人力資源培訓與開發(fā)整理版

1、人力資源開發(fā) 是指由組織設計的，旨在給其成員提供學習必要技能的機會，以滿足組織當前或未來工作需要的一系列系統(tǒng)性和規(guī)劃性的活動。 2.培訓需求分析定義為通過收集組織及其成員現(xiàn)有績效的有關信息，確定現(xiàn)有績效水平與應有績效水平的差距，從而進一步找出組織及其成員在知識、 技術和能力方面的差距，為培訓活動提供依據(jù)。 3.虛擬現(xiàn)實培訓 是使受訓者能夠看到他們在工作中可能遇到的任何情境，在這個模擬的環(huán)境中受訓者能夠接觸、觀看以及進行操作演練。4.自我管理戰(zhàn)略 指培訓項目應讓受訓者準備好自行管理新的技能和行為方式在工作當中的應用，特別是在培訓進程中。 5.標桿基準法 ：指企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企

2、業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。6.職業(yè)錨 ：是在個人工作過程中依循著個人的需要、動機和價值觀經(jīng)過不斷搜索，所確定的長期職業(yè)貢獻區(qū)或職業(yè)定位。7.組織發(fā)展 ：指組織為適應內外環(huán)境的變化，通過有計劃地改造組織流程，改善和調整組織整體結構和人員狀況，從而增強組織的有效性及其成員工作滿意度的過程。 8.人力資源干預 ：指由組織所設計的一系列系統(tǒng)性和規(guī)劃性的活動，目的是讓組織中的某些目標團隊或者個人投身于與組織績效改進存在直接或者間接關系的任務之中。

3、9.現(xiàn)實工作預覽 ：指在員工正式進入組織工作之前，提供給他們的關于與工作相關的所有方面的確切的、真實的描述，通常是在雇傭階段或新員工的社會化或入職培訓階段進行。 10.培訓成果轉化 ：指受訓者持續(xù)而有效地將其在培訓中所獲得知識、技能、行為和態(tài)度運用于工作當中，從而使培訓項目發(fā)揮其最大價值的過程。簡答 ：1.培訓與開發(fā)、職業(yè)發(fā)展、組織發(fā)展之間的側重點有哪些 ：培訓和開發(fā)主要是確保個人具備完成當前或未來工作的核心專長與技能；職業(yè)開發(fā)主要是確保個人的發(fā)展規(guī)劃、目標與組織的目標相匹配；組織發(fā)展則關注的是團隊和組織，倡導在團隊內部和各團隊之間進行變革和創(chuàng)新，從而達到提高組織績效地目的 2.部門領導在人力

4、資源開發(fā)中的職責 ：（1）確保培訓與開發(fā)工作的順利進行 （ 2）鼓勵所屬員工自我開發(fā)（ 3）安排時間和機會讓員工去實踐自我發(fā)展（ 4）實施現(xiàn)場培訓（ 5）對所屬人員進行培訓與開發(fā)需求評估，并制定所屬人員的培訓和職業(yè)開發(fā)計劃 （6）對培訓政策和策略，以及對培訓制度、程序和資源（時間、權利）方面的支持等 3.矩陣模式的優(yōu)缺點 ：優(yōu)點：（1）有助于將培訓與經(jīng)營需要聯(lián)系起來 （ 2）培訓者既可以通過了解某一特定職能而獲得專門知識，還應保持自身專業(yè)知識的不斷更新與完善。缺點：培訓者將會被迫接受很多指令和矛盾沖突 4.培訓成果轉化理論以及它的重點和運用的條件： 理論：強調重點：適用條件1 同因素理論，培訓

5、環(huán)境與工作環(huán)境完全相同，工作環(huán)境的特點可預測且穩(wěn)定 2 激勵推廣理論，一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境，工作環(huán)境不可預測且變化劇烈 3 認知轉換理論，有意義的材料和編碼策略可增強培訓內容的存儲和回憶，各種類型的培訓內容和環(huán)境 5.培訓技術選擇的原則： （1）培訓技術與一定的培訓內容相適應 （2）選擇時考慮到培訓對象的自身特點（ 3）培訓技術要與培訓對象機構文化相適應（ 4）選擇的前提是企業(yè)具備相應的培訓資源 （5）培訓者本人的水平及掌握方法的熟練程度（6）培訓后的評估。6.組織為何要重視人力資源開發(fā)： （ 1）企業(yè)的競爭是員工素質與能力的競爭 （2）高新技術產(chǎn)業(yè)就業(yè)機會的增加，新技術的不斷應用

