連累你的新產(chǎn)品，人們會認為你不是干這行的料，對于新產(chǎn)品，品牌延伸使人們產(chǎn)生不專業(yè)的形象，這對新產(chǎn)品沒有好處；最后，多品牌戰(zhàn)略意味著多元化或推出更多的花色品種，違背聚焦戰(zhàn)略和專有戰(zhàn)略，分散了公司有限的資源。這很可能給

27、企業(yè)帶來負面影響，極有可能損害寶潔既有的品牌形象。寶潔公司要檢驗自己是否做好了主營業(yè)務(wù)，可以從企業(yè)內(nèi)部分析中獲得答案，如評估是否實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，還有沒有繼續(xù)改進的可能；也可以從與競爭對手的比較中得出答案，如在行業(yè)的排名、同競爭對手相比的市場份額或利潤率等。3.進行有效的商標延伸及塑造目前寶潔公司的產(chǎn)品線涵蓋日用化學品、食品、化妝品等，在全球的各個角落行銷。我們耳熟能詳?shù)钠放朴酗h柔洗發(fā)水、碧浪洗衣粉、品客薯片及玉蘭油、SK-II、吉列剃須刀等。寶潔采用發(fā)展戰(zhàn)略時，要進入新的市場，面臨新的顧客，已形成的商標形象有一個被顧客重新認識的過程。因此，寶潔在對已成功的商標進行有效的延伸與塑造時，要加強商標的聯(lián)想，要樹立商標的優(yōu)勢，把商標定位于“一流的設(shè)計、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的質(zhì)量、一流的服務(wù)”。反之，如果寶潔不能對已成功的商標進行有效的延伸與塑造，不能使顧客產(chǎn)生整體的利益聯(lián)想，只是保留在過去的習慣的認識上，對寶潔的多元化發(fā)展是很不利的。另外，當寶潔進入新的領(lǐng)域、新的市場必須有利于現(xiàn)有市場的現(xiàn)有產(chǎn)品。只有這樣，寶潔才能更大地創(chuàng)造企業(yè)價值。4.對銷售渠道的有效管理寶潔應該大大提高市場競爭力，加強對現(xiàn)在市場