淺論營企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題與對策

1、淺論民營企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策近年來，隨著我國改革開放的深入發(fā)展和國有企業(yè)的改制，縣、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）國營企業(yè)幾乎為零，取而代之的民營企業(yè)已成為基層政府國民經(jīng)濟增長的重要力量和推動經(jīng)濟市場化改革的重要動力。依筆者所在的通城縣來論，全縣總面積1140.7 平方公里，人口 47.7 萬，轄10 鎮(zhèn) 2 鄉(xiāng)，是鄂南最邊遠(yuǎn)的山區(qū)小縣。據(jù)統(tǒng)計，2010 年底全縣民營企業(yè)總數(shù)已達(dá)179 家，占全縣企業(yè)總數(shù)的99以上，其中，規(guī)模以上企業(yè) 37 家，全縣民營企業(yè)創(chuàng)造工業(yè)總產(chǎn)值229291 萬元，占 GDP比重的 73%，上繳稅收 12503 萬元，對縣域經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定起著至關(guān)重要的作用。但由于民營企業(yè)在其所

2、處行業(yè)中規(guī)模小、 沒有影響力、尚處于起步或成長階段，又具有老板經(jīng)濟，股份制屬性，所以，在管理體制上不像國有大、 中型企業(yè)那樣有一套完整的政策、 措施及程序，特別是企業(yè)內(nèi)部控制方面存在諸多不足。 現(xiàn)階段如何搞好縣鄉(xiāng)民營企業(yè)內(nèi)部控制，是擺在我們面前的一個迫切問題。一、內(nèi)部控制規(guī)X問題所謂內(nèi)部控制， 是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)， 保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠， 確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、 效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。而現(xiàn)行“企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)X”是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以1防X風(fēng)險、有效監(jiān)管

3、為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)X。包括環(huán)境控制、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督五個要素。我們只能根據(jù)民營企業(yè)自身的特點和經(jīng)營治理的需要，避繁就簡、避虛務(wù)實，從經(jīng)濟性、實用性出發(fā)，注重實際運作控制，充分運用內(nèi)部控制理論和方法， 制定出民營企業(yè)的內(nèi)部控制管理辦法。重點從授權(quán)批準(zhǔn)、崗位、會計系統(tǒng)和財產(chǎn)保全等幾方面進行控制。二、小型民營 企業(yè)這里的民營企業(yè)， 泛指縣、鄉(xiāng)( 鎮(zhèn)) 尚處于起步或成長階段的股份制企業(yè)或由老板自己管理的私人企業(yè)。 對于民營企業(yè)來說， 老板對企業(yè)有著巨大的影響力。 這種民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心一般是創(chuàng)業(yè)者

4、， 即董事長或老板。董事長或老板的動機與素質(zhì)基本上決定了企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)和實施能力， 董事長或老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往決定了管理者的管理風(fēng)格和員工的行為風(fēng)格。這樣的民營企業(yè)的經(jīng)營者也是所有者，經(jīng)營者只對自己負(fù)責(zé)，一切由自己說了算。所以從這樣的特點看，民營企業(yè)所處的內(nèi)部控制環(huán)境較差， 難以建立、實施嚴(yán)格的內(nèi)部控制制民營企業(yè)規(guī)模不大， 組織結(jié)構(gòu)相對簡單， 各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規(guī)X，而且結(jié)構(gòu)、制度、流程等處于動態(tài)、快速的變動之中。面對強大的競爭對手，小企業(yè)最大的優(yōu)勢在于靈活性、速度以及應(yīng)變能力。由于制度、組織結(jié)構(gòu)等不健全且多變，所以無法組織有效的預(yù)算控制， 使得預(yù)算管理在內(nèi)部控制方面的優(yōu)

5、勢不能發(fā)揮。2民營企業(yè)人員少， 管理架構(gòu)扁平， 內(nèi)部崗位的設(shè)置和職責(zé)劃分常常交叉重疊，一人多崗的現(xiàn)象很普遍。 另外公司員工之間一般可以便捷地面對面進行溝通。 由于溝通的直接性， 加之創(chuàng)業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學(xué)緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的“家”或“家族”的色彩，情感因素較多，人情味較濃，組織管理更多地是靠“人”來維系，而理性的味道淡一些。即“人治”多于“法治”，所以對人的控從民營企業(yè)的特點看， 是基本達(dá)不到內(nèi)部控制的有關(guān)理論和方法所要求的條件的。那是不是說就不要進行內(nèi)部控制了呢？實際上公司董事長或私企老板是很渴望有一套行之有效的內(nèi)部控制辦法的。 如果搞得好，可以大大節(jié)約控制成本，提高辦

