企業(yè)的招人、育人、用人、留人機(jī)制

1、企業(yè)的招人、育人、用人、留人機(jī)制據(jù)調(diào)查分析： 員工不正常的流動(dòng)， 諸如挖人、跳槽之類的現(xiàn)象，在公司里比較普遍，大致有以下幾方面：（ 1）工作強(qiáng)度大，負(fù)擔(dān)過(guò)重 , 體力不支。（ 2）處罰嚴(yán)重，工作不開(kāi)心 , 工作壓力大。（ 3）員工感覺(jué)沒(méi)有發(fā)展空間和機(jī)會(huì)。(4) 工資待遇偏低(5) 目前職業(yè)不符合個(gè)人發(fā)展方向(6) 認(rèn)為公司不重視他(7) 感覺(jué)公司氛圍不好(8) 尋求更大發(fā)展空間在這種離職原因當(dāng)中， 比例較高的依次是待遇偏低， 工作太累，體力不支和感覺(jué)沒(méi)有發(fā)展； 以上員工離職原因可能會(huì)在以后長(zhǎng)期存在， 因此要研究的關(guān)鍵問(wèn)題是分析導(dǎo)致員工離職的深層次的根本原因， 盡量減少員工離職對(duì)公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)

2、的負(fù)面影響，保持公司人力資源供需平衡， 以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。 具體應(yīng)從以下幾個(gè)方面來(lái)著手開(kāi)展管理工作：一、招人機(jī)制：1. 優(yōu)化配置新員工對(duì)應(yīng)的崗位描述優(yōu)化招聘崗位描述，提供較為現(xiàn)實(shí)的關(guān)于未來(lái)工作的描述，使他們明白，如果自己到公司中來(lái)工作，估計(jì)自己能夠得到哪些方面的利益，會(huì)碰到哪些方面的問(wèn)題。（崗位職責(zé)說(shuō)明書：包括崗位職責(zé)與工作任務(wù)、工作職權(quán)、工作指標(biāo)、工作環(huán)境和條件、任職資格）2. 招聘面試：在正式面試新員工前增加試工環(huán)節(jié)， 建議接受崗位試用 12 個(gè)小時(shí)，由專人監(jiān)督和測(cè)試，如通過(guò)可進(jìn)入下一輪的面試。這樣有利于篩選合格的員工， 大大增強(qiáng)了招聘的成功率， 減少了招聘

3、成本和招聘風(fēng)險(xiǎn)。 同時(shí)對(duì)新員工來(lái)說(shuō)， 也是一個(gè)選擇公司的過(guò)程，如果他發(fā)現(xiàn)自己并不適合這項(xiàng)工作， 或接受不了這份工作的薪酬待遇，那大部分的應(yīng)聘者，即使是通過(guò)了的，第二天就不會(huì)過(guò)來(lái)參加面試，這樣也大大節(jié)約工作人員無(wú)謂的工作量。3. 接待：讓新員工“賓至如歸”新員工受聘報(bào)到的當(dāng)天以及在隨后的幾天內(nèi)在公司內(nèi)的所見(jiàn)所聞以及對(duì)工作場(chǎng)所和工作氣氛的實(shí)際感覺(jué)，會(huì)鞏固或動(dòng)搖新員工選擇公司作為職業(yè)發(fā)展決定是否正確的信心。人力資源部和員工今后工作的部門在新員工報(bào)到前后應(yīng)做好迎接新員工的準(zhǔn)備工作。意識(shí)，也使老員工與新員充分接觸、相互交流，形成良好的人際關(guān)系。二、育人機(jī)制：1. 我們可以在強(qiáng)調(diào)員工在完成工作任務(wù)的同時(shí)，

4、可以為他增加崗位的工作內(nèi)容， 豐富其崗位職責(zé)， 賦予其更多的參與決策和運(yùn)作的機(jī)會(huì)，甚至可以跨部門從事某項(xiàng)工作，但前提是稟著他本人自愿的原則。2. 各部門主管要做好本部門員工的思想工作，及時(shí)了解其思想動(dòng)態(tài)，避免其受不良思想的侵蝕，多點(diǎn)鼓勵(lì)，安慰。當(dāng)然，對(duì)于工作不合格者或違反規(guī)章制度者，要嚴(yán)肅教育， 采用軟硬兼施的辦法，先批評(píng)后引導(dǎo)和鼓勵(lì)。3. 為新員工提供以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績(jī)效評(píng)價(jià)。 主管對(duì)于新員工的工作績(jī)效要及時(shí)做出評(píng)價(jià)， 并將評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給新員工。對(duì)新員工的工作偏差要及時(shí)做出調(diào)整。4. 管理部應(yīng)完善公司內(nèi)部的薪酬管理體系，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況，年度支出費(fèi)用預(yù)算， 內(nèi)部員工滿意度調(diào)查和外部

