企業(yè)卓越運營之道

1、企業(yè)卓越運營之道希拉里說：中國 20年后是最窮國家，她列了 9條，仔細品味，不禁打了一個寒顫；郎咸平說：中國經濟已到了最危險的邊緣， 鏗鏘陳述，無不讓你心生同感；隨著上半年企業(yè)整體業(yè)績的下滑， 不同行業(yè)之間的盈利差距也變得越發(fā)明顯， 讓我們看一下最賺錢的幾大行業(yè)是誰吧， 按順序依次是銀行業(yè)、 石油行業(yè)、 煤碳行業(yè)、保險行業(yè)、地產行業(yè)，大家都明白這些都是些什么類型的企業(yè)，在 2012年中報業(yè)績中，十大賺錢王中有 7家為銀行，銀行又是憑什么賺的錢？ 16家上市銀行半年賺走市場一半的錢， 我們不是制造業(yè)大國嗎？我們的制造業(yè)到哪里去了？難道金融壟斷壓垮實業(yè)？中國十大產業(yè)調整與振興規(guī)劃 4萬億砸下去，我

2、們有多少產業(yè)振興了？全國都在推進創(chuàng)新型國家， 巨大的投入，我們培育多少新生經濟增長力量？產業(yè)發(fā)展，國家沒努力嗎？沒給政策嗎？看似又不是， 難道是我們企業(yè)自己不爭氣？此時此刻，我們能做的只有反省我們企業(yè)自身。我們?yōu)槭裁匆词。渴且驗槲覀兊膬刃枵娴娘柡土藛?？顯然不是！是人們的購買力嚴重下降了嗎？有可能是，但也不完全是，沒看到為了買 IPHONE排隊搶購打破頭的嗎？那我們企業(yè)的出路何在？怎樣做出更多老百姓真正需要的、 能提升民生水平的產品，又能推動經濟發(fā)展呢？作為全球一流的咨詢公司， 銘鉆國際的專家認為，精益企業(yè)的系統(tǒng)構建或轉型，將是系統(tǒng)提升企業(yè)管理水平的有力工具與武器。銘鉆國際認為系統(tǒng)化推進的精益

3、企業(yè)構建或轉型無疑包括精益研發(fā)、 精益供應鏈、精益生產（包括精益質量） 、精益營銷、精益人力資源等方面模塊的結合，并且各模塊通過一套由精益價值導向的評價與改進機制有機地融合在一起， 凝聚成系統(tǒng)精益力量的框架就是“精益計分卡”。當今企業(yè)知道精益管理、 推進精益管理的不少， 在推進單個模塊時往往能取得不錯的效果， 但能整體系統(tǒng)性推進、 持續(xù)推進達到一流精益水平的確不多， 系統(tǒng)化成功的更少，原因是缺乏一整套推進系統(tǒng)精益的框架與方法。銘鉆國際調查發(fā)現(xiàn)，當前企業(yè)推進精益管理的主要問題是： 1、絕大部分企業(yè)推行精益生產還是局限于項目改善方面， 并沒有系統(tǒng)地推行精益變革， 也不知道如何系統(tǒng)地進行精益變革。

4、2、解決局部的問題多于全局的問題。 3、推行精益生產時沒有與人力資源管理進行很好地結合。 4、很多企業(yè)員工職業(yè)化素質低，增加了很多成本，影響了精益的推行。 5、很多企業(yè)不注重誠信，使中國缺少建立精益企業(yè)、 推行精益生產的大環(huán)境， 如不誠信的供貨關系。 “精益計分卡”框架下的精益企業(yè)構建與轉型方法將幫助企業(yè)解決這些問題。銘鉆國際專家提出的精益計分卡是結合平衡計分卡從四個維度來評價與引導企業(yè)精益的發(fā)展，在“目標與價值”維度， 強調最快速度與最低成本提供價值，以此形成企業(yè)核心競爭力； 在“客戶與評價”維度， 包括準確定義客戶價值， 快速的交付與最大限度地實現(xiàn)客戶價值， 并形成具有競爭力的價格； 在“

5、流程與標準”維度，有一系列工具與方法， 包括動態(tài)精益業(yè)績指標管控體系來實現(xiàn)價值流流動的精益， 在“學習與成長”維度， 強調員工創(chuàng)造力的發(fā)掘與凝聚， 企業(yè)精益創(chuàng)新文化的形成等。銘鉆國際專家用精益計分卡將企業(yè)價值鏈的系統(tǒng)精益度分為 6個等級，每個等級有一個對應的評價標準， 其中 6級最高， 1級最低。而針對價值鏈上的每一個專業(yè)模塊也有更細更專業(yè)的評價標準，也分為 6級。限于篇幅，詳細標準就不在這里敘述。銘鉆國際專家總結精益計分卡的作用有四點， 一是強調企業(yè)整體精益度的提升，包括各模塊精益度的提升， 二是強調各模塊精益度提升的平衡， 這包括最終平衡與過程平衡，三是各模塊的精益度根據企業(yè)經營實際在不同

