探析中廣核集團戰(zhàn)略財務管理模式探索與實踐

1、探析中廣核集團戰(zhàn)略財務管理形式探究與理論中國廣核集團( 簡稱中廣核) 是伴隨我國改革開放和核電事業(yè)開展逐步成長壯大起來的中央企業(yè)，由核心企業(yè)中國廣核集團( 簡稱集團公司) 及40 多家主要成員公司組成的國家特大型企業(yè)集團。公司注冊資本122 億元人民幣，擁有運核電機組19 臺，裝機容量2038 萬千瓦(國內占比61%)，在建核電機組9 臺，裝機1136 萬千瓦( 國內占比47%) ;擁有風電控股裝機達1069 萬千瓦，太陽能光伏發(fā)電工程控股裝機容量189萬千瓦，水電在運控股裝機158 萬千瓦。此外，在分布式能源、核技術應用、節(jié)能技術效勞等領域也獲得了良好開展。2021 年集團整合資源，板塊化運

2、作，逐步形成了4+X 的產(chǎn)業(yè)開展格局，境外上市平臺由零到4 個，并實現(xiàn)全面走出去戰(zhàn)略。集團業(yè)務范圍和資產(chǎn)規(guī)模迅速擴大。為支撐集團戰(zhàn)略快速開展，實現(xiàn)增值財務和價值創(chuàng)造，集團財務因時而動，深化變革，主動轉型，在財務職能轉型道路上不斷探究與理論，通過垂直管理和強化管控手段，逐步建立了有中廣核特色的戰(zhàn)略財務管理體系，實現(xiàn)了從事后為主向事前為主、從核算為主向經(jīng)營謀劃為主、從如今為主向以將來為主的轉變，集團財務管理程度實現(xiàn)了跨越式開展。廣核集團財務垂直管理和強管控措施主要表達在以下幾個方面。一、強化系統(tǒng)管理，優(yōu)化信息系統(tǒng)，打造統(tǒng)一核算工具集團經(jīng)過多年的快速開展，成員公司數(shù)量迅速增長，而成員公司財務管理程度

3、和信息系統(tǒng)建立那么相對落后，財務系統(tǒng)千差萬別，管理程度良莠不齊。因全集團沒有統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，成員公司每月財務數(shù)據(jù)主要靠手工報送，時效性和質量都很差，最主要的問題在于全集團財務數(shù)據(jù)無法有效整合，不能形成合力，無法對集團開展提供及時有效的戰(zhàn)略決策支持。2007年集團財務引入ERP 的管理理念，開始全面推行ERP 建立，經(jīng)過5 年的努力，于2021 年根本建立起比較完善的財務統(tǒng)一核算平臺，徹底打通了集團企業(yè)的任督二脈，即實現(xiàn)了集團所有業(yè)務版塊的業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的有效對接，也打通了成員公司財務數(shù)據(jù)通向集團的道路，有效進步財務核算效率與數(shù)據(jù)質量。在系統(tǒng)建立過程中，集團尤其注重事前的規(guī)劃與控制，通過建立

4、統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)和流程，對信息系統(tǒng)的類型規(guī)格、配置要求、應用規(guī)定、數(shù)據(jù)處理規(guī)那么等進展嚴格標準，實現(xiàn)了全集團財務信息的高效、標準與統(tǒng)一，進步了集團對整體財務數(shù)據(jù)質量和財務風險的把控才能。二、強化業(yè)務管理，優(yōu)化財務職能，搭建一體兩翼財務管理架構為進一步提升集團標準化經(jīng)營程度和財務管控才能，中廣核集團積極探究、逐步完善，并最終確立了以經(jīng)營財務管理為核心，金融財務與核算財務為兩翼的一體兩翼財務管理架構。經(jīng)營財務管理作為財務職能管控的核心主體，由集團財務部直接收理，并在集團財務部下設置職能中心和職能處室，負責集團財務戰(zhàn)略與規(guī)劃、資本與投資管理、預算與分析評價、稅務統(tǒng)籌與優(yōu)化、財務體系管理等，重點抓制度建立

