可口可樂(lè)印度案例分析

1、可口可樂(lè)印度案例分析摘要：印度“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件使可口可樂(lè)陷入了前所未有的危機(jī)之中，可口可樂(lè)的品牌信譽(yù)也遭到了嚴(yán)重的打擊?？煽诳蓸?lè)在印度面臨的危機(jī)，是所有知名的全球化公司在各國(guó)市場(chǎng)上擴(kuò)張過(guò)程中都有可能遇到的，因此，對(duì)可口可樂(lè)印度案例進(jìn)行深入分析，有助于為其他知名的全球化公司解決和避免類似反商業(yè)活動(dòng)提供一定的參考。本文首先簡(jiǎn)單地介紹了可口可樂(lè)印度案例的背景；其次對(duì)可口可樂(lè)在印度市場(chǎng)上采取的戰(zhàn)略進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)；然后比較分析了科學(xué)與環(huán)境中心關(guān)于“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”的報(bào)道和可口可樂(lè)公司發(fā)表的“傳言與事實(shí)”，在這種情況下，消費(fèi)者往往是感性判斷的；最后，提出了可口可樂(lè)公司的短期戰(zhàn)略措施和長(zhǎng)期戰(zhàn)略措施，以重建可口

2、可樂(lè)在消費(fèi)者心中的品牌信譽(yù)，并避免類似事件在未來(lái)再次發(fā)生。關(guān)鍵詞：可口可樂(lè)；印度；殺蟲(chóng)劑可樂(lè)危機(jī)；戰(zhàn)略一、案例背景簡(jiǎn)介可口可樂(lè)公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，于1887年被注冊(cè)為商標(biāo)。1895年，在所有國(guó)家/州和美國(guó)境內(nèi)銷售，到1910年達(dá)到370個(gè)加盟商。2003年，全球品牌排名顯示可口可樂(lè)是世界排名第一的品牌，其品牌價(jià)值估計(jì)在7045000萬(wàn)美元。公司總部設(shè)在美國(guó)喬亞州亞特蘭大，在全球超過(guò)200個(gè)國(guó)家擁有分公司，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)(可口可樂(lè)排名第一，百事可樂(lè)第二，低熱量可口可樂(lè)第三)。正是這樣一個(gè)全球性的跨國(guó)公

3、司，在印度的投資過(guò)程中卻經(jīng)歷坎坷甚至屢次面臨危機(jī)。印度是全球最古老的國(guó)家之一，從1947年取得獨(dú)立主權(quán)以來(lái)，印度人民一直遵循自力更生的原則，他們相信一個(gè)國(guó)家要想取得真正的獨(dú)立，經(jīng)濟(jì)獨(dú)立是非常必要的。在這種思想的主導(dǎo)下，外資在印度市場(chǎng)上一直受到限制，很多跨國(guó)公司都因此被擋在了門外。1977年，印度Janta黨政府上臺(tái)后，由于可口可樂(lè)公司反對(duì)根據(jù)外匯管理法（FERA）向政府透露其配方并減少其股權(quán)的政策，公司被迫從印度市場(chǎng)撤離。直到1991年，印度經(jīng)濟(jì)開(kāi)始改革，印度政府取消對(duì)外資的限制。印度擁有十億人民，但是軟飲料的人均消費(fèi)量很低。全國(guó)人口的百分之十居住在城市地區(qū)或大城市每年軟飲料人均消費(fèi)量為十瓶左

4、右，其余的百分之九十都居住在農(nóng)村、小城鎮(zhèn)地區(qū)，并在每年的軟飲料人均消費(fèi)量在四瓶以下。雖然印度目前并不是可樂(lè)的大市場(chǎng)，相比于美國(guó)本土人年均837盎司的可樂(lè)消費(fèi)量，印度人年均僅8盎司的消費(fèi)量微不足道。但是可口可樂(lè)公司認(rèn)為，隨著印度中產(chǎn)階級(jí)不斷壯大，它是一個(gè)極有潛力的市場(chǎng)。1998年至2002年，印度軟飲料的銷售額增長(zhǎng)了76，并預(yù)計(jì)2012年以前每年至少增長(zhǎng)10以上。正是因?yàn)檫@個(gè)潛力市場(chǎng)的巨大吸引力，闊別印度16年的可口可樂(lè)于1993年重返印度市場(chǎng)。從1993年到2003年，可口可樂(lè)在印度的投資比美國(guó)多10億美元，使其成為該國(guó)最大的國(guó)際投資者之一?？煽诳蓸?lè)在印度是領(lǐng)先的軟飲料品牌， 2002年取得3

