寶鋼培訓(xùn)論文.周芳.淺談作業(yè)長(zhǎng)制及其在鋼企推進(jìn)中的問(wèn)題

1、淺談作業(yè)長(zhǎng)制及其在鋼企推進(jìn)中的問(wèn)題首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責(zé)任公司，周芳，063200摘要：本文通過(guò)借鑒寶鋼從國(guó)外引入和推行作業(yè)長(zhǎng)制的經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單闡述了作業(yè)長(zhǎng)制的來(lái)源、概念，歸納了作業(yè)長(zhǎng)制的特征和作業(yè)長(zhǎng)在具體工作中的權(quán)力、職責(zé)、任務(wù)、要求等，通過(guò)與傳統(tǒng)基層管理作比較，突出了推行作業(yè)長(zhǎng)制的意義，并總結(jié)了國(guó)內(nèi)其他鋼鐵企業(yè)在推行作業(yè)長(zhǎng)制過(guò)程中存在的問(wèn)題，從思想認(rèn)識(shí)、組織推進(jìn)、實(shí)施能力幾個(gè)方面做了分析，同時(shí)給出了相應(yīng)對(duì)策。關(guān)鍵詞：作業(yè)長(zhǎng)制，寶鋼，鋼企，問(wèn)題，對(duì)策0引言當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨緊，鋼鐵市場(chǎng)需求整體低迷，鋼鐵產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，而新的鋼鐵項(xiàng)目還在不斷建設(shè)。同時(shí)，相關(guān)部門(mén)紛紛出臺(tái)更加嚴(yán)厲的節(jié)能減排、淘汰落

2、后政策，加緊調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展高端板材，鋼鐵企業(yè)處于嚴(yán)峻的發(fā)展環(huán)境中。據(jù)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)2013年鋼鐵行業(yè)年度報(bào)告，大部分鋼企處于嚴(yán)重虧損的狀態(tài)，而寶鋼作為國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)一枝獨(dú)秀，始終處于較高的盈利狀態(tài)，凈利潤(rùn)遙遙領(lǐng)先其它鋼企，原因值得其他鋼企學(xué)習(xí)和探討。寶鋼的設(shè)備和技術(shù)跟其他鋼企相比并不是最先進(jìn)，而能做到產(chǎn)品一流，其中秘訣之一就是其先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式作業(yè)長(zhǎng)制。這個(gè)模式已經(jīng)為冶金行業(yè)的企業(yè)管理積累和提供了先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，得到了同行的贊譽(yù)和矚目。那么，什么是作業(yè)長(zhǎng)制，它有哪些特征，為什么要推行作業(yè)長(zhǎng)制，其他推行作業(yè)長(zhǎng)制的鋼鐵企業(yè)為什么沒(méi)有取得寶鋼的成功？本文擬就這些問(wèn)題做一簡(jiǎn)介和探討。1作業(yè)長(zhǎng)制的概念作業(yè)長(zhǎng)制

3、起源于美國(guó)的領(lǐng)班制，發(fā)展于日本，上世紀(jì)80年代傳入中國(guó)。寶鋼是國(guó)內(nèi)率先引進(jìn)并消化作業(yè)長(zhǎng)制的鋼鐵企業(yè)。85年9月投產(chǎn)的時(shí)候，寶鋼在學(xué)習(xí)從日本新日鐵引進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和管理方式的基礎(chǔ)上，以新日鐵的作業(yè)長(zhǎng)制為藍(lán)本，在全廠推行作業(yè)長(zhǎng)制，形成了具有寶鋼特色的，適合現(xiàn)代化大型鋼企生產(chǎn)需要的先進(jìn)的基層管理模式。寶鋼的管理層次為：公司廠部分廠作業(yè)區(qū)班組，作業(yè)區(qū)的負(fù)責(zé)人稱為作業(yè)長(zhǎng)。作業(yè)長(zhǎng)相當(dāng)于傳統(tǒng)管理方式中的工段長(zhǎng)、值班主任、值班調(diào)度員、工段技術(shù)員的綜合體，是從單一生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)管理型的區(qū)域性“小廠長(zhǎng)”。作業(yè)長(zhǎng)制是以作業(yè)長(zhǎng)為生產(chǎn)第一線指揮、管理、經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)基層管理制度。2作業(yè)長(zhǎng)制的特征作業(yè)長(zhǎng)制的特征可以概括為權(quán)