6、使再培訓的需求增加（ 3）企業(yè)組織結構的變化，要求賦予員工更大的責任，因而需要更多技能的培訓與開發(fā) （4）培訓與開發(fā)的投入可以提高員工的忠誠度和滿意度 （5）高額的培訓投資回報率7.羅杰貝爾特提出的五角色理論：羅杰 .貝爾特認為人力資源開發(fā)人員主要承擔五個重要角色，分別是（ 1）“培訓者”角色（ 2）“設計者”角色（ 3）“顧問”角色（ 4）“創(chuàng)新者”角色（ 5）“管理者”角色。其中“培訓者”和“設計者”角色處于“維持”既定績效的層面，而“創(chuàng)新者”和“顧問”角色處于“變化”層面，“管理者”則屬于兩個層面的交界處，并在一定程度上整合了上述四個角色的相關行動和作用。 “管理者”角色源于自身的特質，

7、與其他角色建立起相當緊密的內在聯(lián)系；“培訓者”和“設計者”主要集中于保持既定績效的活動方面，而“顧問”和“創(chuàng)新者”側重于變化和解決問題。 管理者角色實質上就是培訓管理者，其他四種角色則屬于培訓的實施者 8.人力資源開發(fā)與發(fā)展過程及其特點： （1）早期的學徒培訓階段：這段時期進行的人力資源開發(fā)活動，大部分是一對一的師傅帶徒弟式培訓，培育人才少（ 2）早期的職業(yè)教育階段：建立了第一所公認的私人職業(yè)學校，也是一所手工技能培訓學校，是職業(yè)教育的雛形。通過法案認可職業(yè)教育的價值， 但不能滿足企業(yè)人才個性化需求 （3）工廠學校的出現(xiàn)：更傾向于要求工人在短期內掌握完成某項特定工作所需要的技術，不止面向企業(yè)內

8、部還面向外部（ 4）培訓職業(yè)的創(chuàng)建與專業(yè)培訓師的產(chǎn)生：建立了行業(yè)內部培訓服務機構組織和協(xié)調培訓計劃，隨后許多國防產(chǎn)業(yè)公司利用培訓指導員建立了自己的培訓部門（ 5）人力資源開發(fā)領域的蓬勃發(fā)展階段：對人力資源開發(fā)專業(yè)人員能力的要求擴展到人際交往技能，比如員工輔導以及問題解決等各項能力，組織隊員發(fā)展的需求促使 ASTD 改名為美國培訓與開發(fā)協(xié)會。 9.柯布的學習類型 ：（ 1）具體經(jīng)驗：偏好通過直接經(jīng)驗進行學習，更重視人際關系和感覺而非理性思考（ 2）抽象概念化：偏好于通過用理論術語思考問題進行學習（ 3）思考性觀察：偏好于通過觀察，檢驗不同的觀念以達到理解來學習（ 4）主動實驗：偏好于通過實際動手

9、來學習，并且判斷其實用價值。10.組織當中培訓的類別有哪些（ 1）新員工入職培訓（ 2）業(yè)務技能培訓：包括基礎技能 /文字能力培訓、銷售培訓、客戶關系培訓、團隊建設培訓（ 3）管理技能培訓（4）工作指導培訓 論述 1.運用弗德曼三階段理論分析成員進入組織后是怎樣被社會化的 （1）第一階段預期的社會化階段： “到達” 設定現(xiàn)實的預期新員工檢查組織現(xiàn)實與自己預期的匹配程度 （ 2）第二階段適應（磨合）階段： “闖入” 開始工作 建立個人關系 角色澄清個人與組織績效考評相一致（ 3）第三階段角色管理（調整和變化階段） “安頓”個人工作之外的生活興趣利益與組織要求吻合的程度 解決各種場所的沖突 2 避