5、、目的管理、資源管理和執(zhí)行結果分析與評價等工作，緊貼企業(yè)戰(zhàn)略，促進經(jīng)營目的的實現(xiàn)。金融財務具有高風險性，是集團財務戰(zhàn)略管理的重點。集團依托中廣核財務作為中廣核的金融效勞平臺，并以此為根底建立了集團資金集中管理平臺、信貸融資效勞平臺和債務風險管理平臺等，以加強對現(xiàn)金及金融工具風險與效益管理。通過資金集中管理，中廣核近幾年的總體資金集中度超過95% 以上，并在有效保證集團資金平安的根底上，進步了資金使用效率，降低了融資本錢，創(chuàng)造了財務增值。另外，通過票據(jù)池、信貸資產(chǎn)池、人民幣及外幣跨境資金池、創(chuàng)新金融產(chǎn)品等手段，不斷提升資金運用收益;通過統(tǒng)籌信貸融資，建立靈敏、合理的利率定價機制，到達降低管理風險

6、、優(yōu)化融資本錢、擴大貸款規(guī)模、進步信貸總收益的目的。與此同時，搭建全集團匯率、利率風險敞口監(jiān)測系統(tǒng)，建立風險定價估值分析模型，不斷加強債務風險統(tǒng)籌管理才能。按照整體規(guī)劃、分布施行、逐步完善的指導思想，中廣核集團于2021 年7 月成立財務共享中心，并于當年在深圳15 家子企業(yè)展開試點，后續(xù)在集團全面推開，截止目前占集團資產(chǎn)總額90% 以上境內外子公司均納入集團財務共享體系。通過財務共享中心，集團將分散于各成員單位的會計核算、資金結算、報表編制等業(yè)務集中到財務共享中心統(tǒng)一處理，通過制度統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、標準統(tǒng)一，把預算控制、資金管理要求、財務授權和費用標準等內置到系統(tǒng)中，由系統(tǒng)自動控制，減少人為因

7、素，實現(xiàn)了會計根底工作的集中化、標準化和標準化，業(yè)務審批和支付效率較各單位共享前有大幅度進步。另外，通過設置紅線問題清單和集團總會計師約談制度，建立風險預警和防范機制，對于業(yè)務處理過程中發(fā)現(xiàn)的紅線問題按月向集團總會計師匯報，由集團總會計師約談相關單位負責人，并將業(yè)務標準性和整改情況納入績效評價。通過財務共享中心的運作，集團財務風險控制效果及集約化效益非常明顯，有效進步了財務資源配置，提升了業(yè)務質量，強化了企業(yè)內部控制。集團一體兩翼管控形式是集團財務管理頂層設計理念的有效理論，是根據(jù)企業(yè)存在問題和開展戰(zhàn)略規(guī)劃需要進展量身定制，符合廣核集團自身業(yè)務特點和實際情況，三者之間分工明確又互相協(xié)同，有效發(fā)

8、揮了財務監(jiān)視、資源配置、決策支持作用。三、強化組織管理，建立機制，加強考核(一)建立財務負責人會議制度，強化溝通與交流面對成員公司眾多、地域分布廣、地區(qū)經(jīng)濟差異、財務管理程度差異等客觀存在因素，集團財務建立了定期財務負責人會議制度，每個季度召開一次。會議由集團總會計師主持，集團財務部主要負責人以及各成員公司總會計師和財務經(jīng)理必須參加，另外還邀請集團戰(zhàn)略方案部的主要指導參會。會議目的一是傳達集團經(jīng)營戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略，對每一階段內集團財務工作進展部署，統(tǒng)一財務工作思路，確保各公司財務徹底理解和掌握集團的戰(zhàn)略規(guī)劃與開展目的，使成員公司戰(zhàn)略目的保持與集團戰(zhàn)略的一致性。二是分析和討論集團一段時間存在的共性

9、問題，并發(fā)現(xiàn)問題、跟蹤問題、解決問題。第三是給各公司財務負責人一個交流平臺，增進各公司之間互相理解，以開方的心態(tài)，互相分享好的財務管理思想和方法。財務負責人會議制度有效增加了集團財務線的凝聚力和戰(zhàn)斗力，在上傳下達，統(tǒng)一思路，橫向交流方面起到了明顯的作用。(二)建立財務管理成熟度評價機制，助推成員公司財務管理整體程度提升當前，我國經(jīng)濟開展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增長速度由高速向中高速轉換，開展方式由規(guī)模速度型增長向質量效率型增長轉變，管理方式也由粗放式轉向集約化，社會用電量增速也隨之放緩，電力需求缺乏與產(chǎn)能過剩的矛盾更加突出，經(jīng)濟下行與電價下調的雙重壓力日益凸顯，過去核電是皇帝的女兒不愁嫁，只要能發(fā)出電