4、力委讓、工序服從、橫向協(xié)作和自我了結(jié)。21權(quán)力委讓，重心下移作業(yè)長(zhǎng)所擁有的管理權(quán)力，是分廠廠長(zhǎng)(車(chē)間主任)委讓給他的。它遵守一條基本原則：授權(quán)不授責(zé)。這一原則解決了分廠廠長(zhǎng)(車(chē)間主任)與作業(yè)長(zhǎng)之間領(lǐng)導(dǎo)功能的合理分工。權(quán)力委讓不等于權(quán)力下放。如果為了管理重心下移，采用權(quán)力下放的辦法，則分廠廠長(zhǎng)把他的全部管理權(quán)力連同管理責(zé)任一齊下放給了作業(yè)長(zhǎng)，則分廠廠長(zhǎng)與作業(yè)長(zhǎng)的權(quán)責(zé)就會(huì)完全重疊。但是有效管理幅度的原則使得企業(yè)又不可能取消分廠及分廠廠長(zhǎng)這一層次。實(shí)行“授權(quán)不授責(zé)”的辦法，就較好地解決了這一矛盾。一方面，將部分或大部分權(quán)力委讓給作業(yè)長(zhǎng)，使作業(yè)長(zhǎng)成為生產(chǎn)第一線的指揮者和管理者；另一方面，分廠廠長(zhǎng)退到“

5、二線”，主要從事生產(chǎn)作業(yè)管理的分析、調(diào)查、研究，做好超前性工作，這對(duì)基層工作是十分有利的。22工序服從是指上道工序作業(yè)長(zhǎng)要服從下道工序作業(yè)長(zhǎng)的指揮，輔助工序作業(yè)長(zhǎng)要服從主工序作業(yè)長(zhǎng)的指揮。工序之間的主從關(guān)系并不是一成不變的，要隨著工作內(nèi)容的改變而進(jìn)行轉(zhuǎn)換。23橫向協(xié)作作業(yè)區(qū)作業(yè)長(zhǎng)之間不必依靠上級(jí)來(lái)協(xié)調(diào)關(guān)系，而是相互之間進(jìn)行溝通聯(lián)系，解決跨作業(yè)區(qū)的各種問(wèn)題。跨作業(yè)區(qū)可以是同一生產(chǎn)廠內(nèi)的作業(yè)區(qū)，也可以是不同廠甚至不同部門(mén)的作業(yè)區(qū)。24自我了結(jié)現(xiàn)場(chǎng)的許多問(wèn)題，面臨著突發(fā)、突變的特征，作業(yè)長(zhǎng)要迅速作出決策。在時(shí)間緊、壓力大的情況下，若通過(guò)層層上移，由上級(jí)作出決策，這一方面會(huì)效率低下，一方面不熟悉現(xiàn)場(chǎng)的

6、上級(jí)作出決策，可能會(huì)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理不利。3作業(yè)長(zhǎng)的主要權(quán)責(zé)寶鋼在作業(yè)長(zhǎng)制的定位中明確了作業(yè)長(zhǎng)的五大權(quán)力、五項(xiàng)職責(zé)、六項(xiàng)任務(wù)和七項(xiàng)要求。作業(yè)長(zhǎng)是作業(yè)區(qū)的第一責(zé)任人，要全面負(fù)責(zé)所轄作業(yè)區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)管理、隊(duì)伍管理、班組建設(shè)、文明作業(yè)管理、基礎(chǔ)管理，這是作業(yè)長(zhǎng)的五項(xiàng)職責(zé)。作業(yè)長(zhǎng)要確保安全生產(chǎn)、提高士氣、完成產(chǎn)量、提高質(zhì)量、控制成本、保證交貨期，這是作業(yè)長(zhǎng)的六項(xiàng)任務(wù)。為了履行這些職責(zé)任務(wù)，寶鋼規(guī)定作業(yè)長(zhǎng)擁有以下五大權(quán)力：生產(chǎn)作業(yè)指揮權(quán)；協(xié)作作業(yè)管理權(quán)；獎(jiǎng)金分配決定權(quán)；崗位（含班組長(zhǎng)）組聘權(quán)；后備作業(yè)長(zhǎng)培訓(xùn)推薦權(quán)。為了更好的落實(shí)工作，寶鋼對(duì)作業(yè)長(zhǎng)提了七項(xiàng)管理要求：（1）完成作業(yè)區(qū)工作目標(biāo)和任務(wù)；（2）抓好作業(yè)區(qū)