5、9銷量的增長(zhǎng)率，遠(yuǎn)高于印度該行業(yè)23的增長(zhǎng)率，同時(shí)也在一定程度上促進(jìn)了印度經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和就業(yè)水平的提高，但是可口可樂(lè)在其飲料領(lǐng)導(dǎo)者地位的背后卻也麻煩不斷。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在其占領(lǐng)市場(chǎng)獲取收益的同時(shí)也容易成為非政府組織反商業(yè)活動(dòng)的眾矢之的，如世界著名的耐克公司曾受到全球交易所反血汗工廠的攻擊?？茖W(xué)與環(huán)境中心（CSE）是印度著名的非政府組織，常用的戰(zhàn)術(shù)是通過(guò)反商業(yè)活動(dòng)來(lái)獲取消費(fèi)者和媒體的支持，曾先后幾次對(duì)可口可樂(lè)公司及其產(chǎn)品進(jìn)行了攻擊。從2003年2月份金麗瓶裝水事件，到這次“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件，可口可樂(lè)正面臨著嚴(yán)重的信譽(yù)危機(jī)。二、可口可樂(lè)在印度的戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 可口可樂(lè)在1993年重返印度市場(chǎng)的時(shí)候，百事可樂(lè)已

6、經(jīng)早在80年代通過(guò)合資方式創(chuàng)造性地提前進(jìn)入了這個(gè)自由化市場(chǎng)。到1991年，印度的新經(jīng)濟(jì)政策取消了對(duì)外資的限制，百事可樂(lè)最終買下它的合作伙伴，成為全資子公司，在1994年結(jié)束合資公司的關(guān)系。百事可樂(lè)的先入為主使印度消費(fèi)者了解并熟悉百事品牌，這使得可口可樂(lè)在剛進(jìn)入印度市場(chǎng)的時(shí)候處于一種不利的地位，但是可口可樂(lè)公司在對(duì)印度市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，采取一系列有效的戰(zhàn)略措施，在短短的幾年時(shí)間里使可口可樂(lè)品牌被廣大印度消費(fèi)者所接受，可口可樂(lè)公司最終處在了印度飲料市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。在進(jìn)攻印度市場(chǎng)的時(shí)候，可口可樂(lè)公司主要采取了本土化戰(zhàn)略和獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略，其中還成功的運(yùn)用了定價(jià)策略、廣告策略以及促銷策

7、略等等。（一）本土化戰(zhàn)略所謂的“本土化”是指跨國(guó)公司的海外子公司在東道國(guó)從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中,為迅速適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境,淡化企業(yè)的母國(guó)色彩,在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來(lái)源、技術(shù)開(kāi)發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗?使其成為地道的當(dāng)?shù)毓?。?jù)此，有人也把“本土化”稱為“當(dāng)?shù)鼗薄?1993年剛進(jìn)入印度市場(chǎng)時(shí)，可口可樂(lè)公司并沒(méi)有采取本土化戰(zhàn)略，銷售的產(chǎn)品代表的是美國(guó)的生活方式，因而未能取得預(yù)期般成功。后來(lái)可口可樂(lè)認(rèn)識(shí)到一個(gè)單一的全球化策略或模式在語(yǔ)言、文化、政策各異的東道國(guó)中將無(wú)法有效運(yùn)行，于是可口可樂(lè)提出了“思想和行為當(dāng)?shù)鼗钡膽?zhàn)略思想，在印度采取原料本土化、制造本土化、人力資源本土化、

8、廣告促銷及品牌本土化等戰(zhàn)略措施?？煽诳蓸?lè)除了“秘密配方”的濃縮原汁以外，其他一切設(shè)備、材料、運(yùn)輸、銷售等，都由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k，總公司只提供技術(shù)服務(wù)。可口可樂(lè)公司在印度擁有7000名本地雇員，二十七家全資擁有的裝瓶公司，十七家專營(yíng)公司以及二十九家合同包裝商，為公司生產(chǎn)大量產(chǎn)品。充分利用了當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力資源和知識(shí)資源的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)了對(duì)當(dāng)?shù)氐挠H和力以及對(duì)當(dāng)?shù)匚幕⑹袌?chǎng)的了解。同時(shí)，又在一定程度上促進(jìn)了印度經(jīng)濟(jì)尤其是相關(guān)行業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有效地帶動(dòng)了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)水平的提高。除了其自己的雇員，可口可樂(lè)通過(guò)其采購(gòu)，供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)間接創(chuàng)造了另外125,000個(gè)印第安人的就業(yè)。此外，可口可樂(lè)通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)印度當(dāng)時(shí)的購(gòu)買中

