大型央企國(guó)際化組織體系建設(shè)

1、大型央企國(guó)際化組織體系建設(shè)1.1 什么是企業(yè)國(guó)際化？企業(yè)國(guó)際化是指是指企業(yè)基于某種動(dòng)因，突破一個(gè)國(guó)家的界限，在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動(dòng)。表1：企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因表現(xiàn)為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客企業(yè)從事國(guó)際化活動(dòng)最直接的動(dòng)因是開發(fā)海外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和時(shí)為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客尋找低成本的資源企業(yè)在海外市場(chǎng)尋找更優(yōu)質(zhì)、更低廉的原材料、勞動(dòng)力和技術(shù)等資源，以降低生產(chǎn)成本，獲得低成本優(yōu)勢(shì)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域從單一的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展到海外市場(chǎng)，可以在更大的范圍內(nèi)學(xué)習(xí)新的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，積累對(duì)顧客需求的認(rèn)識(shí)，由此打造出更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力根據(jù)我們通過對(duì)國(guó)

2、際化企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，由于國(guó)際化動(dòng)因不同，大型企業(yè)集團(tuán)在制訂國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)主要有三大基本類型。表2：國(guó)際化企業(yè)基本類型類型特征描述典型企業(yè)全球性企業(yè)集團(tuán)企業(yè)采用相似的方法在全球范圍內(nèi)銷售產(chǎn)品，并將價(jià)值鏈活動(dòng)在全球范圍內(nèi)實(shí)行最優(yōu)化配置，以創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益IBM諾基亞面向國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的企業(yè)集團(tuán)企業(yè)力圖銷售全球性產(chǎn)品，并在世界范圍內(nèi)采用相似的營(yíng)銷方法，但上游與輔助性活動(dòng)仍集中在母國(guó)總部華為柳工具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)企業(yè)重點(diǎn)開發(fā)總部母國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，同時(shí)以提升公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力為目的進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中國(guó)南車中國(guó)鐵建其中，“面向國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的企業(yè)集團(tuán)”和“全球性企業(yè)集團(tuán)”主要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)在全球市場(chǎng)的合理分配

3、。而“具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)”則強(qiáng)調(diào)技術(shù)、營(yíng)銷和管理三個(gè)方面競(jìng)爭(zhēng)力的提升。具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)一般有如下特征：第一，技術(shù)能力：技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)，擁有知名品牌和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)；第二，市場(chǎng)營(yíng)銷：市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)，有成熟的市場(chǎng)開發(fā)策略、健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及高效的營(yíng)銷策略；第三，管理體系。經(jīng)營(yíng)管理能力強(qiáng)，有適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)秀管理人才隊(duì)伍和現(xiàn)代化管理方法。企業(yè)國(guó)際化程度可由國(guó)際化指數(shù)等方法予以確定。國(guó)際化指數(shù)反映國(guó)際公司海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度，是衡量海外業(yè)務(wù)在公司整體業(yè)務(wù)中所處地位的重要指標(biāo)。計(jì)算公式： 國(guó)際化指數(shù)=(國(guó)外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國(guó)外銷售額/總銷售額+國(guó)外雇員數(shù)/總雇員數(shù))/3100 表3：國(guó)際化指數(shù)與

4、企業(yè)國(guó)際化程度的關(guān)系國(guó)際化指數(shù)100%-80%79%-60%59%-40%39%-20%19%-1%國(guó)際化程度高較高適中較低低除“國(guó)際化指數(shù)”外，依據(jù)行業(yè)特性、企業(yè)發(fā)展階段以及國(guó)際化時(shí)間等條件的不同，業(yè)內(nèi)還有許多的國(guó)際化程度衡量體系。如對(duì)聯(lián)想國(guó)際化水平的衡量則使用了包括：海外員工比例、海外收入比例、海外資產(chǎn)比例、海外資本應(yīng)用比例以及外籍高層管理人員比例的多維度指標(biāo)體系等。隨著企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)的界定和國(guó)際化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，不同企業(yè)還將提出針對(duì)性的國(guó)際化衡量體系。1.2 大型央企國(guó)際化組織體系設(shè)計(jì)1.2.1 一般企業(yè)國(guó)際化組織模式業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)菄?guó)際化管理組織分析的基點(diǎn)。若把國(guó)際化業(yè)務(wù)的整個(gè)流程看作

