上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午試題答案分析

1、2010年上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午試題試題一（15 分）閱讀下面說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。說明某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目在商務(wù)談判階段，建設(shè)方和承建方鑒于以前有過合作經(jīng)歷，并且在合同談判階段雙方都認為理解了對方的意圖，因此簽訂的合同只簡單規(guī)定了項目建設(shè)內(nèi)容、項目金額、付款方式和交工時間。在實施過程中，建設(shè)方提出一些新需求，對原有需求也做了一定的更改。承建方項目組經(jīng)評估認為新需求可能會導(dǎo)致工期延遲和項目成本大幅增加，因此拒絕了建設(shè)方的要求，并讓此項目的銷售人員通知建設(shè)方。當(dāng)銷售人員告知建設(shè)方不能變更時，建設(shè)方對此非常不滿意，認為承建方?jīng)]有認真履行合同。在初步驗收時，

2、建設(shè)方提出了很多問題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設(shè)方一直沒有在驗收清單上簽字，最終導(dǎo)致項目進度延誤，而建設(shè)方以未按時交工為由，要求承建方進行賠償。問題 1（7 分）將以下空白處填寫的恰當(dāng)?shù)膬?nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。(1) 在該項目實施過程中_、_與_工作沒有做好。 溝通管理 配置管理 質(zhì)量管理 范圍管理 績效管理 風(fēng)險管理(2) 從合同管理角度分析可能導(dǎo)致不能驗收的原因是：合同中缺少 明確的范圍說明以及當(dāng)事人各自的權(quán)利和義務(wù) 、項目變更約定與違約責(zé)任、驗收標(biāo)準 的相關(guān)內(nèi)容。(3) 對于建設(shè)方提出的新需求，項目組應(yīng) 把變更的后果告知建設(shè)方并與建設(shè)方協(xié)商處理變更 ，以

3、便雙方更好地履行合同。問題 2（4 分）將以下空白處應(yīng)填寫恰當(dāng)?shù)膬?nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。從合同變更管理的角度來看，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵循的原則和方法如下：(1) 合同變更的處理原則是 公平合理、雙方溝通協(xié)商一致 。(2) 變更合同價款應(yīng)按下列方法進行： 首先確定 合同變更量清單 ，然后確定變更合同價款。 若合同中已有適用于項目變更的價格，則按合同已有的價格變更合同價款。 若合同中只有類似于項目的變更價格，則可以參照類似價格變更合同價款。 若合同中沒有適用或類似項目變更的價格，則由 承包人 提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格，經(jīng) 監(jiān)理工程師和業(yè)主 確認后執(zhí)行。問題 3（4 分）為了使項目通過驗收，請簡要敘述作為承

4、建方的項目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理。通常，項目的正式驗收包括：驗收項目產(chǎn)品、文檔、及移交已經(jīng)完成的交付成果和產(chǎn)品。對這個項目來說，作為承建方的項目經(jīng)理，應(yīng)該：1. 與建設(shè)方溝通和協(xié)商，確認或補充合同內(nèi)容，例如明確項目要完成的工作、項目驗收標(biāo)準等；2. 與建設(shè)方協(xié)商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；3. 科學(xué)地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強對變更的控制，以及對變更的全程跟蹤管理；4. 加強文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項目的文檔完整、準確、版本一致；5. 在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，解決建設(shè)方關(guān)心的遺留問題；6. 按系統(tǒng)測試、試運行、文檔驗收、終驗與移交的順序，進行項目驗收。

5、試題二（15 分）閱讀下面說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。說明某系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成項目 A 的項目經(jīng)理。李某針對 A 項目制定了WBS，將整個項目分為 10 個任務(wù)，這 10 個任務(wù)的單項預(yù)算如下表。序號工作活動預(yù) 算 費 用（PV）（萬元）序號工作活動預(yù) 算 費 用（PV）（萬元）1任務(wù)136任務(wù)642任務(wù)23.57任務(wù)76.43任務(wù)32.48任務(wù)834任務(wù)459任務(wù)92.55任務(wù)54.510任務(wù)101到了第四個月月底的時候，按計劃應(yīng)該完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7、8，但項目經(jīng)理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實際完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7，其他的工