6、模塊間的調度，例如，企業(yè)精益成本系統(tǒng)的策劃與精益質量策劃上將重心前移到研發(fā)階段； 四是強調精益企業(yè)轉型的路線， 這個路線是從精益企業(yè)戰(zhàn)略制訂出發(fā)的， 就是企業(yè)在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時就注入精益的思想與方法（包括應用相應的精益工具） ，再到改革精益范式再到價值流的內部精益愿景的建設， 發(fā)展精益結構與行為， 至此，再打造企業(yè)的精益化轉換框架， 創(chuàng)建并提煉精益轉換計劃， 實施精益改革計劃， 最后形成持續(xù)的精益化改善循環(huán)。 以達到精益企業(yè)的最高目標： 精益六級， 即企業(yè)的卓越經營。精益計分卡框架下針對不同的模塊強調如下：精益研發(fā)方面， 其核心首要的是要研發(fā)對的東西，讓客戶搶著要與讓研發(fā)人員滿意那是兩回事， 這

7、比成本與時效更重要， 在推進模式上， 當前市面上不同公司推進的重點就有很不一致的地方， 有的側重技術， 內容包括創(chuàng)新設計平臺、 質量設計平臺、協(xié)同仿真平臺等，有的側重于子系統(tǒng)，如流程子系統(tǒng)、人員子系統(tǒng)與工具及技術子系統(tǒng)， 精益計分卡框架下的精益研發(fā)強調產品本身功能與質量的精益度與研發(fā)過程的精益水平， 科學整合上述技術與管控手段， 強調從全球范圍內整合調度創(chuàng)新資源，不盲目提倡自主研發(fā)、自主知識產權，例如 IPHONE 的微硬盤、硬質玻璃屏等技術的調度，直接加速產品的上市，所以，研發(fā)資源的精益調度對提高精益研發(fā)效率也是至關重要的， 這也是企業(yè)容易走進誤區(qū)， 將之置于精益研發(fā)之外的。1992年200

8、2年的 10年間，美國、日本、歐州的跨國公司中，高度依賴外部技術資源的公司比例，從20%猛增到 80%，經濟全球化在微觀層面的影響，導致企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大變革， 獲取戰(zhàn)略資源的范圍從國內擴大到全球，即企業(yè)必須從全球獲取戰(zhàn)略資源， 才能形成與維持競爭優(yōu)勢， 在企業(yè)戰(zhàn)略諸要素中， 研發(fā)與創(chuàng)新資源屬于重要性最高者。作為創(chuàng)新工具的TRIZ ，銘鉆國際認為它當中直接流動的就是精益的思想，搞懂技術進化的規(guī)律，其目的就在于可以一步進化到位，不需要走那么多彎路，76個標準解也好， 矛盾矩陣也好， 直接就是提供方法， 讓創(chuàng)新者直接找到解決問題的方向與參考例子，所以，“精益計分卡”框架下，需要對TRIZ重新認識與應

9、用，其本質上是從歷史維度（時間維度）上調度全球技術資源。通過調查，銘鉆國際發(fā)現(xiàn)， 現(xiàn)在企業(yè)最大的問題是對企業(yè)的產品研發(fā)精益度缺乏意識，缺乏系統(tǒng)的評估與管控， 甚至基本的成本管控體制都沒有，很多企業(yè)連最基本的用于控制研發(fā)質量的APQP 也流于形式，導致產品的客戶滿意度不高，市場質量損失巨大，精益度評級只能很低。再說精益營銷，精益計分卡下的精益營銷，強調產品設計、精益營銷策略、營銷渠道、營銷終端的一體化調度，比如，國慶長假，一些朋友出去旅游，某個旅游點廣告做得確實不錯，喊了不少人過去，但人們過去后有上當受騙的感覺，產品策劃沒到位， 這樣的宣傳與品牌策劃，那不是要砸牌子嗎？而一些國際電影大片的營銷可