5、一個(gè)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)劃分解、資源調(diào)配，政府公關(guān)、市場(chǎng)信息收集、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、市場(chǎng)開發(fā)、項(xiàng)目實(shí)施等，就是組成該系統(tǒng)的子系統(tǒng)。產(chǎn)品或服務(wù)在各個(gè)子系統(tǒng)流轉(zhuǎn)并最終被提供給客戶的過程即形成一條業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。任何一個(gè)環(huán)節(jié)都完成一項(xiàng)或幾項(xiàng)作業(yè)，使產(chǎn)品或服務(wù)在內(nèi)部傳遞，創(chuàng)造出使用價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。根據(jù)我們的研究，一般企業(yè)的國(guó)際化業(yè)務(wù)價(jià)值鏈如下：表4：企業(yè)國(guó)際化業(yè)務(wù)價(jià)值鏈規(guī)劃層面實(shí)施層面A.戰(zhàn)略規(guī)劃層面 國(guó)際化戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略目標(biāo)的確定C.實(shí)施執(zhí)行層面 項(xiàng)目實(shí)施B.實(shí)施組織層面B1.國(guó)際化戰(zhàn)略子規(guī)劃 資源調(diào)配機(jī)制 考核機(jī)制 政府公關(guān) 外事管理 國(guó)際市場(chǎng)信息收集 潛在市場(chǎng)選擇與

6、開發(fā) 目標(biāo)市場(chǎng)選擇B2.目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā) 商務(wù)談判與合同簽訂根據(jù)我們對(duì)企業(yè)國(guó)際化組織架構(gòu)的研究，國(guó)際化企業(yè)通常是對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行劃分來組建相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元，從而確定企業(yè)的國(guó)際化組織模式。根據(jù)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的劃分方式，企業(yè)國(guó)際化組織主要有四種對(duì)應(yīng)的形式。表5：企業(yè)國(guó)際化組織模式國(guó)際化組織模式業(yè)務(wù)價(jià)值鏈劃分特征總部營(yíng)銷模式集團(tuán)總部：A+B成員公司：C便于整合集團(tuán)資源、集中力量進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)；不利于充分發(fā)揮成員公司的積極性戰(zhàn)略牽引模式集團(tuán)總部：A成員公司：B+C利于充分發(fā)揮成員公司的專業(yè)特長(zhǎng)，但由于各成員公司各自獨(dú)立開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)，易造成資源浪費(fèi)戰(zhàn)略控制模式集團(tuán)總部：A+B1成員公司：B2+C高層公關(guān)、

7、重大項(xiàng)目等由集團(tuán)統(tǒng)一管理，便于整合集團(tuán)資源，而其他活動(dòng)由成員公司自行負(fù)責(zé)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式集團(tuán)總部：A海外事業(yè)部/子公司：B成員公司：C需要有一定數(shù)量的項(xiàng)目維持事業(yè)部（子公司）的運(yùn)行，適應(yīng)用企業(yè)國(guó)際化發(fā)展成熟階段注：在戰(zhàn)略控制模式中，一般企業(yè)通常是由集團(tuán)總部歸口管理目標(biāo)市場(chǎng)選擇、潛在市場(chǎng)的選擇與立項(xiàng)開發(fā)，而對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)項(xiàng)目的市場(chǎng)開發(fā)準(zhǔn)備，通常以項(xiàng)目組的形式由成員公司負(fù)責(zé)通過我們的研究，以下關(guān)鍵因素對(duì)企業(yè)國(guó)際化組織架構(gòu)的選取存在影響： 國(guó)際化參與程度：在國(guó)際市場(chǎng)參與程度較低的情況下，企業(yè)傾向于選擇簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)形式，如國(guó)際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)；隨著國(guó)際市場(chǎng)參與程度的提高，業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定后，企業(yè)可能會(huì)選擇設(shè)立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的

8、事業(yè)部或子公司，以便于激勵(lì)國(guó)際化業(yè)務(wù)部門的積極性，減少總部在國(guó)際化業(yè)務(wù)上的精力消耗； 人力資源的能力：人力資源能力對(duì)企業(yè)國(guó)際化架構(gòu)有較大的影響。人力資源能力較弱的企業(yè)，適合采用集權(quán)化的組織架構(gòu)，以便于集中資源、統(tǒng)一決策。而對(duì)于能力較強(qiáng)的企業(yè)，傾向于分權(quán)式的組織架構(gòu)，以便充分發(fā)揮員工的能力； 國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)策略：企業(yè)采取地區(qū)性、區(qū)域性、全球性策略時(shí)，要選用不同的組織架構(gòu)，保證競(jìng)爭(zhēng)力的有效實(shí)施； 產(chǎn)品的協(xié)同性：產(chǎn)品協(xié)同性低的企業(yè)，傾向于采用分權(quán)式的組織模式；而產(chǎn)品協(xié)同性高的企業(yè)，往往采用集權(quán)式的組織。根據(jù)我們的研究，四大關(guān)鍵因素與國(guó)際化組織模式的存在一定的對(duì)應(yīng)關(guān)系。表6：關(guān)鍵影響因素與國(guó)際化組織模式的

