第九章 采購及外包戰(zhàn)略

1、LOGO第九章第九章 采購及外包戰(zhàn)略采購及外包戰(zhàn)略馬中華馬中華 經濟管理學院經濟管理學院主要內容主要內容外包的收益和風險外包的收益和風險采購戰(zhàn)略采購/制造決策框架3引言引言v在20世紀90年代，外包是許多制造企業(yè)討論的焦點，它們認為包括采購、產品和加工在內的任何事情都可以外包。v耐克 幾乎把所有的生產活動都外包出去； 將主要的精力放在了產品的研發(fā)、推銷、促銷和分撥上。v思科公司 “全球虛擬制造”的戰(zhàn)略； 企業(yè)系統所有參與的成員就能像在一個公司運作一樣v蘋果 差不多外包了它70%的部件； 把主要資源都放在了開發(fā)自己的桌面操作系統和使蘋果公司的軟件使用起來不一樣的支持性軟件上。一些問題一些問題20

2、01年耐克報告年耐克報告了一個利潤下滑：了一個利潤下滑：由于某些產品庫由于某些產品庫存過剩，某些產存過剩，某些產品則缺貨和送貨品則缺貨和送貨延遲。延遲。2000年思科宣布年思科宣布對過期庫存降價對過期庫存降價銷售：由于沒有銷售：由于沒有對市場需求大幅對市場需求大幅下降做出及時反下降做出及時反應。應。1999年蘋果公年蘋果公司滿足客戶需司滿足客戶需求的能力明顯求的能力明顯下降：由于不下降：由于不能及時獲得摩能及時獲得摩托羅拉公司芯托羅拉公司芯片的供貨。片的供貨。耐克耐克蘋果蘋果思科思科外包的主要動力外包的主要動力規(guī)模經濟風險分擔降低資本投入專注于核心競爭力提高靈活性失去競失去競爭知識爭知識供應商

3、和采購者之間往往具有不同并且沖突的目標。外包風險外包風險沖突的目沖突的目標標將關鍵部件外包可能會給競爭以可乘之機。7案例案例外包關鍵業(yè)務外包關鍵業(yè)務職能的優(yōu)缺點職能的優(yōu)缺點IBM英特爾英特爾微軟微軟主要內容主要內容外包的收益和風險采購戰(zhàn)略采購采購/制造決策框架制造決策框架9面臨的問題面臨的問題企業(yè)應當如何確定供應鏈專家往往建議要專注于核心競爭力 哪些部件由自己生產？ 哪些部件可以外包呢？ 但企業(yè)怎樣確定哪些是核心的，應當由自己來完成？ 哪些是非核心的，可以從外包供應商哪些來采購呢？外包的原因外包的原因Fine&Whitney將外包原因分為兩類： 基于生產能力：企業(yè)具備生產部件技能和知識，但由于

4、各種原因決定外包； 基于知識：企業(yè)不具備生產部件的人力、技能和知識，外包是為了獲取這些能力。豐田公司為例豐田設計和制豐田設計和制造了造了30%的汽的汽車零部件車零部件具備生產發(fā)動機具備生產發(fā)動機的能力和知識，的能力和知識，100%的發(fā)動機的發(fā)動機都是公司自己生都是公司自己生產的；產的；具有設計和生產全部零具有設計和生產全部零部件的知傳動裝置識，部件的知傳動裝置識，但卻依靠供應商的生產但卻依靠供應商的生產能力，能力，70%的部件生產的部件生產已經外包出去；已經外包出去；電子系統完全由電子系統完全由供應商設計并生供應商設計并生產。在能力和知產。在能力和知識兩方面都依賴識兩方面都依賴外部力量。外部力

5、量。部件戰(zhàn)略地位越高，知識和能力依賴性越小區(qū)分整體化和模塊化產品！區(qū)分整體化和模塊化產品！問題的關鍵：在考慮需要外包什么時，要對產品結構有更深入的了解！13模塊化產品模塊化產品v模塊化產品由不同的部件組裝而成 部件是各自獨立的 部件是可更換的 使用標準化的接口 部件能在不考慮其他部件的情況下進行設計和改進 客戶偏好決定產品配置v個人電腦就是模塊化產品的最好例子，顧客可以自由確定內存和硬盤的大小、顯示器、軟件等。14整體化產品整體化產品v整體化產品是由一系列功能緊密聯系的部件組裝而成的。 整體化產品不是根據獨立部件生產出來的。 整體化產品是用統一的從上到下的設計方法按系統進行設計的。 對整體化產

6、品的評價建立在整個系統的基礎上，而不能單獨對某一部件進行評價。 整體化產品的部件功能具有多樣性。v高整體化的產品：飛機15采購采購/制造決策框架制造決策框架對模塊化產品來說，不論自己有沒有生產能力，獲取有關產品的知識是更為重要的。對整體化產品來說，只要有可能就應當同時掌握產品的知識和生產能力，企業(yè)在自己的廠房里生產這種產品是最好的選擇。 產品依賴知識和能力不依賴知識但依賴能力不依賴知識和能力模塊化外包有風險外包是一個機會外包有降低成本的機會整體化外包風險非常大可以選擇外包自己生產16零部件采購戰(zhàn)略層面的問題零部件采購戰(zhàn)略層面的問題這個零部件對顧客的價值有多大？這個零部件對顧客的價值有多大？這個