9、品牌描述極少，很多消費(fèi)者尤其是村鎮(zhèn)消費(fèi)者僅僅是要買冰鎮(zhèn)飲料，并不特別指定某一品牌。印度的冰鎮(zhèn)飲料也不像在美國(guó)那樣能隨處買到，只有15%的零售點(diǎn)賣軟飲料。針對(duì)這一需求，可口可樂(lè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略就放在致力擴(kuò)大“冰涼”的概念上，將其與對(duì)電影的文化狂熱聯(lián)系起來(lái)。可口可樂(lè)的廣告和促銷策略都一起使用本地語(yǔ)言和習(xí)慣用語(yǔ)?？煽诳蓸?lè)公司聘請(qǐng)了一位印度最紅的明星在電視上做了一系列廣告，將可口可樂(lè)的品牌定位為“冰鎮(zhèn)飲料”。這位巨星穿本土服裝，用本土語(yǔ)言通過(guò)電視向印度的每一個(gè)地區(qū)傳遞著“Thanda”（印度語(yǔ)冷的意思）的概念。這個(gè)商業(yè)性幽默短劇講的是無(wú)論送給巨星什么飲料，他都一副挫敗的表情，直到給了他可口可樂(lè)，結(jié)束的時(shí)候，

10、下邊定格的是“冰涼就是可口可樂(lè)”，將可口可樂(lè)品牌定位為“Thanda”一般的，就像茶，酸奶，冷飲或檸檬水這樣的本土冷飲。可口可樂(lè)的本土化戰(zhàn)略，將全球化與本土化相結(jié)合，入鄉(xiāng)隨俗，將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ健Ｊ沟脟?guó)際知名品牌可口可樂(lè)在印度深入人心、贏得廣大消費(fèi)者認(rèn)同，并成為印度領(lǐng)先的飲料品牌。（二）品牌定位戰(zhàn)略品牌定位戰(zhàn)略就是對(duì)企業(yè)品牌定位的總規(guī)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃，并且根據(jù)經(jīng)營(yíng)變量的變化進(jìn)行不斷的調(diào)整和更新。其中品牌定位指為企業(yè)建立一個(gè)與目標(biāo)市場(chǎng)相關(guān)的獨(dú)特品牌形象，從而在消費(fèi)者心目中留下深刻的印象，使消費(fèi)者以此來(lái)區(qū)別其他品牌?？煽诳蓸?lè)認(rèn)識(shí)到印度的城市與農(nóng)村在很多重要的方面是兩個(gè)截然不同的市場(chǎng)。在

11、農(nóng)村市場(chǎng)中，無(wú)論是飲料種類還是獨(dú)立品牌都不發(fā)達(dá)，任務(wù)是擴(kuò)大品牌定位，而在城市市場(chǎng)上具有較高發(fā)展程度的種類和品牌，任務(wù)是縮小的品牌定位，重點(diǎn)是通過(guò)提供獨(dú)特而富有吸引力的價(jià)值來(lái)分化。根據(jù)這一現(xiàn)狀，可口可樂(lè)公司將印度分為兩大類市場(chǎng)，即城市市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)，并采取獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略。城市市場(chǎng)，包括都市地區(qū)和大城市，擁有國(guó)家4 %的人口。這部分人具有較高的生活水平，追求生活品質(zhì)，享受他們從越來(lái)越多的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)自由中得到的好處。于是，可口可樂(lè)將這個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品品牌定位為：“Life ho to aisi”（ 生活就應(yīng)如此），將可口可樂(lè)品牌與這部分消費(fèi)者享受生活的心理充分結(jié)合在一起。農(nóng)村市場(chǎng)，包括小城鎮(zhèn)和農(nóng)村地