10、免職業(yè)高原所帶來的問題從傳統(tǒng)意義上的職業(yè)培訓與開發(fā)、職業(yè)開發(fā)、組織發(fā)展三個角度 ：一職業(yè)高原 指企業(yè)內的員工在職業(yè)發(fā)展的過程中由于組織內外環(huán)境變化以及員工自身因素的影響使員工在職業(yè)階梯上進一步向上移動的可能性變得很小的職業(yè)發(fā)展階段二 因素分析1 組織結構的扁2平化和網(wǎng)絡化是員工職業(yè)生涯高原產(chǎn)生的客觀因素職業(yè)發(fā)展傳統(tǒng)路徑的制約是直接因素3 知識技能及其結構的老化是內在因素 4 個人組織和家庭的復合影響是綜合因素 三應對策略 1 重塑新的承認員工價值的文化理念打破傳統(tǒng)的晉升怪圈。為此，現(xiàn)代企業(yè)必須重新建立員工職業(yè)發(fā)展的價值趨向用心理成功文化彌補晉升文化，在晉升觀念的引導方面，強調團隊合作精神 2

11、建立靈活的員工職業(yè)發(fā)展路徑疏通組織中的職業(yè)堵塞。對傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展路徑的變革可以建立以下幾種模式(1)橫向職業(yè)路徑(2)網(wǎng)狀職業(yè)路徑(3)雙重(或多重 )職業(yè)路徑 3 注重對員工的人力資本投資 拓展員工的職業(yè)發(fā)展空間?，F(xiàn)代企業(yè)要解決日益突出的員工職業(yè)生涯高原問題就必須大力營造學習型組織氣氛讓培訓成為企業(yè)的一項基本活動，把培訓作為人力資本增值的增長點 4 豐富組織中工作設計的內容，提升員工的工作生活質量。組織中的工作設計應注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值通過豐富工作設計內容來提高員工的工作生活質量。3.職業(yè)錨類型及特點1.創(chuàng)造性職業(yè)錨有強烈的創(chuàng)新需求和欲望意志堅定，勇于冒險同其他類型職業(yè)錨存在著一定

12、程度的重疊2.管理型職業(yè)錨追求承擔一般管理性工作，且責任越大越好具有很強的升遷動機和價值觀，以提升、等級和收入作為衡量成功的標準具有分析能力、人際溝通能力和情感能力的強強組合3.技術功能型職業(yè)錨：強調實際技術或功能等業(yè)務工作拒絕一般管理工作，但愿意在其技術、功能領域管理他人追求在技術、功能能力區(qū)的成長和技能不斷提高對組織有很大的依賴性4.安全 /穩(wěn)定型職業(yè)錨追求長期的職業(yè)穩(wěn)定和工作的保障性對組織具有較強的依賴性個人職業(yè)生涯的開發(fā)與發(fā)展受到限制 5.自主 /獨立型職業(yè)錨追求能夠施展個人職業(yè)能力的工作環(huán)境，最大限度的擺脫組織的限制和約束 被自己決定自己命運的需要所驅使，追求在工作中享有自身的自由，

13、有較強的職業(yè)認同感 與其他類型的職業(yè)錨有明顯的交叉 4 人力資源培訓與開發(fā)未來發(fā)展趨勢 （1）培訓與開發(fā)部門將成為企業(yè)各業(yè)務部門的合作伙伴（ 2）培訓中新技術的采用將更加廣泛（ 3）培訓對象從內部員工擴展為戰(zhàn)略合作伙伴 （4）培訓內容從單一職業(yè)培訓轉向全方位培訓 （ 5）培訓與開發(fā)部門將推動組織對知識的管理 （6）培訓與開發(fā)的地位和作用越來越顯著 綜合應用 1 角色扮演 ：培訓者為受訓者創(chuàng)造一個組織情景，讓兩個或兩個以上的受訓者一起扮演情境中的角色。角色扮演必須為受訓者提供自我發(fā)現(xiàn)和學習的機會 優(yōu)點：學員參與性強，學員與培訓者互動交流充分，可提高學員培訓的積極性；特定的模擬環(huán)境和主題利于增強培