7、隊(duì)伍建設(shè)，包括崗位協(xié)力人員；（3）落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化管理職責(zé)；（4）建立完善作業(yè)區(qū)管理機(jī)制；（5）引導(dǎo)作業(yè)區(qū)管理創(chuàng)新；（6）加強(qiáng)橫向協(xié)作與問(wèn)題的自我解決；（7）不斷提高自身素質(zhì)，提升管理、指揮、協(xié)調(diào)、處理等能力4推行作業(yè)長(zhǎng)制的意義同傳統(tǒng)的基層管理相比，作業(yè)長(zhǎng)制有更大的優(yōu)越性：41現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)指揮權(quán)統(tǒng)一集中，企業(yè)的生產(chǎn)效率更高。作業(yè)管理重心的下移與集中，作業(yè)長(zhǎng)在指揮生產(chǎn)過(guò)程中遇到的許多問(wèn)題，不必再事事都向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示。作業(yè)長(zhǎng)借助工序服從、橫向協(xié)作、自我了結(jié)，在其權(quán)限范圍內(nèi)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一切資源可以調(diào)用，使得最了解生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人，有權(quán)直接指揮和管理生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)，有利于迅速而又準(zhǔn)確地下達(dá)生產(chǎn)指揮命令，作業(yè)指揮和管

8、理得到更好的結(jié)合。作業(yè)長(zhǎng)的地位，正好處于作業(yè)指揮和作業(yè)管理的交接處，這就有利于全廠的目標(biāo)、計(jì)劃、指令在作業(yè)區(qū)更好地貫徹執(zhí)行，使職能部門(mén)制定的各項(xiàng)制度、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程等在基層得到更好的落實(shí)。42完善分廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)體制分廠領(lǐng)導(dǎo)不僅是一個(gè)本廠幾百名員工的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)也是公司的中層管理人員，公司的很多發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向、發(fā)展思想經(jīng)常來(lái)源于他們，公司的戰(zhàn)略首先要得到他們的支持和理解，形成共識(shí)，才能積極推行。如果他們整日忙于日?，嵥槭聞?wù)，就必然無(wú)暇顧及這些問(wèn)題。因此，中層管理人員除了要帶好隊(duì)伍，搞好生產(chǎn)，還要成為公司戰(zhàn)略層的一部分，使公司具有迅速適應(yīng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略實(shí)施與推動(dòng)的主導(dǎo)力量。所以，實(shí)行作業(yè)長(zhǎng)制，

9、把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的日常指揮和管理權(quán)限委讓給作業(yè)長(zhǎng)去擔(dān)任，分廠廠長(zhǎng)主要從事調(diào)查、分析、研究等工作，集中精力致力于下一步的生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備、分廠各項(xiàng)改進(jìn)工作以及公司的發(fā)展戰(zhàn)略的研究，這實(shí)際上完善了廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)體制。43促進(jìn)員工素質(zhì)特別是作業(yè)長(zhǎng)素質(zhì)的提高實(shí)行權(quán)力委讓，使作業(yè)長(zhǎng)行使分廠廠長(zhǎng)(車(chē)間主任)的部分權(quán)限，這必然要求作業(yè)長(zhǎng)本身先具有較高的素質(zhì)。與此同時(shí)，作業(yè)長(zhǎng)在行使職權(quán)過(guò)程中，也必然得到更多的鍛煉和提高。作業(yè)長(zhǎng)制給予員工更大的指揮權(quán)力，更大的自由，但所需的技能更高，將促進(jìn)員工主動(dòng)努力學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)。這樣才能勝任崗位。5鋼企推進(jìn)作業(yè)長(zhǎng)制時(shí)存在的問(wèn)題及對(duì)策在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，很多鋼企為進(jìn)一步降低成本，提