6、事效率。對于民營企業(yè)的內(nèi)部控制，我們應(yīng)該從公司老板們（公司所有者）的角度來理解，他們主要希望有一套辦法來首先保障公司資產(chǎn)安全， 公司的各項收支清楚合理，并力求高效率、低成本辦事，在追求公司利潤最大化的同時控制好經(jīng)營風(fēng)險。三、當(dāng)前民營企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題（一）對內(nèi)部控制制度認(rèn)識不足，內(nèi)部控制流于形式由于民營企業(yè)往往由家族企業(yè)或者“作坊式”企業(yè)發(fā)展而來，從老板到員工，從設(shè)計到執(zhí)行，都存在著不習(xí)慣，或者不能馬上全面接受的可能性。有些“董事長”還是根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展程度對外自封的頭銜，實際董事會名存實虛，以至一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“家長式”作風(fēng)興盛，認(rèn)為建立健全內(nèi)部控制制度是自己給自己制造麻煩，是作繭自縛

7、，3是給自己設(shè)立障礙物、 絆腳石，自然就只做起了內(nèi)部控制的表面文章。這種因企業(yè)管理者的自身問題， 從而使得內(nèi)部控制沒有被擺在企業(yè)重要的議事安排上， 或者是將內(nèi)部控制制度視為一紙空談， 從而使內(nèi)部控制成為民營企業(yè)管理工作的盲點。（二）內(nèi)部控制制度不健全，崗位設(shè)置缺乏牽制性多數(shù)民營企業(yè)的內(nèi)部， 控制制度不夠全面， 沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)。 不少企業(yè)常規(guī)票據(jù)分管制度、 重要空白憑證保管使用制度、 會計人員分工中的“內(nèi)部牽制”原則均沒有建立，崗位設(shè)置缺乏牽制性。主要表現(xiàn)在：重要票據(jù)領(lǐng)用銷號制度執(zhí)行不嚴(yán)，或者手工不按序編號， 有的入賬單據(jù)無驗收或經(jīng)手人、無用

8、途；不相容崗位沒有相互分離，僅靠信任管理；各環(huán)節(jié)沒有定期核對和互相牽制，出了問題無法清查；報銷審批制度未嚴(yán)格執(zhí)行，檔案管理也不健全。如2007 年全縣開展會計法執(zhí)法大檢查就發(fā)現(xiàn)不少這方面問題，2009 年重點抽查時，仍有大多數(shù)企業(yè)沒有糾正過來。（三）企業(yè)員工缺乏風(fēng)險意識，忽視內(nèi)控政策的存在常見的企業(yè)風(fēng)險包括 : 戰(zhàn)略風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、信息風(fēng)險、環(huán)境與法律風(fēng)險和自然災(zāi)害風(fēng)險等。正是因為風(fēng)險的存在，風(fēng)險管理才成為必要。由于大多數(shù)民營企業(yè)的發(fā)展歷程相對來說并不規(guī)X，特別是在企業(yè)前期， 較多的業(yè)務(wù)項目本身就存在著政策風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。但企業(yè)走上正軌后，企業(yè)員工風(fēng)險意識并沒有得到相應(yīng)提高，沒有認(rèn)識

9、到企業(yè)內(nèi)部控制政策的存在， 可以極大地降低企業(yè)乃至員工4自身的風(fēng)險，卻對于“繁瑣”的內(nèi)部控制制度持冷淡或抵觸態(tài)度，憑想當(dāng)然辦事，最后只能任其樹倒猢猻散。（四）信息失真現(xiàn)象普遍存在民營企業(yè)信息系統(tǒng)存在的最嚴(yán)重問題是會計處理缺乏一貫性與完整性，信息失真現(xiàn)象普遍存在。 而信息系統(tǒng)的好壞會影響到內(nèi)部控制的有效性。民營企業(yè)股權(quán)不明晰，所有權(quán)過于集中或內(nèi)部人控制，缺乏有效的制衡關(guān)系；忽視制度化管理，沒有足夠的激勵機制；缺乏對股東利益的保護機制。 由此導(dǎo)致民營企業(yè)的內(nèi)部控制也很薄弱， 會計和財務(wù)體系不完善， 會計人員分工不明確， 內(nèi)部控制經(jīng)常處于失控狀態(tài)，缺乏有效的監(jiān)督機制， 大部分民營企業(yè)的會計報表未接受