6、作都沒有開始，此時統(tǒng)計出來花費的實際費用總和為 25 萬元。問題 1（6 分）請計算此時項目的 PV、AC、EV（需寫出計算過程）。PV計劃成本=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3（萬元）AC實際成本=25（萬元）EV=3*100%+3.5*100%+2.4*100%+5*100%+4*100%+6.4*100%+3*0%=24.3（萬元）問題 2（4 分）請計算此時項目的績效指數(shù) CPI 和 SPI（需寫出公式）。CPI=EV/AC=24.3/25=0.972SPI=EV/PV=24.3/27.3=0.89CV=EV-AC=24.3-25=-0.7（萬元）問題 3（5 分）請分

7、析該項目的成本、進度情況，并指出可以在哪些方面采取措施以保障項目的順利進行。因為CV0,CPI1,SPI1所以當(dāng)前項目執(zhí)行情況是成本超支進度落后?？梢圆扇∫韵麓胧┍Ｕ享椖宽樌M行：解析首先對背景【說明】進行分析，到了第四個月月底的時候，按計劃應(yīng)該完成的任務(wù)是1、2、3、4、6、7、8，根據(jù)10 個任務(wù)的單項預(yù)算表可知，此時問題 1答案： PV 應(yīng)等于計劃完成的任務(wù)1、2、3、4、6、7、8的PV之和。PV = 3 + 3.5 + 2.4 + 5 + 4 + 6.4 + 3 = 27.3 AC = 25 EV 應(yīng)等于已完成的任務(wù)1、2、3、4、6、7的PV之和EV = 3 + 3.5 + 2.4

8、 + 5 + 4 + 6.4 = 24.3問題 2答案： CPI = EV/AC= 0.972 SPI = EV/PV= 0.89問題 3的參考答案：因CPI1、SPI1，該項目在第四個月月底時的狀態(tài)為成本有些超支、進度有點落后?？稍谝韵路矫娌扇〈胧┮员Ｕ享椖康捻樌M行。 在成本超支時，可以采取“進行成本變更控制、進行績效測量分析、采用預(yù)測技術(shù)、進行項目績效審核、采用計算機工具、進行偏差管理” 等一般的成本控制方法、技術(shù)與工具。對本題而言，應(yīng)著重進行“績效測量分析、偏差管理、制定建議的糾正行動”。 在進度落后時，可以采取“定期編制進展報告、遵循事先制定的進度變更控制系統(tǒng)、進行績效測量、使用項目

9、管理軟件、進行偏差分析、使用跟蹤甘特圖、進行情景分析、使用進度壓縮技術(shù)、進行資源平衡”等一般的進度控制方法、技術(shù)與工具。對本題而言，應(yīng)著重進行偏差分析和使用進度壓縮技術(shù)，例如使用趕工、縮小范圍和快速跟進等技術(shù)以把落后的進度追回來。試題三（15 分）閱讀下面說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。說明王某是某管理平臺開發(fā)項目的項目經(jīng)理。王某在項目啟動階段確定了項目組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。李工認為項目工期較長，因此將項目的質(zhì)量檢查時間定為每月1次。項目在實施過程中不斷遇到一些問題，具體如下：事件 1：項目進入編碼階段，在編碼工作進行了1個月的時候，李工按時進

10、行了一次質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)某位開發(fā)人員負責(zé)的一個模塊代碼未按公司要求的編碼規(guī)范編寫，但是此時這個模塊已基本開發(fā)完畢，如果重新修改勢必影響下一階段的測試工作。事件 2：李工對這個開發(fā)人員開具了不符合項報告，但開發(fā)人員認為并不是自己的問題，而且修改代碼會影響項目進度，雙方一直未達成一致，因此代碼也沒有修改。事件 3：在對此模塊的代碼走查過程中，由于可讀性較差，不但耗費了很多的時間，還發(fā)現(xiàn)了大量的錯誤。開發(fā)人員不得不對此模塊重新修改，并按公司要求的編碼規(guī)范進行修正，結(jié)果導(dǎo)致開發(fā)階段的進度延誤。問題 1（5 分）請指出這個項目在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問題？1、 人員職能分工不明確，李工身兼程序員和質(zhì)量保