10、以說是精益營銷的典型，如阿凡達的營銷就是典型的精益營銷。精益營銷的宏觀構成首先是有精益營銷策略，然后進行精益營銷渠道策劃，營銷渠道又包括產品渠道和信息渠道， 最后到達營銷終端， 營銷終端又分推廣終端和銷售終端。 不管什么樣的產品的營銷都脫離不開這三部分， 所以，精益營銷創(chuàng)新也就是從這三個方面創(chuàng)新。 阿凡達的精益營銷策略上其實很簡單， 一是將產品做到極致，二是將信息渠道的營銷做到極致， 而產品渠道和銷售終端幾乎沒有費什么槍彈。這也充分體現(xiàn)了精益營銷將營銷資源往前調度的原則， 即將重點資源調度到產品設計與產品的廣告與體驗上，形成搶看風潮，直接形成精準客戶，而不用去找精準客戶。而 IPHONE 的營

11、銷與 ZARA 的營銷很多特點上都與精益營銷一致，例如 IPHONE 的精致產品與饑餓營銷法直接形成精準客戶群。國內一位公司曾發(fā)布產品信息，稱已開發(fā)出一款手機，產品性能上已超過IPHONE，我相信他們的開發(fā)能力，也相信他們開發(fā)出來了，但產品在哪呢？到哪去看到、去體驗呢？產品到底怎么定位的呢？不知道！實現(xiàn)精益企業(yè)的精益計分卡框架與落地流程，將系統(tǒng)地為企業(yè)系統(tǒng)精益轉型的培訓與咨詢服務，從系統(tǒng)的角度，幫助企業(yè)建立精益運營、精益評價系統(tǒng)，并從系統(tǒng)精益的角度確立企業(yè)的精益項目體系及實施體系。精益項目將根據企業(yè)實際的診斷與綜合進度計劃情況，涉及到企業(yè)的方方面面， 這些項目結合企業(yè)戰(zhàn)略在精益計分卡的框架下布

12、局， 而精益與六西格瑪方法的結合，將加快形成企業(yè)的核心競爭力與綜合競爭實力。銘鉆國際認為精益計分卡框架下的人力資源管理中的 “精益 ”是指規(guī)劃上體現(xiàn)與戰(zhàn)略匹配的精益， 是橫向業(yè)務流與縱向業(yè)績流對公司目標的剛性支持的精益， 是價值實現(xiàn)組織縱橫交錯的剛柔并濟， 直接適應或創(chuàng)造客戶精準價值使公司市場價值最大化的精益； 是人的創(chuàng)造力與工作激情發(fā)揮到極致的精益。精益計分卡框架下的人力資源管理強調以下幾個平衡：組織架構剛性與柔性的平衡，薪酬與崗位的平衡，硬制度與軟文化 （包括考核激勵中獎與懲）的平衡，內生力量與外生力量的平衡（包括內培與外培） ，各種崗位上創(chuàng)新工作與日常工作的平衡，員工價值與公司價值之間的

13、平衡，進攻力量與儲備力量的平衡，公司文化與社會文化的平衡。這些平衡做好了就更精益，平衡不好，任何失衡的就屬不精益（這里指的平衡不是指對稱，是指系統(tǒng)與系統(tǒng)發(fā)展需要的平衡）。對于公司也好，對于每個崗位也好，每個維度都可以設定一個范圍，在這個范圍上設定一個游標，以查看當前游標所指的平衡度。及時根據內外環(huán)境的變化，相應地調整平衡度。當前，有人總結中國人力資源管理的“五大挑戰(zhàn) ”：即 1、人才成長的速度遠遠趕不上薪酬及業(yè)務發(fā)展的速度； 2、員工雖多但全身心投入工作的少；3、人才轉型的速度趕不上組織與戰(zhàn)略的轉型； 4、個人領導力有待改善，團隊領導力極其缺乏；5、功能型文化阻礙了創(chuàng)新和速度的提升；銘鉆國際用

14、精益計分卡框架下的平衡方法來一一分析：“1 、人才成長的速度遠遠趕不上薪酬及業(yè)務發(fā)展的速度”，人力成長的速度對于一個既定的企業(yè)來說與人才培養(yǎng)、 提撥的機制是相關的，這個速度也是不可能無限提高的，到達一定程度后基本就是一個定值了，除非機制再變革會改變這個值，這是內生力量， 如果內生力量跟不上公司發(fā)展速度， 那是沒有平衡好內生力量與外生力量的應用關系，業(yè)務發(fā)展了， 是工作量增加了？是工種品類增加了？是業(yè)務難度加大了？是中高層數量與素質跟不上？這些理清楚后應不難對策，這種平衡也不應該是人資管理最大的挑戰(zhàn)；“2 、員工雖多但全身心投入工作的少”，這是員工價值與公司價值之間的平衡，公司文化與社會文化的平