9、對(duì)應(yīng)關(guān)系組織模式影響因素戰(zhàn)略控制模式總部營(yíng)銷模式戰(zhàn)略牽引模式獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式國(guó)際化參與程度低較高較高高人力資源能力較低較高較高高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)策略地區(qū)性地區(qū)性區(qū)域性區(qū)域性全球性區(qū)域性全球性產(chǎn)品協(xié)同性較高較高低高通過以上分析，可能通過大型央企的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行總結(jié)，并與表6比較，從而確定其國(guó)際化組織模式。1.2.2 ZGH集團(tuán)國(guó)際化組織模式的選擇下面以本次項(xiàng)目的客戶ZGH集團(tuán)為例進(jìn)行說明。ZGH集團(tuán)定位于“打造具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)”，在這一戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，在未來各個(gè)關(guān)鍵因素的情況如下：表7：ZGH集團(tuán)未來關(guān)鍵因素的情況組織模式影響因素ZGH未來狀況描述結(jié)論國(guó)際化參與程度國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的程度高，國(guó)際化營(yíng)業(yè)

10、收入占企業(yè)的比例高高人力資源能力人力資源能力高，可以適應(yīng)復(fù)雜的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要求高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)定位于參與區(qū)域性、全球性國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域性全球性產(chǎn)品協(xié)同性企業(yè)的產(chǎn)品協(xié)同性較高高根據(jù)對(duì)ZGH集團(tuán)未來的國(guó)際化戰(zhàn)略定位對(duì)應(yīng)的各個(gè)關(guān)鍵因素的情況，與國(guó)際化組織模式的對(duì)應(yīng)關(guān)系，初步建議未來采用獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式。同時(shí)考慮到過渡和分階段的問題，需要對(duì)ZGH國(guó)際化現(xiàn)狀的分析。組織模式影響因素ZGH現(xiàn)狀描述結(jié)論國(guó)際化參與程度目前國(guó)際化收入較低，屬于國(guó)際化初始階段低人力資源能力集團(tuán)及各成員公司均缺乏國(guó)際化人才低國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)策略目前ZGH還沒有在國(guó)際市場(chǎng)取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，應(yīng)集中資源對(duì)某地區(qū)性重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)。在國(guó)際化取得

11、一定進(jìn)展后，可以調(diào)整為區(qū)域性或全球性策略地區(qū)性產(chǎn)品協(xié)同性以核電產(chǎn)業(yè)鏈為核心的能源產(chǎn)業(yè)，有較高的協(xié)同性較高表8：ZGH集團(tuán)關(guān)鍵因素現(xiàn)狀根據(jù)對(duì)ZGH集團(tuán)現(xiàn)階段各個(gè)關(guān)鍵因素的情況，與國(guó)際化組織模式的對(duì)應(yīng)關(guān)系，項(xiàng)目組初步建議現(xiàn)階段ZGH采用戰(zhàn)略控制模式。所以，項(xiàng)目組建議ZGH國(guó)際化現(xiàn)階段建立戰(zhàn)略控制模式的國(guó)際化組織，在條件成熟后向獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行演變。根據(jù)戰(zhàn)略控制模式的要求，項(xiàng)目組建議ZGH集團(tuán)在近期對(duì)國(guó)際化業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，組建國(guó)際市場(chǎng)部。子公司子公司子公司子公司國(guó)際市場(chǎng)部集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃部注：虛線表示業(yè)務(wù)聯(lián)系，不表示管理層級(jí)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，要明確各部門的權(quán)責(zé)。戰(zhàn)略規(guī)劃部權(quán)責(zé)： 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)。國(guó)際市場(chǎng)部權(quán)責(zé)： 負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，制訂國(guó)際化業(yè)務(wù)子規(guī)劃； 制訂集團(tuán)國(guó)際化業(yè)務(wù)所需資源的調(diào)配機(jī)制； 制訂各成員公司的國(guó)際化關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)； 負(fù)責(zé)國(guó)際化相關(guān)業(yè)務(wù)的政府、高層公司等活動(dòng)； 負(fù)責(zé)歸口管理集團(tuán)的外事活動(dòng)，組織出訪及外事交流； 負(fù)責(zé)歸口管理國(guó)際市場(chǎng)信息的收集、甄別及傳遞； 目標(biāo)市場(chǎng)選擇：負(fù)責(zé)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)三行跟蹤，根據(jù)市場(chǎng)選擇模式，確定目標(biāo)市