12、區(qū)，擁有國(guó)家96 %的人口，且主要是低收入者和中產(chǎn)階級(jí)。這部分消費(fèi)者對(duì)飲料的需求主要源于出門在外解渴之需，不注重飲料的品牌或種類，但飲料的價(jià)格確實(shí)是消費(fèi)者需求的重要影響因素?；诖?，可口可樂(lè)公司農(nóng)村市場(chǎng)上的可口可樂(lè)品牌定義為：“Thanda Matlab Coca-Cola”，將可口可樂(lè)飲料定義為冰鎮(zhèn)飲料，具備冰涼、美味等多重意義，迎合了廣大消費(fèi)者解渴的需求。同時(shí)，為使可口可樂(lè)的價(jià)格能夠被這個(gè)高潛力的農(nóng)村市場(chǎng)消費(fèi)者所接受，可口可樂(lè)引入200毫升一瓶的迷你瓶裝可樂(lè)，比城市市場(chǎng)上傳統(tǒng)的300毫升瓶裝可樂(lè)小，價(jià)格是傳統(tǒng)瓶裝可樂(lè)的一半。這種定價(jià)策略，縮短了可口可樂(lè)與檸檬汽水，茶飲料之間的差距，使軟飲料

13、首次真正被接受。獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略使可口可樂(lè)公司2003年在城市地區(qū)的產(chǎn)品銷售額實(shí)現(xiàn)24%的增長(zhǎng)，并且成功的打開(kāi)了農(nóng)村這個(gè)高潛力市場(chǎng)。從2001年到2003年，可口可樂(lè)的農(nóng)村市場(chǎng)占有率從13%增至25，農(nóng)村軟飲料人均消費(fèi)量翻了一番。2003年實(shí)現(xiàn)農(nóng)村產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)37%。從可口可樂(lè)公司在印度市場(chǎng)所取得的成效可以看出，可口可樂(lè)實(shí)施的本土化戰(zhàn)略和獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略是非常成功的。面對(duì)百事可樂(lè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，可口可樂(lè)正是因?yàn)閷?duì)印度市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)研、分析，成功實(shí)施本土化戰(zhàn)略和獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略，以及一系列相應(yīng)的策略，才在短短幾年的時(shí)間里取得了印度飲料市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，成為該國(guó)最大的國(guó)際投資者之一。雖然可口

14、可樂(lè)公司屢次遭到非政府組織的攻擊，甚至面臨危機(jī)，但是從戰(zhàn)略角度來(lái)看，可口可樂(lè)的成功是不可否認(rèn)的。三、關(guān)于CSE的報(bào)道以及可口可樂(lè)的“傳言與事實(shí)”（一）“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件報(bào)道2003年8月5日，印度一家民間環(huán)境監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)科學(xué)與環(huán)境中心（CSE）基于污染監(jiān)測(cè)實(shí)驗(yàn)室（PML）的測(cè)試結(jié)果公布了一份名為：“Hard Truths About Soft Drinks”的調(diào)查報(bào)告。報(bào)告稱可口可樂(lè)、芬達(dá)、雪碧、百事可樂(lè)、美年達(dá)、七喜等12個(gè)牌子的飲料對(duì)印度公民都是非常危險(xiǎn)的，軟飲料所有樣品都含有林丹、DDT等可以用來(lái)做殺蟲(chóng)劑的有毒化學(xué)物質(zhì)，它們的含量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了歐盟所規(guī)定的允許含量的最高限度，其中可口可樂(lè)品牌含有

15、的農(nóng)藥殘留為平均0.0150毫克/升，比歐洲經(jīng)濟(jì)委員會(huì)（歐共體）限制高出30倍。如果長(zhǎng)期飲用這些飲料，消費(fèi)者的神經(jīng)系統(tǒng)、免疫力將會(huì)遭到嚴(yán)重破壞，并會(huì)患上包括癌癥在內(nèi)的多種疾病。染監(jiān)測(cè)實(shí)驗(yàn)室（PML）還測(cè)試了在美國(guó)出售的可口可樂(lè)和百事可樂(lè)產(chǎn)品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)飲料中沒(méi)有農(nóng)藥殘留?？茖W(xué)和環(huán)境中心宣布報(bào)告后的第二天，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)公司的印度區(qū)總經(jīng)理舉行了聯(lián)合新聞發(fā)布會(huì)，對(duì)CSE和他們的實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)結(jié)果的可信性表示質(zhì)疑，否認(rèn)產(chǎn)品中含有超標(biāo)農(nóng)藥成分，并稱在印度出售的可樂(lè)產(chǎn)品實(shí)施了與美國(guó)和歐洲相同的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。隨后，這兩家公司發(fā)起獨(dú)立運(yùn)動(dòng)，以讓市民放心，還同時(shí)在印度的幾家大報(bào)上刊登大幅廣告，向消費(fèi)者做出質(zhì)量保證。