15、衡出問題了，銘鉆國際以為寶潔公司的“EVP（員工價值主張）模型建設”值得參考， 其核心思想是： 老板要思考在招聘員工的時候能給員工什么價值，讓員工認為我是好的雇主。 寶潔歸納了六點來構建員工價值主張模型：第一是建立良好的上下級關系，發(fā)展下屬是作為直接領導很重要的績效之一；第二是工作內容具有挑戰(zhàn)性工作，比如他們會讓新人帶領一個 15 人的團隊；第三是培訓與成長，寶潔的培訓是持續(xù)性的伴隨著員工的職場生涯； 第四是有競爭性薪酬福利，薪酬福利每年做調研，保障有一定競爭性。在政府要求的福利之外，有彈性福利，福利的形式多樣，可以讓員工自己挑選；第五是生活與工作平衡，有興趣小組，發(fā)展工作之外的活動；第六是長

16、期的職業(yè)發(fā)展，給以員工一個事業(yè)， 保障員工持續(xù)成長。 這也適應了新生代的新特征的價值文化與價值取向。如果這些都做好了，何愁員工不用心投入？員工不用心投入的浪費也可減至最小?！? 、人才轉型的速度趕不上組織與戰(zhàn)略的轉型。”其實組織與戰(zhàn)略轉型也是業(yè)務發(fā)展的一種， 可以歸入第一條， 即內生力量與外生力量的平衡，但這又涉及到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，內、外生力量基于中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的人才規(guī)劃與儲備，即既要短期平衡， 也要中長期平衡， 如果這些工作都沒做，就很難精益了；還有一點值得一提的是，如果戰(zhàn)略失誤，那才是人力資源最大的浪費，所以， 組織機構設置上，戰(zhàn)略評估與規(guī)劃、戰(zhàn)略管理上均要投入更多的高水平力量，這也符合 “

17、優(yōu)質資源往前調度”的精益原則。 也可以用來保障組織架構剛性與柔性的平衡。華為動用巨資成立“2012 實驗室 ”，全球范圍內調度高級人才加盟，為公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展做準備， 全球化視野下講人才轉型的速度跟不上，這不怪人才， 是我們人力資源管理部門的責任，也可能是老板的責任?！? 、個人領導力有待改善，團隊領導力極其缺乏?！边@一點涉及到硬制度與軟文化（包括考核激勵中獎與懲） 的平衡， 以及組織架構剛性與柔性的平衡。組織架構的剛性確?；靖偁幜Φ膭傂耘c基本業(yè)務目標的實現(xiàn)，柔性承接變革與環(huán)境變化的適應；隨著企業(yè)變革模式的日新月異， 基于流程的橫向變革團隊越來越普及，每個人都有可能帶領一個團隊承擔某項變革

18、的目標， 這對提高企業(yè)內每個員工個人的領導力很有好處，前面也提到寶潔甚至讓新員工帶團隊。 這種縱橫交錯的業(yè)務布局與運營要成為人資運籌的常態(tài)，做到剛柔并濟， 流程與流程之間又強調人與人、 團隊與團隊之間的合作精神；但團隊領導力更取決于公司中高層的領導力， 公司的硬制度可以為團隊領導力提供一個框架，但團隊的核心領導力很大程度取決于軟文化，包括一把手文化?！? 、功能型文化阻礙了創(chuàng)新和速度的提升?！彼腹δ苄臀幕瘡娬{等級、專業(yè)化、可靠的產品與服務， 這涉及到公司文化與社會文化的平衡，社會對公司的認知包括對公司品牌形象的軟認知與對產品 / 服務質量的硬認知，公司文化直接打造成基于客戶價值實現(xiàn)的創(chuàng)新文化，讓員工的創(chuàng)造力與創(chuàng)新力有一個充分發(fā)揮的土壤，每個員工的能力都形成業(yè)務勢能、業(yè)務引擎，業(yè)務阻力極小化。這符合精益的流動、自動化理念。這種創(chuàng)新文化的外化，自然就能構成良好的社會認知并符合社會文化對公司的要求，同時又體現(xiàn)公司文化的特質。銘鉆國際認為這些平衡看似簡單，但在實踐中更需要我們企業(yè)領導、人力資源管理者系統(tǒng)地認識， 深入地實踐的，才能接受新時代對我們的新挑戰(zhàn)，如前瞻性觀念的挑戰(zhàn)、戰(zhàn)略性思維的挑戰(zhàn)、系統(tǒng)性