10、，就能全部上網(wǎng)，而如今核電也要參與調峰，經(jīng)營壓力明顯增大。為適應新常態(tài)帶來的各種挑戰(zhàn)，集團提出了向技術進步要效益，向管理提升要效益的總體思路，通過進步內部管理程度，挖掘企業(yè)內部潛力。為應對外部經(jīng)濟環(huán)境的不利因素，支撐集團可持續(xù)安康開展戰(zhàn)略，進一步提質增效，挖掘企業(yè)內部潛力，增強企業(yè)競爭力，集團財務部適時引進財務管理成熟度評價機制，借以進步企業(yè)財務管理程度。該評價體系注重整體性全面評價，包含綜合管理、預算與本錢管理、稅務管理、資金管理、會計管理、財務系統(tǒng)6 個大類，6 大類下又細分為大類18 個子系統(tǒng)，以此類推再細分為假設干個子流程和上百項關鍵活動，根據(jù)詳細情況將這些活動劃分為定量標準和定性指標

11、，根據(jù)重要性原那么，給每一項評價指標設置一定的權重，全集團標準統(tǒng)一，以利于比照和評價。根據(jù)考核指標評分，將財務成熟度劃分為5 個等級，全集團所有成員公司全部參與評價，通過評價與比照，找出問題，找出差距，并將評價結果用于對各成員公司總會計師的績效評價中，從而到達不斷加強各成員公司財務的自我管理與財務管理程度提升的目的。四、強化人才培養(yǎng)隨著集團的快速開展以及走出去戰(zhàn)略的逐步施行，高素質財務人員相對缺乏，尤其是具有國際化視野的高端財務人才更為緊缺，為加快財務隊伍人才的培養(yǎng)，集團牽頭開展了一系列人才培養(yǎng)工作，通過這些培養(yǎng)逐步形成財務人才梯隊，防止人才的斷層。(一)建立集團財務人才儲藏庫。通過考試，選出

12、一批年輕有為，業(yè)務才能強，責任心強、專業(yè)知識過硬的財務人員，進入集團財務人才儲藏庫，并借調到集團財務部、股份公司財務部、金控平臺、共享中心等關鍵崗位鍛煉，進展加速培養(yǎng)，促使優(yōu)秀人才的快速成長。為了保障人才庫的質量，一方面要求每位儲藏人員必須承擔單獨的任務，并定期編寫工作總結，總結工作成果，讓每位人員都有一定的自我提升的壓力。另一方面，培養(yǎng)單位要為培養(yǎng)人員提供一定的便利，提供必要的崗位與授權，從而保持人才庫的先進性，為財務線人才梯隊建立形成了良好的鋪墊。(二)加強國際化人才的培養(yǎng)。通過考試選拔優(yōu)秀財務人員參加英語脫產(chǎn)培訓，再由個人考取國外學校出國留學，畢業(yè)后擇優(yōu)任用。(三)設置任職資格限制。集團大力鼓勵財務人員自我學習和參與職稱與資格考試和相關課題研究，以提升個人專業(yè)程度。同時，對各公司總會計師任職資格提出要求，并嚴格把關，促使各單位從上到下，形成濃重學習氣氛，不斷提升專業(yè)素質，促進共同進步。(四)實現(xiàn)輪崗制度。為拓展管理人員的視野和防止本為主義的發(fā)生，集團實行嚴格的輪崗制度，不同單位財務負責人實行定期輪崗制度。(五)組織技能比武。組織各公司每年組織財務技能比武，鼓勵財務人員不斷加強學習，提升業(yè)務才能。(六)制定培訓方案。要求各子公司每年為本單位每一位財務人員制定詳細的培養(yǎng)和開展方案，并催促嚴格執(zhí)行。五、結語中廣核集團財