16、同時(shí)，可口可樂(lè)還在自己的公司網(wǎng)頁(yè)上發(fā)表了一份“傳言與事實(shí)”的文章來(lái)證明自己的清白。（二）可口可樂(lè)發(fā)表的“傳言與事實(shí)”傳言：可口可樂(lè)在印度的產(chǎn)品中含有高于歐盟規(guī)范的的農(nóng)藥殘留量。事實(shí)：在整個(gè)印度的所有業(yè)務(wù)中，我們產(chǎn)品源水以及成品采取了嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)測(cè)。我們測(cè)試的地下水中殺蟲(chóng)劑的含量是十億分之一的水平。這相當(dāng)于十億水滴中的一個(gè)水滴。這些測(cè)試要求在采用認(rèn)可的實(shí)驗(yàn)室的專業(yè)設(shè)備才能得出準(zhǔn)確的結(jié)果。即使在這些嚴(yán)格的微乎其微的水平，我們有能力按照國(guó)際公認(rèn)的安全規(guī)范。傳言：在印度銷售的可口可樂(lè)產(chǎn)品是“有毒“和不適合人類食用。事實(shí)：我們品牌的飲料沒(méi)有污染和毒性。我們高品質(zhì)的飲料，始終是安全和令人耳目一新的。在全球

17、各地有200多個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者每天購(gòu)買我們品牌的產(chǎn)品超過(guò)一億次，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)是一個(gè)品質(zhì)的象征。可口可樂(lè)公司試圖通過(guò) “傳言和真相” 這篇文章，來(lái)斥責(zé)非政府組織科學(xué)與環(huán)境中心毫無(wú)根據(jù)的指控，質(zhì)疑污染監(jiān)測(cè)實(shí)驗(yàn)室（PML）的檢測(cè)結(jié)果，并對(duì)傳言背后的事實(shí)做進(jìn)一步解釋，可口可樂(lè)飲料生產(chǎn)用水符合了最高國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，公司的產(chǎn)品都是世界一流和安全的。以此向印度消費(fèi)者證明可口可樂(lè)產(chǎn)品的質(zhì)量和安全性?？茖W(xué)與環(huán)境中心發(fā)表的“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”報(bào)道與可口可樂(lè)公司的“傳言與真相”給出了兩個(gè)截然不同的觀點(diǎn)。面對(duì)這種情況，廣大消費(fèi)者很難弄清楚孰是孰非，只能很感性的進(jìn)行判斷，而且在政府或法院等權(quán)威性組織給出最終結(jié)果之前，總是會(huì)持有“寧可

18、信其有不可信其無(wú)”的心態(tài)。因此，不管“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”報(bào)道是真是假，都將會(huì)對(duì)可口可樂(lè)公司造成很大的影響，使消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)品牌的信心受到打擊。這是作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的可口可樂(lè)公司必須應(yīng)對(duì)的另一面，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位會(huì)給公司帶來(lái)品牌信譽(yù)和市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大，但同時(shí)，歷史表明，擁有最強(qiáng)的品牌，最大的市場(chǎng)占有率的知名公司最有可能成為非政府組織反商業(yè)活動(dòng)的目標(biāo)。全球交易所因?yàn)榭Х裙劫Q(mào)易問(wèn)題對(duì)星巴克的攻擊和對(duì)耐克在亞洲建立血汗工廠的攻擊等等，所有這些例子都是非政府組織利用這些公司強(qiáng)大的聲譽(yù)來(lái)攻擊他們。成為非政府組織一個(gè)有吸引力的攻擊目標(biāo)，有時(shí)候并不意味著那些公司一定有漏洞存在，但是這樣的反商業(yè)活動(dòng)攻擊卻足可以讓一個(gè)

19、企業(yè)陷入危機(jī)，正如當(dāng)下的可口可樂(lè)公司遇到的困境。針對(duì)消費(fèi)者感性判斷這一特征，作為攻擊目標(biāo)的可口可樂(lè)公司，僅靠發(fā)表一篇“傳言和真相”來(lái)澄清事實(shí)的真相是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，公司和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須對(duì)他們的有關(guān)CSR（企業(yè)社會(huì)責(zé)任）的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)進(jìn)行系統(tǒng)的，戰(zhàn)略性的思考，并采取戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)措施，減輕這些攻擊帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)并化解危機(jī)，重建可口可樂(lè)的品牌信譽(yù)，甚至避免類似事件的再次發(fā)生。四、重建公司信譽(yù)的戰(zhàn)略措施盡管可口可樂(lè)否認(rèn)污染監(jiān)測(cè)實(shí)驗(yàn)室（PML）的測(cè)試結(jié)果的真實(shí)性，試圖通過(guò)各種方式澄清自己的清白，并向公眾作出了產(chǎn)品質(zhì)量和安全性的保證，公眾似乎更相信科學(xué)和環(huán)境中心的報(bào)道。印度政府決定將可樂(lè)樣品分別送交中央食品技術(shù)研究