11、證員不恰當(dāng)；2、 質(zhì)量檢查周期太長，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題和及時糾正偏差，違背了“預(yù)防勝于事后檢查”的質(zhì)量管理原則；3、 沒有制定質(zhì)量保證計劃或質(zhì)量控制不嚴格，或者沒能做好崗前培訓(xùn)；程序員沒有按照標(biāo)準或編碼規(guī)范進行開發(fā)，導(dǎo)致可讀性差，造成返工嚴重影響開發(fā)進度；雖然開具了不符合項，但是并未把責(zé)任落實，沒能采取有效的糾正措施，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降；問題 2（6 分）質(zhì)量控制的工具和技術(shù)包括哪六項？（從以下候選項中選擇，將相應(yīng)的編號寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)）A. 同行評審 B. 掙值分析 C. 測試 D. 控制圖 E. 因果圖F. 流程圖 G. 成本效益分析 H. 甘特圖I. 帕累托圖（排列圖） J. 決策樹分

12、析 K. 波士頓矩陣圖問題 3（4 分）作為此項目的質(zhì)量保證人員，在整個項目中應(yīng)該完成哪些工作?解析對問題 1而言，這個項目在質(zhì)量管理方面可能存在如下問題。1. 質(zhì)量保證一般由組織內(nèi)質(zhì)量保證部門或者類似的相關(guān)部門完成，一般由質(zhì)量管理經(jīng)驗豐富的專職人員負責(zé)質(zhì)量保證。任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員是不恰當(dāng)?shù)摹?. 質(zhì)量檢查的周期太長，違背“預(yù)防勝于事后檢查”質(zhì)量管理原則。3. 沒有制定質(zhì)量保證計劃，或質(zhì)量保證計劃不完整，例如可能沒有明確編碼所需遵守的規(guī)范，或者沒有把要遵守的編碼規(guī)范落實到人，也沒有對相關(guān)人員進行編碼規(guī)范的培訓(xùn)和考查。4. 質(zhì)量責(zé)任沒有落實到具體的人員，李工缺乏質(zhì)量保證的經(jīng)驗和權(quán)威。

13、5. 既沒有對編程人員進行編碼技術(shù)培訓(xùn)和把關(guān)，也沒有對編程人員進行編碼規(guī)范的培訓(xùn)，就倉促讓其上崗編程。對問題 2，質(zhì)量控制的工具和技術(shù)如下六項。A. 同行評審 C. 測試 D. 控制圖 E. 因果圖F. 流程圖I. 帕累托圖（排列圖）對問題 3，作為此項目的質(zhì)量保證人員，其質(zhì)量保證活動一般可以劃分為“產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證”和“管理過程的質(zhì)量保證”兩部分。質(zhì)量保證人員在整個項目中應(yīng)該完成如下工作。1. 依據(jù)項目的實際情況和項目的質(zhì)量計劃，選擇和確定質(zhì)量保證（QA）活動，這些QA活動是QA計劃的依據(jù)；2. 制定和維護QA計劃，這個計劃明確了QA活動與整個項目開發(fā)生命周期中各個階段的關(guān)系；3.

14、 執(zhí)行QA計劃、對相關(guān)人員進行培訓(xùn)、選擇與整個項目環(huán)境相適應(yīng)的質(zhì)量保證工具；4. 評審項目產(chǎn)品、工具與設(shè)施；5. QA活動審查項目開發(fā)過程；6. 參與技術(shù)和管理評審；7. 制訂QA報告；8. 做QA度量；9. 在項目各階段中組織進行質(zhì)量檢查或抽查，階段末進行質(zhì)量審計；10.不斷完善質(zhì)量保證過程活動中存在的不足，改進項目的質(zhì)量保證過程。試題四（15 分）閱讀下面說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。說明老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項目經(jīng)理，在項目建設(shè)初期帶領(lǐng)項目團隊確定了項目范圍。后因工作安排太忙，無瑕顧及本項目，于是他要求：(1) 本項目各小組組長分別制定組成項目管理計劃的子

15、計劃；(2) 本項目各小組組長各自監(jiān)督其團隊成員在整個項目建設(shè)過程中子計劃的執(zhí)行情況；(3) 項目組成員堅決執(zhí)行子計劃，且原則上不允許修改。在執(zhí)行了三個月以后，項目經(jīng)常出現(xiàn)各子項目間無法順利銜接，需要大量工時進行返工等問題，目前項目進度已經(jīng)遠遠滯后于預(yù)定計劃。問題1 1 （4分）請簡要分析造成項目目前狀況的原因。1、 項目經(jīng)理沒能對整個項目進行應(yīng)有的管理，導(dǎo)致項目失控；2、 老陸沒有制定項目整體計劃，各小組之間缺乏必要的溝通交流，導(dǎo)致各個項目小組不能協(xié)同作戰(zhàn)；3、 老陸沒有對項目變更進行有效管理；4、 出現(xiàn)大量返工表明：老陸沒有對項目質(zhì)量進行有效管理，沒有采取有效地質(zhì)量控制措施。問題2 2 （