10、高效益，都在學(xué)習(xí)和推進(jìn)寶鋼的作業(yè)長(zhǎng)制。但很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決心很大，推行的結(jié)果卻不好，綜合各種情況并分析，我認(rèn)為，有以下幾方面的原因：51認(rèn)識(shí)不全面、思想不統(tǒng)一現(xiàn)階段很多鋼鐵企業(yè)都在推行作業(yè)長(zhǎng)制，但經(jīng)過(guò)溝通你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)對(duì)作業(yè)長(zhǎng)制相關(guān)的認(rèn)識(shí)不全面。例如沒(méi)有搞清楚什么是作業(yè)長(zhǎng)和作業(yè)長(zhǎng)制，作業(yè)長(zhǎng)與傳統(tǒng)的工長(zhǎng)或車(chē)間主任有何區(qū)別，為什么要推進(jìn)作業(yè)長(zhǎng)制，如何推進(jìn)作業(yè)長(zhǎng)制，如何設(shè)置作業(yè)區(qū)，如何選聘作業(yè)長(zhǎng)，作業(yè)長(zhǎng)與廠長(zhǎng)的職責(zé)與權(quán)限劃分，職能部門(mén)在作業(yè)長(zhǎng)制中如何扮演自己的角色，如何界定作業(yè)長(zhǎng)與計(jì)劃值、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的關(guān)系，如何設(shè)置作業(yè)長(zhǎng)在點(diǎn)檢定修制及自主管理中的作用等。推行作業(yè)長(zhǎng)制，不是一個(gè)小手術(shù)，而是管理模式的

11、創(chuàng)新；推行作業(yè)長(zhǎng)制，不是生產(chǎn)管理部門(mén)或其它某個(gè)部門(mén)的事，而是公司層面的大事。鋼鐵企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)組織，上上下下都有眾多的人，如果人們的思想認(rèn)識(shí)不能達(dá)到統(tǒng)一，那么推行作業(yè)長(zhǎng)制的結(jié)果，只能是失敗與勞民傷財(cái)。考慮到傳統(tǒng)管理模式和作業(yè)長(zhǎng)制管理模式的沖突，對(duì)于推行作業(yè)長(zhǎng)制，鋼鐵企業(yè)必須要在實(shí)際推行作業(yè)長(zhǎng)制之前，做大量的統(tǒng)一思想的工作，其結(jié)果是要確保絕大部分人的認(rèn)同作業(yè)長(zhǎng)制，而那些可能會(huì)影響到作業(yè)長(zhǎng)制推行的職能部門(mén)或機(jī)構(gòu)，如相關(guān)的管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人、某二級(jí)廠或分公司的領(lǐng)導(dǎo)等，則必須認(rèn)同，否則拿下，站在一邊看著。為達(dá)此目的，就需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)。不能認(rèn)同，常常是因?yàn)椴涣私饣蛘咭?jiàn)識(shí)不夠。因此，深入學(xué)習(xí)作業(yè)長(zhǎng)制的相關(guān)知

12、識(shí)，是非常必須的，以解決認(rèn)識(shí)不全面的問(wèn)題。值得注意的是，這種學(xué)習(xí)絕不可走過(guò)場(chǎng)，務(wù)必求實(shí)效。經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)的人，必須要通過(guò)考核。因?yàn)橥菩幸环N新的管理模式，是個(gè)大手術(shù)，不合格的醫(yī)生，怎么可以上手術(shù)臺(tái)呢?52組織不得力、推進(jìn)欠方法要切實(shí)搞好作業(yè)長(zhǎng)制的推進(jìn)工作，除了具備思想和認(rèn)識(shí)上的條件之外，如何確定推進(jìn)的歸口管理，如何設(shè)置歸口管理部門(mén)的組織形式等，都極為重要。寶鋼的作業(yè)長(zhǎng)制推進(jìn)的組織體系分為四級(jí)，即作業(yè)長(zhǎng)制推進(jìn)委員會(huì)、作業(yè)長(zhǎng)制推進(jìn)辦公室、二級(jí)單位作業(yè)長(zhǎng)制推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組、作業(yè)長(zhǎng)研修會(huì)，各級(jí)推進(jìn)組織責(zé)權(quán)明確，更重要的是確保落實(shí)。在實(shí)際推進(jìn)作業(yè)長(zhǎng)制過(guò)程中，有兩項(xiàng)重大工作。一是作業(yè)區(qū)管理，包括如何設(shè)置作業(yè)區(qū)，這就要