20、所和中央食品實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行獨(dú)立檢測(cè)。無(wú)論CSE的測(cè)試結(jié)果真是與否，可口可樂(lè)公司已被卷入了一場(chǎng)前所未有的危機(jī)之中。可口可樂(lè)公司的銷售額在短短兩個(gè)星期下降30-40，全國(guó)各地的許多大型俱樂(lè)部，零售商，餐館和大學(xué)校園已經(jīng)停止銷售可口可樂(lè)。 “殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件對(duì)可口可樂(lè)公司的信譽(yù)是一次嚴(yán)重的打擊，此次信譽(yù)危機(jī)直接威脅到可口可樂(lè)公司在印度市場(chǎng)的生存和發(fā)展。重建可口可樂(lè)品牌在印度廣大消費(fèi)者心中的信譽(yù)迫在眉睫。在實(shí)施相應(yīng)戰(zhàn)略措施或公司計(jì)劃之前，首先必須明確戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，分析“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件產(chǎn)生的原因或者根源是什么。目標(biāo)驅(qū)動(dòng)正確的戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的最佳執(zhí)行，問(wèn)題的原因使戰(zhàn)略更有針對(duì)性。在這種情況下，可口可樂(lè)明確

21、的主要目標(biāo)是重新贏得消費(fèi)者，媒體以及政府的信任，重建品牌信譽(yù)。但可口可樂(lè)還有許多次要的目標(biāo)，包括：（1）使全社會(huì)，特別是可口可樂(lè)產(chǎn)品的全球消費(fèi)者，以及可口可樂(lè)公司的投資者放心；（2）利用這種情況，通過(guò)承擔(dān)起更多的社會(huì)責(zé)任以及周到全面的解決攻擊的方式，凸顯市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范，以爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和寶貴的聲譽(yù)資本；（3）從根源入手徹底解決這個(gè)問(wèn)題，不局限于解決目前的危機(jī)，而是致力于避免未來(lái)類似情況的再次出現(xiàn)，以阻礙可口可樂(lè)關(guān)鍵的印度市場(chǎng)的發(fā)展。根據(jù)可口可樂(lè)公司當(dāng)前的主次要目標(biāo)，可以將可口可樂(lè)的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)措施分為短期戰(zhàn)略措施和長(zhǎng)期戰(zhàn)略措施。短期戰(zhàn)略措施主要用來(lái)解決當(dāng)前信譽(yù)危機(jī)，重新贏回消費(fèi)者、媒體、政府以及投資

22、者的信任；長(zhǎng)期戰(zhàn)略措施主要是用來(lái)凸顯可口可樂(lè)公司市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，承擔(dān)起一個(gè)企業(yè)公民承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，解決問(wèn)題的根源，避免類似危機(jī)的再次出現(xiàn)。 （一）短期戰(zhàn)略措施1、與主要目標(biāo)群體公開(kāi)溝通為重新贏回可口可樂(lè)在消費(fèi)者、媒體以及政府心中的品牌形象，首先必須和相應(yīng)的目標(biāo)群體進(jìn)行有效的溝通?？煽诳蓸?lè)的目標(biāo)群體主要包括公眾，媒體，員工，加盟商，國(guó)家政府和供應(yīng)商。雖然可口可樂(lè)公司否認(rèn)了科學(xué)與環(huán)境中心的測(cè)試結(jié)果的真實(shí)性，并表明可口可樂(lè)產(chǎn)品的殺蟲(chóng)劑含量在法律規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，但是人們似乎更相信CSE的報(bào)道，所以有必要進(jìn)行進(jìn)一步的溝通。開(kāi)放，坦誠(chéng)的交流是溝通的關(guān)鍵，請(qǐng)相關(guān)權(quán)威專家或機(jī)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行獨(dú)立、公開(kāi)、透明的測(cè)