5、薪酬調(diào)查， 調(diào)整公司薪資體系， 盡量達(dá)到內(nèi)部公平， 比外部稍具競(jìng)爭(zhēng)力的狀態(tài)為佳。5. 從內(nèi)部培養(yǎng)員工的角度分析， 公司首先要建立一整套完整的員工培訓(xùn)體系， 同時(shí)具備了專業(yè)的培訓(xùn)講師隊(duì)伍， 在培訓(xùn)的硬件資源和軟件資源方面都要具備良好的條件。 我們要考慮的重點(diǎn)問(wèn)題是如何利用培訓(xùn)功能來(lái)吸引住和培養(yǎng)公司內(nèi)部有高度忠誠(chéng)度的員工。從兩方面著手， 一方面可以從公司基層發(fā)掘有培養(yǎng)潛質(zhì)的員工，對(duì)其定向培訓(xùn)。另一方面在對(duì)待外聘員工上，除了讓其接受公司內(nèi)訓(xùn)外，適當(dāng)創(chuàng)造一些外訓(xùn)機(jī)會(huì)，并指定一個(gè)師傅帶教，指導(dǎo)其盡快適應(yīng)新工作的同時(shí)，把握其思想狀態(tài)， 及時(shí)對(duì)其進(jìn)行正確的思想引導(dǎo)。在選擇帶教師傅上：要選擇專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)，業(yè)績(jī)佳

6、，品德好。為人豁達(dá)開(kāi)朗的上級(jí)或老員工。三、用人機(jī)制：用人原則四要：一要認(rèn)同公司隨三要 懂得感恩用人方法：二要 愿意追四要相信未來(lái)！第一點(diǎn)是把員工能力、智慧、成長(zhǎng)轉(zhuǎn)化為公司業(yè)績(jī)；第二點(diǎn)是正確衡量每個(gè)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，并轉(zhuǎn)化為他們的收入。要把這些思維變成機(jī)制，概括起來(lái)可以分四步走：第一步是建立員工歸屬感。 員工與公司的關(guān)系應(yīng)該是一種平等的商業(yè)交換關(guān)系， 即公司支付員工薪酬換取員工為公司工作，這是一種投入，員工為公司創(chuàng)造的財(cái)富就是一種產(chǎn)出，產(chǎn)出與投入的比例是一倍、 二倍還是十倍、 二十倍就取決于公司的管理水平了。 規(guī)范好員工與公司的關(guān)系是這一問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)， 平等與互利是基本原則。 按照這個(gè)原則人力資

7、源部應(yīng)設(shè)計(jì)出規(guī)范員工敬業(yè)的基本制度，大致可以包括：?jiǎn)T工基本行為守則、違紀(jì)處分規(guī)定、考勤規(guī)定、員工升遷、調(diào)動(dòng)及解除勞動(dòng)合同的規(guī)定、著裝與辦公室規(guī)定等。 通過(guò)這些規(guī)范讓員工有獨(dú)立的人格， 又能愛(ài)崗敬業(yè)，凝聚成一個(gè)有序的整體。 讓員工感覺(jué)在這就是我應(yīng)該呆的地方，呆在這里有保障，有安全感，有幸福感。第二步是建立共識(shí)。 我們通過(guò)公司的遠(yuǎn)景、 核心價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)理念來(lái)樹(shù)立方向， 凝聚人心， 可往往難以體現(xiàn)到行動(dòng)中。究其原因，主要是沒(méi)有在公司內(nèi)達(dá)成共識(shí)，其次是公司推行的力度不夠。 只有核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念深入人心了， 才能產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力， 創(chuàng)造巨大的財(cái)富。 那么如何形成共識(shí)呢？我們以公司遠(yuǎn)景為例來(lái)理一下思

8、路： 公司遠(yuǎn)景和制定的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是全公司努力的方向，由高層制定出框架，然后再細(xì)分到各部門、各崗位，變成行動(dòng)計(jì)劃，再經(jīng)過(guò)上下級(jí)的質(zhì)詢、互動(dòng)，匯總出公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃， 成為全公司的奮斗目標(biāo)。 所有的人不管在哪個(gè)崗位，都應(yīng)該在這個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃中找到自己的定位， 個(gè)人的發(fā)展規(guī)劃，只有個(gè)體、局部與整體相統(tǒng)一才能更快的達(dá)到目標(biāo)。第三步是關(guān)心員工成長(zhǎng)。 我們公司在員工培訓(xùn)上每年都用了很多資金， 但培訓(xùn)對(duì)象與培訓(xùn)體系沒(méi)有確定。 要提高車間操作工的專業(yè)技能， 理論教育只是很少的一部分， 最主要的是在實(shí)踐方面。方法有很多，如經(jīng)驗(yàn)教導(dǎo)、員工互動(dòng)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、標(biāo)兵作用等。 經(jīng)驗(yàn)教導(dǎo)可以由較熟練的技工師傅帶一般員工，手把