13、科學(xué)地確定作業(yè)區(qū)的設(shè)置原則和標(biāo)準(zhǔn)，以便于對(duì)作業(yè)區(qū)實(shí)行良好的分類管理；二是作業(yè)長(zhǎng)管理，包括作業(yè)長(zhǎng)隊(duì)伍管理、作業(yè)長(zhǎng)聘用與解聘、作業(yè)長(zhǎng)績(jī)效管理、如何對(duì)作業(yè)長(zhǎng)實(shí)施有效的激勵(lì)，以及作業(yè)長(zhǎng)隊(duì)伍的優(yōu)化。53實(shí)施不到位、能力有欠缺作業(yè)長(zhǎng)制的推進(jìn)，是一個(gè)系統(tǒng)的工程。寶鋼針對(duì)作業(yè)長(zhǎng)制中“如何提升作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理效率”的課題，采取了六種有機(jī)結(jié)合的方式，即權(quán)力委讓；工序服從；專業(yè)搭接；職務(wù)、資格雙軌制；橫向協(xié)作；自我了結(jié)。學(xué)習(xí)寶鋼作業(yè)長(zhǎng)制的很多鋼企也都在用，然而實(shí)際運(yùn)用中往往不到位。如工序不服從，沒(méi)有應(yīng)對(duì)辦法。專業(yè)搭接，一人多證，也無(wú)法做到。甚至作業(yè)長(zhǎng)日常管理中的臺(tái)帳記錄及管理，很多作業(yè)長(zhǎng)都沒(méi)做到位。作業(yè)長(zhǎng)制的最重要的

14、成果之一，是有一支強(qiáng)有力的作業(yè)長(zhǎng)隊(duì)伍。一般，作業(yè)長(zhǎng)都會(huì)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，并通過(guò)考核才能上崗。然而上崗后實(shí)際工作成果差異很大。如看問(wèn)題不全面，思維意識(shí)整體上有缺失；工作中主動(dòng)協(xié)作溝通意識(shí)缺乏，橫向的協(xié)調(diào)溝通解決問(wèn)題的能力差；現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的處理能力不強(qiáng)，解決問(wèn)題的方式方法單一；不擅長(zhǎng)做人的工作，不會(huì)帶隊(duì)伍，管理員工的手段簡(jiǎn)單等等。實(shí)際上作業(yè)長(zhǎng)制的一大基礎(chǔ)是員工的自主管理，這樣作業(yè)長(zhǎng)才可以花更多的時(shí)間從事管理工作，提高管理效率。如果缺乏了自主管理這塊基石，作業(yè)長(zhǎng)、甚至是班長(zhǎng)都會(huì)忙于應(yīng)付，加上能力欠缺，這就直接影響了作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理效率。6結(jié)語(yǔ)作業(yè)長(zhǎng)制在我國(guó)的發(fā)展歷程經(jīng)過(guò)了五個(gè)階段，即第一階段為引進(jìn)與試點(diǎn)階段；第二階段為全面推廣階段；第三階段為鞏固提高階段；第四階段為改進(jìn)完善階段；第五階段為發(fā)展創(chuàng)新階段。在鋼鐵行業(yè)內(nèi)，寶鋼自1985年從日本新日鐵引進(jìn)作業(yè)長(zhǎng)制管理體系以來(lái)，堅(jiān)持搞作業(yè)長(zhǎng)制20余年，形成了自己的上層集中一貫、基層以作業(yè)長(zhǎng)制為中心的五制配套的管理體系，如今已經(jīng)進(jìn)入第五階段，即發(fā)展創(chuàng)新階段。只要正確的事，就應(yīng)該堅(jiān)持。無(wú)論行動(dòng)的過(guò)程中發(fā)生多大的困難，也需要