10、社會審計監(jiān)督，財務(wù)報表質(zhì)量很差。 在其經(jīng)營活動中存在許多不規(guī)X的經(jīng)營行為和經(jīng)營管理， 造成了大量的虛假會計信息。 有的企業(yè)為達(dá)到某種目的，甚至可以根據(jù)不同用途編制不同的報表內(nèi)容。 同時民營企業(yè)存在規(guī)模小、業(yè)務(wù)少、交易額小，財務(wù)基礎(chǔ)薄弱等特點，不易引起各檢查機關(guān)的足夠重視， 于是有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就利用這一點， 指使會計做假賬、虛賬，人為捏造會計事實、篡改會計數(shù)據(jù)、設(shè)置賬外賬等。四、當(dāng)前民營企業(yè)內(nèi)部控制存在問題的原因分析（一）內(nèi)部控制環(huán)境不完善如前所述，目前眾多的民營企業(yè)很大部分是由家族企業(yè)或合伙企業(yè)改建而來。隨著市場經(jīng)濟的規(guī)X和企業(yè)自身發(fā)展壯大的要求，才注冊為比較規(guī)X的公司。 但顯而易見， 這類企業(yè)

11、不僅存在著先天不足的問題，如資金欠缺、抽逃出資；也存在著后天不足，如管理人員水平5不高，實務(wù)上不規(guī)X的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)不習(xí)慣應(yīng)用現(xiàn)代管理的控制方法，對下屬人員的工作不能實施科學(xué)、 有效的監(jiān)督和激勵機制。（二）內(nèi)控機制不健全，控制力度不足雖然有的民營企業(yè)看似有較健全的制度，但制度歸制度， 執(zhí)行歸執(zhí)行，各自為政的現(xiàn)象突出，相互配合差。為了確保其指令被貫徹執(zhí)行，企業(yè)管理當(dāng)局要制定各種措施和程序，一般包括授權(quán)和批準(zhǔn)、職責(zé)劃分、設(shè)計和運用恰當(dāng)?shù)膽{證、恰當(dāng)?shù)陌踩胧ⅹ毩⒌臋z查和評價等，并予以執(zhí)行， 管理階層必須確保其辨認(rèn)并用以處理風(fēng)險的行動已經(jīng)有效落實。無論制度多么先進、多么完備，在沒有有效控制、

12、考核的情況下，都很難發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。而且，整個內(nèi)部控制的過程必須施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督， 并通過監(jiān)督活動在必要時對其加以修正。由于管理體制和管理方式的問題，民營企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督很薄弱，管理控制的方法不夠先進，內(nèi)部審計機構(gòu)沒有起到應(yīng)有的作用。（三）員工素質(zhì)、個人觀念是制約內(nèi)控制度建設(shè)的較大障礙首先，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，對于內(nèi)部控制就沒有正確認(rèn)識，如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏重視，企業(yè)內(nèi)部控制很難不流為形式。其次，企業(yè)員工由于來源復(fù)雜，如企業(yè)創(chuàng)建“元老”往往認(rèn)為自己對于企業(yè)的生存發(fā)展具有較大貢獻，因此與約束所有人的內(nèi)部控制制度對立起來。再次，民營企業(yè)往往有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的家族或關(guān)系密切的成員，而這些人員其素質(zhì)、層次良莠不齊，

13、內(nèi)部控制制度在這些成員面前制約力有些時候可能會打上折扣。6五、民營企業(yè)改進內(nèi)部控制的措施（一）建立健全完善的公司治理結(jié)構(gòu)，改善財務(wù)管理環(huán)境民營企業(yè)要從完善公司治理結(jié)構(gòu)的高度入手， 既要在組織上落實公司治理結(jié)構(gòu)，又要在機構(gòu)的設(shè)置、崗位的分工、審批的授權(quán)上考慮完善。如：設(shè)置財務(wù)總監(jiān)分管整個公司財務(wù)，并對股東會負(fù)責(zé)；設(shè)置內(nèi)部審計部，獨立于會計部， 保證企業(yè)高層能對企業(yè)財務(wù)狀況有真實的了解。另一方面，完善公司治理結(jié)構(gòu)還要考慮財務(wù)控制環(huán)境問題。內(nèi)部控制必須謹(jǐn)慎設(shè)計以適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境， 就外部控制環(huán)境而言， 內(nèi)控必須服從于社會法律、法規(guī)和企業(yè)文化的要求。（二）財務(wù)管理手段和內(nèi)部控制方法要具有可操作性好的財務(wù)管