9、手的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)， 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間， 徒弟合格了要對(duì)師傅給予一定的職稱和獎(jiǎng)勵(lì)。作為管理人員，要認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是一種投資，是會(huì)產(chǎn)生價(jià)值的。再來(lái)打個(gè)比方，假如一個(gè)鏜床操作工，原來(lái)一小時(shí)鏜300 片，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和交流以后，采用了新的方法，減少了輔助的時(shí)間，每小時(shí)可以鏜 400 片，這個(gè)工作效率就上去了，機(jī)器利用率也高了，同樣的時(shí)間和成本下， 就多產(chǎn)出了100 片，這就是培訓(xùn)所產(chǎn)生的價(jià)值，它直接就變成了利潤(rùn)。于是，我們也能清晰的看到，員工的每一點(diǎn)成長(zhǎng)都會(huì)推動(dòng)公司的成長(zhǎng)，所以管理者應(yīng)把員工成長(zhǎng)看得高于一切。第四步就是獎(jiǎng)罰分明。員工為公司所做出的工作結(jié)果，公司要極積給予評(píng)價(jià)，并根據(jù)工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)罰，這就說(shuō)到績(jī)效考核體

10、系了。 我公司的考核體系仍存在很大的缺陷。 形式化，無(wú)反饋，無(wú)指導(dǎo)等?？己酥笜?biāo)也不夠客觀、準(zhǔn)確，于是變成意向性考核了?？偨Y(jié)起來(lái)， 前三步是讓員工投入的去工作， 第四步是把員工的工作成果轉(zhuǎn)化為他的收入，其目的也是為了為員工更投入的工作，這便形成了一個(gè)管理循環(huán)， 不斷的激勵(lì)員工為公司創(chuàng)造財(cái)富， 于是人才變成了人財(cái)。四、留人機(jī)制：（一）機(jī)制留人公司之本，貴在用人。管理者在用人上要堅(jiān)持 “能者上，平者讓，庸者下”和“公平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要建立合理的： “工資分配機(jī)制” 、“晉升考核機(jī)制” 等；要徹底轉(zhuǎn)變觀念， 讓亦步亦趨的平庸者下去， 不怕有才能的人對(duì)自己構(gòu)成威脅，大膽啟用人才，

11、堅(jiān)持用人所長(zhǎng)，這是使用人才、留住人才的關(guān)鍵。（二）待遇留人待遇留人是公司留住人才最基礎(chǔ)的一步， 合理有效的薪酬管理體系和績(jī)效評(píng)估體系， 能夠從根本上保證人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，待遇是基礎(chǔ)，但并非效力無(wú)限。待遇激勵(lì)具有一定的時(shí)效性，達(dá)到一定水平后，其作用就會(huì)日益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開(kāi)出更高的待遇， 就能輕而易舉地獵取人才。 此時(shí)，員工更多的是需要一種自我實(shí)現(xiàn)的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)， 一種良好的組織文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵(lì)手段。（三）感情留人感情留人就是公司在對(duì)員工提供直接或間接的待遇時(shí)，還要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、榮譽(yù)感，讓員工感覺(jué)工作環(huán)境舒適，人際關(guān)系融洽。從小的方面講，

12、管理者在工作的細(xì)小環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來(lái)的愛(ài)惜人才、關(guān)心人才、用好人才的行為，會(huì)贏得人才的信任。 從大的方面講， 融洽和諧的公司文化是感情留人的手段。一個(gè)公司的文化， 會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)公司對(duì)員工的根本看法，并影響該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)以及公司的控制職能等。這都是公司能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的公司文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情， 統(tǒng)一公司成員的意念和欲望， 而且可以齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。（四）事業(yè)留人事業(yè)留人就是要建立明確的組織發(fā)展目標(biāo)，讓員工知道努力的方向和公司的前景， 同時(shí)要給員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展通道。公司要想留住人才，就要有相對(duì)清晰的事業(yè)理念，也要有相對(duì)清晰的人才機(jī)制，從而使人才對(duì)本公司的長(zhǎng)期發(fā)展充滿信心，并心甘情愿地與公司共同成長(zhǎng)、共渡難關(guān)、共享事業(yè)。一個(gè)公司的人才尤其是骨干人才、 關(guān)鍵人才的去留， 主要在于公司的整體因素。 光靠金錢不一定留得住人， 單靠感情也不一定留得住人，公司留住人才，既有機(jī)制的因素，也有環(huán)境氛圍和管理者本身素質(zhì)的因素，是一個(gè)既分散又集中的整體因素。 公司只有把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中， 打破論資排輩， 在“公平、公正、公開(kāi)”的基礎(chǔ)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，切實(shí)體現(xiàn)出公司對(duì)員工人格的尊重，才能贏得員工對(duì)公司