23、試，讓媒體親自見(jiàn)證測(cè)試結(jié)果，將其公布于眾，并借助廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)、平面媒體、現(xiàn)場(chǎng)全方位與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。同時(shí)，向目標(biāo)群體表明公司愿意以有利于印度消費(fèi)者的方式來(lái)解決此類問(wèn)題，并對(duì)產(chǎn)品的安全性做出進(jìn)一步保證，嘗試與目標(biāo)群體之間建立一種伙伴關(guān)系。2、嘗試與CSE的合作科學(xué)與環(huán)境中心作為“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件的發(fā)起人，它的一言一行對(duì)可口可樂(lè)的聲譽(yù)以及未來(lái)是否會(huì)發(fā)生類似事件起著重要的影響作用。雖然在這個(gè)事件中，CSE與可口可樂(lè)處在對(duì)立的立場(chǎng)上，但是仍要不放棄任何一絲希望嘗試與CSE的合作。案例中談到，科學(xué)與環(huán)境中心的領(lǐng)導(dǎo)人蘇尼塔納瑞恩是印度的可口可樂(lè)總裁古普塔以前的同學(xué)，所以合作或者談判并非沒(méi)有可能。此外，

24、想辦法去挖掘他們這樣做的真正動(dòng)機(jī)、最終的目標(biāo)以及想要的結(jié)果，試著找出問(wèn)題的根源。巨大的聲譽(yù)好處可能來(lái)自這樣一種伙伴關(guān)系，甚至是合作的意愿。3、加強(qiáng)與政府的關(guān)系不論與CSE的合作關(guān)系是否有可能，公司必須以各種方式加強(qiáng)與政府之間的關(guān)系。當(dāng)這種事件發(fā)生時(shí)，政府就會(huì)成為人們最后信任的權(quán)威組織。政府對(duì)這件事的態(tài)度和最后的測(cè)試結(jié)果將對(duì)消費(fèi)者關(guān)于“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件的看法起著引領(lǐng)性作用，并且政府的手中掌握著是否停售可口可樂(lè)產(chǎn)品的決定權(quán)，政府還將涉足新標(biāo)準(zhǔn)的制定。在印度強(qiáng)大的政府關(guān)系很重要，公司可以給印度政府提供一些好處，來(lái)加強(qiáng)和維持這種關(guān)系，那會(huì)使公司在以后的投資和發(fā)展中避免很多不必要的麻煩。（二）長(zhǎng)期戰(zhàn)略措

25、施“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件歸根結(jié)底就是企業(yè)社會(huì)責(zé)任問(wèn)題，企業(yè)在社會(huì)責(zé)任方面做得好壞直接關(guān)系到人們對(duì)這個(gè)企業(yè)品牌的接受程度?？煽诳蓸?lè)在印度發(fā)展過(guò)程中一直強(qiáng)調(diào)自己要成為印度的“企業(yè)公民”，就是要成為一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任感的公司。因此，面對(duì)這樣的信譽(yù)危機(jī)，可口可樂(lè)應(yīng)該使自己作為一個(gè)更有社會(huì)責(zé)任感的公司凸顯出來(lái)。雖然在事件剛爆發(fā)是可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的統(tǒng)一戰(zhàn)線是一個(gè)正確的策略，但是現(xiàn)在是時(shí)候利用一個(gè)機(jī)會(huì)向關(guān)鍵目標(biāo)群體展示一個(gè)地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范?！皻⑾x(chóng)劑可樂(lè)”事件對(duì)可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)是一次危機(jī)，但是如果處理得當(dāng)，它同樣可以轉(zhuǎn)化成一個(gè)正面的機(jī)會(huì)，通過(guò)聽(tīng)取消費(fèi)者的聲音，解決一些地區(qū)水資源短缺問(wèn)題，減少在印度的污染等方式，來(lái)緩解

26、地方一級(jí)的緊張局勢(shì)，可口可樂(lè)公司就相當(dāng)于在其全球聲譽(yù)資本帳戶上存了款。1、利用網(wǎng)絡(luò)資源設(shè)立一個(gè)溝通平臺(tái)在事件發(fā)生不到兩個(gè)星期，可口可樂(lè)銷量下降超過(guò)30，說(shuō)明客戶對(duì)這個(gè)問(wèn)題是非常關(guān)注的?？煽诳蓸?lè)需要聽(tīng)到客戶的聲音，并將公司的信息傳遞給客戶，網(wǎng)絡(luò)溝通平臺(tái)便是首選。公司要有專門的人或部門來(lái)負(fù)責(zé)維護(hù)公司的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)平臺(tái)，對(duì)客戶的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)解答，對(duì)客戶的質(zhì)疑進(jìn)行直接解釋，認(rèn)真聽(tīng)取客戶對(duì)公司發(fā)展以及社會(huì)責(zé)任方面提出的合理建議和富有新意的想法，來(lái)激勵(lì)公司達(dá)到一個(gè)更高的責(zé)任水平；同時(shí)，及時(shí)將公司解決這個(gè)問(wèn)題的想法和做法發(fā)布到溝通平臺(tái)上，充分體現(xiàn)公司的社會(huì)責(zé)任感。2、內(nèi)外兼修實(shí)施水中和戰(zhàn)略受這次危機(jī)啟發(fā)，要想在