14、理措施和內(nèi)部控制方法總是具有一定的適用X圍， 而不可能“放之四海而皆準(zhǔn)”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在設(shè)計和細(xì)化內(nèi)部控制制度與財務(wù)管理方法時，就要考慮其可操作性。比如，對于民營企業(yè)而言，用于全面預(yù)算管理制度和合理的績效評價體系就可以了， 如果非要上大型“ ERP”或者是平衡計分卡等應(yīng)用于大型、現(xiàn)代化的企業(yè)集團等軟件，既不實用，也增加了不必要的成本，更加嚴(yán)重的后果是，不適用會帶來員工的抵觸情緒， 影響工作積極性。 只有采用合理的全面預(yù)算與嚴(yán)格的不相容職務(wù)相分離制度， 才是切合民營企業(yè)實際， 又具有現(xiàn)實實施條件的好辦法。（三）建立健全監(jiān)督評價機制一方面，要完善監(jiān)督評價機制與考核體系， 把內(nèi)部控制落實到位，杜絕“主觀

15、上漠視，客觀上忽視”的現(xiàn)象。條件允許的民營企業(yè)，可7以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，分派專職人員從事審計工作。內(nèi)部審計機構(gòu)在設(shè)置時要給予充分的權(quán)力， 直接受高層權(quán)力機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，以保證其在行使職權(quán)時不受影響。與此同時，企業(yè)在績效考核的時候，要考慮內(nèi)部控制實施的效果，逗硬獎懲，老板以身作則，非常重要。（四）建立健全企業(yè)信息管理系統(tǒng)是提高信息質(zhì)量的保證一個健全的信息系統(tǒng)應(yīng)該能夠提供適當(dāng)、 及時、正確且真實的信息，這些信息質(zhì)量會直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效果和效率， 良好的信息和溝通系統(tǒng)可以強化企業(yè)內(nèi)部控制， 真實反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。信息系統(tǒng)一般包括財務(wù)信息系統(tǒng)和治理信息系統(tǒng)。 財務(wù)信息系統(tǒng)

16、主要是提供有關(guān)企業(yè)財務(wù)方面的信息， 傳統(tǒng)的財務(wù)會計信息系統(tǒng)主要反映企業(yè)過去的歷史財務(wù)信息， 卻缺乏對于企業(yè)財務(wù)角度關(guān)于未來經(jīng)營控制的反饋。 而治理信息系統(tǒng)則是提供很多非財務(wù)方面的信息，是基于企業(yè)會計信息系統(tǒng)發(fā)展起來的。 在完善的內(nèi)部控制體系下，對于企業(yè)的信息做出及時收集、匯總、過濾，供企業(yè)管理者做出高質(zhì)量的決策，這也就是企業(yè)的治理信息系統(tǒng)的基本功能， 管理措施能夠通過該系統(tǒng)進行及時下發(fā)、 執(zhí)行和反饋。 通過建立和完善這兩個信息系統(tǒng)，民營企業(yè)可以強化會計控制，規(guī)X企業(yè)會計行為，保證會計資料真實、完整，提高會計信息的質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤與舞弊行為，確保國家有關(guān)法律和企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

17、（五）提高員工素質(zhì)是合理實施內(nèi)部控制的保障確目前，民營企業(yè)在發(fā)展過程中， 多數(shù)都在組織結(jié)構(gòu)方面進行了調(diào)整，紛紛掛起了人力資源部門的牌子。但是，在實施企業(yè)人力資源管理中，往往還處在一種形式上的變化， 也沒有突出人力資源部門的地位和作用。人力資源管理仍停留在日常的行政性事務(wù)上。 現(xiàn)代人力資8源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容，而且在理論和操作上更加豐富、 深刻和全面。 就財務(wù)角度與內(nèi)控制度而言，人力資源管理部門應(yīng)與財務(wù)部門保持密切聯(lián)系， 建立培訓(xùn)機制，提高員工素質(zhì)。比如，員工在進入企業(yè)時，人力資源管理部門應(yīng)安排財務(wù)部門對其進行專門培訓(xùn)，就企業(yè)的財務(wù)制度、審批流程、支付手續(xù)、信用制度等進行統(tǒng)一的講解， 把制度化的被動控制轉(zhuǎn)化為員工的主動控制。財務(wù)部門也應(yīng)該在國家有關(guān)財經(jīng)政策、紀(jì)律、公司財務(wù)方針、規(guī)章制度發(fā)生變化時，及時通知人力資源部，要求安排專門的培訓(xùn)課程