7、零部件相對于系統中其他零部件這個零部件相對于系統中其他零部件來講，技術變革有多快？來講，技術變革有多快？公司有沒有制造這個零部件的競爭優(yōu)公司有沒有制造這個零部件的競爭優(yōu)勢？勢？有多少具有相關能力的供應商？有多少具有相關能力的供應商？這個零部件對于整體系統結果來說，這個零部件對于整體系統結果來說，是不是模塊化的？是不是模塊化的？17根據這些標準，決策可能是根據這些標準，決策可能是采購自己生產獲取生產能力與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴主要內容主要內容外包的收益和風險采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購/制造決策框架19通用通用v2001年，通用汽車的銷售收入是1773億美元，每年花費在零部件上的成本是1438億美元，利

8、潤率是0.3%。每年花費的成本只要減少0.5%，就可以增加利潤7.2億美元。如果通用汽車通過增加銷售收入達到同樣的利潤增加的結果，那么必須增加銷售收入2400億美元，這是一個無法完成的任務。20克拉利奇的供應矩陣克拉利奇的供應矩陣瓶頸項目：保證供應戰(zhàn)略項目：從合作伙伴處采購非重要項目：簡化或者自動化采購程序杠桿項目：充分利用采購能力并最小化成本該項目的供應風險和對利潤的影響都很高，該項目的供應風險和對利潤的影響都很高，比如汽車引擎和傳動系統。這些項目既對比如汽車引擎和傳動系統。這些項目既對顧客的使用感受有很大的影響，又組成了顧客的使用感受有很大的影響，又組成了系統成本的很大一部分。同時這些項目

9、的系統成本的很大一部分。同時這些項目的供應商往往是唯一的。供應商往往是唯一的。這些項目不會對制造成本產生較大的影這些項目不會對制造成本產生較大的影響，但是它們的供應風險卻較大。保證響，但是它們的供應風險卻較大。保證瓶頸項目持續(xù)供應是重要的，這可以通瓶頸項目持續(xù)供應是重要的，這可以通過和供應商制定長期采購合同或者擁有過和供應商制定長期采購合同或者擁有庫存的方法得以實現。庫存的方法得以實現?？梢酝ㄟ^授予員工一定的權限，使得他們可以通過授予員工一定的權限，使得他們可以直接訂購，而不需要通過正規(guī)的訂貨可以直接訂購，而不需要通過正規(guī)的訂貨和審批程序。和審批程序。這種項目有很多的供應商，并且每百分比成這種

10、項目有很多的供應商，并且每百分比成本節(jié)約都能夠給利潤率帶來很大的影響。因本節(jié)約都能夠給利潤率帶來很大的影響。因此合理的采購方法可以是通過在供應商之間此合理的采購方法可以是通過在供應商之間的競爭降低成本。的競爭降低成本。低高低高對利潤的影響供應風險21汽車行業(yè)采購座椅的例子汽車行業(yè)采購座椅的例子汽車座椅預測準確性較大，有很多的座椅供應商，所以供應風險較小，但是對利潤的影響較大，技術更新速度較慢。技術風險和對財務的影響水平說明了座椅屬于杠桿項目種類。由于座椅具有較高的預測準確性和較低的產品更新速度，可以使用基于成本最低的采購戰(zhàn)略。22供應商的發(fā)展趨勢供應商的發(fā)展趨勢美國汽車制造商20世紀80年代，

11、美國和德國；20世紀90年代：墨西哥 、西班牙、葡萄牙之后，中國高科技行業(yè)20世紀80年代：美國20世紀90年代：新加坡、馬來西亞之后，中國大陸和臺灣地區(qū)決定供應商位置因素購買產品的類型預測能力產品對利潤的影響技術和產品更新速度23針對不同產品類型的采購針對不同產品類型的采購功能性產品和創(chuàng)新性產品特點功能性產品創(chuàng)新性產品產品更新換代速度需求特性利潤率產品種類平均預測誤差平均缺貨率慢可以預測低少低低快難以預測高多高高24針對不同產品類型的采購針對不同產品類型的采購 例如：紙尿褲、湯料、牛奶、輪胎 對應推動式供應鏈戰(zhàn)略 注重于：效率、成本最低和供應鏈可計劃性功能性產品 例如：時尚產品、化妝品、高科

12、技產品 對應拉動式供應鏈戰(zhàn)略 注重于：利潤率高，更新速度快，需求難以預測，反應速度，最大化服務水平，訂單滿足水平創(chuàng)新性產品25針對不同產品類型的采購針對不同產品類型的采購功能性產品 目標集中于減少到達最終目的地的總成本 往往從低成本國家多地區(qū)采購，例如中國大陸和臺灣創(chuàng)新性產品 重點在于關注縮短提前期和提高供應柔性方面 采購集中于銷售地附近，可以通過空運到達到縮短提前期的目的26零部件的采購戰(zhàn)略零部件的采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略的重點：根據的標準： 降低總成本 縮短提前期 增加柔性 預測的準確性 供應風險 對財務的風險 更新換代速度27零部件的采購戰(zhàn)略零部件的采購戰(zhàn)略基于成本的采購戰(zhàn)略 零部件預測準確性較大、供應風險低、對財務的影響較大、更新換代的速度較低縮短提前期的采購戰(zhàn)略 零部件預測準確性低、財務風