27、未來(lái)避免類似的反商業(yè)活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該做好企業(yè)社會(huì)責(zé)任的各個(gè)方面。可口可樂(lè)作為印度最大的飲料投資商，每天的耗水量是非常巨大的，水資源的保護(hù)應(yīng)該作為可口可樂(lè)企業(yè)社會(huì)責(zé)任中重要的一部分。隨著人口增加以及城市化進(jìn)程的加速，可用的水資源會(huì)越來(lái)越稀少，政府以及市民會(huì)對(duì)保護(hù)水資源引起更大的重視?？煽诳蓸?lè)公司應(yīng)該負(fù)起企業(yè)社會(huì)責(zé)任，參與到當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)之中幫助他們解決這個(gè)問(wèn)題，體現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。保護(hù)當(dāng)?shù)厮Y源，解決缺水問(wèn)題，可口可樂(lè)公司應(yīng)該內(nèi)外兼修實(shí)施水中和戰(zhàn)略。內(nèi)修打造“綠色”工廠。在生產(chǎn)和裝瓶過(guò)程中引入節(jié)水設(shè)備，并實(shí)施水資源再利用和水體恢復(fù)工程。用不需要用水的新工藝代替原本需要用水的環(huán)節(jié)，如用空氣洗罐生產(chǎn)線代替

28、用水清洗瓶子。那些廢水經(jīng)過(guò)凈化處理后，引入居民區(qū)成為流動(dòng)的水系，為居民區(qū)的噴泉、綠化、洗手甚至沖廁所提供用水。同時(shí)，實(shí)施廢水在線監(jiān)控系統(tǒng)，以便持續(xù)監(jiān)測(cè)廢水水質(zhì)。雖然這樣做的投入可能是相當(dāng)大的，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這樣能增強(qiáng)可口可樂(lè)的聲譽(yù)資本并帶來(lái)巨大的好處。外修合作環(huán)保。保護(hù)水資源除了要打造“綠色”工廠，還應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)外合作?？煽诳蓸?lè)公司應(yīng)該與當(dāng)?shù)乇Ｗo(hù)水資源的非政府組織進(jìn)行合作，提供一定的資金，保護(hù)當(dāng)?shù)刂匾牡饔颉Ｊ箍煽诳蓸?lè)在印度甚至全球的形象得以提升，與其全球最具價(jià)值品牌第一名的稱號(hào)相匹配。3、推出eKO管理系統(tǒng)，減少污染eKo管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)環(huán)境研究、農(nóng)作物監(jiān)控、水質(zhì)和地下水污染物監(jiān)測(cè)等眾多功能。eKo的配置可以同時(shí)高效的從多個(gè)位置收集有關(guān)環(huán)境需要的數(shù)據(jù)，支持來(lái)自不同制造商的多種外部傳感器。無(wú)論是使用來(lái)自克爾斯博的傳感器方案還是利用eKo獨(dú)特的ESB集成能力來(lái)實(shí)施傳感器無(wú)線化，用戶現(xiàn)在都可以通過(guò)無(wú)線傳感器網(wǎng)絡(luò)將物質(zhì)世界與數(shù)字世界相連?？煽诳蓸?lè)公司最主要的污染體現(xiàn)為水污染，eKo系統(tǒng)可用于監(jiān)測(cè)水資源的使用、分配和污染的方方面面，因?yàn)樗軌蛱峁┚_的傳感和實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。探測(cè)污染、避免污染、了解它的循環(huán)和控制水流和分配，同時(shí)確保質(zhì)量和可獲得性，是有效降低水污染的關(guān)鍵因素。因此，可口可樂(lè)公司應(yīng)該推出eKO管理系統(tǒng)，主動(dòng)將保護(hù)環(huán)境的政策轉(zhuǎn)化為日常行動(dòng)。只有這樣可口可樂(lè)才能