16、6分）請簡要敘述項目整體管理計劃中應(yīng)包含哪些內(nèi)容。問題3 3 （5分）為了完成該項目，請從整體管理的角度，說明老陸和公司可采取哪些補救措施。解析對問題 1而言，造成項目目前狀況的可能原因如下。1. 老陸“因工作安排太忙，無瑕顧及本項目”，老陸沒有對項目進行應(yīng)有的管理，這會導(dǎo)致項目失控。2. 老陸“要求本項目各小組組長分別制定組成項目管理計劃的子計劃”，這說明老陸沒有制定項目的整體管理計劃，從而導(dǎo)致項目各項工作一盤散沙。3. “本項目各小組組長各自監(jiān)督其團隊成員在整個項目建設(shè)過程中子計劃的執(zhí)行情況”，說明老陸沒有對項目的整體、對各組的工作進行組織協(xié)調(diào)，也缺乏對項目的整體監(jiān)控。4. “項目組成員堅

17、決執(zhí)行子計劃，且原則上不允許修改”，這說明老陸缺乏整體變更管理。5. 出現(xiàn)的大量返工表明，老陸對項目的質(zhì)量缺乏有效的管理，沒有對項目進行及時的監(jiān)控，進度監(jiān)控的周期過長等。對問題 2而言，項目整體管理計劃中應(yīng)包含如下內(nèi)容。項目管理計劃記述了如下內(nèi)容：1. 項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業(yè)目的等；2. 項目經(jīng)理、項目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項目管理團隊）和項目實施小組人員；3. 項目的總體技術(shù)解決方案；4. 對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述；5. 選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段；6. 項目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)；7. 進度計劃；8. 項目預(yù)算

18、；9. 變更流程和變更控制委員會；10. 溝通管理計劃；11. 對于內(nèi)容、范圍和時間的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。除上述的進度計劃和項目預(yù)算之外，項目管理計劃可以是概要的或詳細的，并且還可以包含一個或多個分計劃。這些分計劃包括但不限于：1. 范圍管理計劃；2. 質(zhì)量管理計劃；3. 過程改進計劃；4. 人力資源管理計劃；5. 風(fēng)險管理計劃；6. 采購管理計劃。對問題 3而言，為了完成該項目，說明老陸和公司在項目的整體管理上可采取如下補救措施?？偟乃悸肥敲屙椖康默F(xiàn)狀、存在的問題以及提出建議的整體管理措施。對公司來說，應(yīng)：1. 讓老陸對自己的工作按輕重緩急進行排序，必要時可減輕老陸

19、其他事務(wù)或增加必要的人手如項目經(jīng)理助理。2. 加強對項目的評審及監(jiān)控，對項目提供質(zhì)量保證，以及提供項目必需的資源。老陸應(yīng)該做如下工作：1. 在明確項目范圍、明確各組的分工后，進一步組織項目級的管理團隊與項目團隊。結(jié)合項目的范圍、現(xiàn)狀及存在的問題，制定統(tǒng)一的項目整體管理計劃、變更管理計劃、各項糾正措施。2. 對項目進行必要的變更管理，而不是一味的拒絕變更。3. 加強項目各小組間的銜接、縮短監(jiān)控周期、密切整體監(jiān)控與組織協(xié)調(diào)。4. 項目的質(zhì)量績效和進度的執(zhí)行績效應(yīng)該是老陸重點關(guān)注內(nèi)容之一，老陸應(yīng)查清返工和進度延誤的原因，并制定有效的措施予以糾正。試題五（15 分）閱讀下面說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。說明有多年開發(fā)經(jīng)驗的趙工被任命為某應(yīng)用軟件開發(fā)項目的項目經(jīng)理，客戶要求 10個月完成項目。項目組包括開發(fā)、測試人員共 10 人，趙工兼任配置管理員的工作。按照客戶的初步需求，趙工估算了工作量，發(fā)現(xiàn)工期很緊。因此，趙工在了解客戶的部分需求之后，就開始對這部分需