14、訓效果；通過觀察其他學員的扮演行為，可學習交流技能；通過模擬后的指導，可及時認識自身存在的問題并進行改正；提高學員業(yè)務能力的同時，加強了其反應能力和心理素質 問題有的受訓者在表演過程中可能會怯場；有的可能并不把角色扮演當成是一種學習，會影響其學習效果；模擬環(huán)境并不代表現(xiàn)實工作環(huán)境的多變性，特別是扮演中的問題分析僅限于個人，不具有普遍性2 新員工入職培訓：一新員工社會化的需 求分析：面臨的問題：是否會被群體接納；組織當初的承諾是否會兌現(xiàn)；工作環(huán)境怎樣； 二新員工入職培訓項目的設計：培訓對象 ：高級、中級、基層、 課程內容 ：常規(guī)新員工培訓課程：企業(yè)過去現(xiàn)在和未來；企業(yè)文化哲學理念精神等；企業(yè)管理

15、制度；企業(yè)員工行為規(guī)范；崗位職責與工作要領；團隊精神訓練；企業(yè)環(huán)境參觀感知；部門工作實習；崗位述職！具體說來新員工培訓的具體內容按培訓的前后順序可以界定為1企業(yè)層次的培訓：包括新員工進入角色培訓和企業(yè)文化培訓兩個層次 2 部門層次的培訓：包括業(yè)務技術能力培訓和崗位培訓兩部分 三入職培訓中經(jīng)常面臨的問題 ： 1 使用培訓清單 2 辨別重要事項 3 建立入職培訓資料包制度 4 減少員工的壓力 5 避免入職培訓信息量過大 四實施入職培訓 1 理念層面：最佳實施者是總經(jīng)理等公司高層管理者 2 制度及人際關系層面：人力資源部工作人員 3 技能層面：部門主管及資深員工 五入職培訓的效果： 掌握企業(yè)的基本情

16、況；提高對企業(yè)文化的理解和認同；全面了解企業(yè)管理制度；知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范；知曉本職工作的崗位職責和工作考核標準；掌握本職工作的基本工作方法；熟練各相關工作部門的業(yè)務；熟悉本職崗位領導；熟悉本職崗位工作相關部門人員的關系； 提高團隊意識 6 新員工培訓清單 ：1公司概況：歡迎致詞；公司的創(chuàng)業(yè)史、成長歷程、發(fā)展趨勢、目標、優(yōu)勢劣勢；企業(yè)文化；規(guī)范和標準；機構的職能；產(chǎn)品 / 服務 2 主要制度和政策介紹 3 薪酬：工資率；工資范圍；發(fā)放方式；節(jié)假日補貼 4 額外福利：保險福利；在職培訓機會；娛樂社會活動 5 職業(yè)安全與衛(wèi)生：安全預防；事故報告；體檢 6 雇員權利和義務：合同政策與條款；在職表現(xiàn)

17、 7 硬件實施：飲食自主餐廳；停車場；休息室 3 人力資源開發(fā)評估模型培訓評估指標即 1 柯布，知識與態(tài)度、受益及運用程度、績效記錄和主管評語、生產(chǎn)效率、工作滿意度和士氣 2 柯克帕特里克，四個層次學員反應、學習成果、工作行為、經(jīng)營業(yè)績3CIPP 高爾文，四個層次情景、投入、過程、產(chǎn)品 4CIRO沃爾，情景、投入、反應、產(chǎn)出5布靈克霍夫，六個階段：目標設定、項目策劃、項目實施、及時的產(chǎn)出、中間產(chǎn)出或結果、產(chǎn)生的影響和價值6 系統(tǒng)方法（布7什內爾）四個活動集合：輸入、過程、輸出、結果克里格爾、福特和薩拉斯，學習結果的分類框架：將學習結果分為認知、技能和情感三類，提出了測量每一類結果的指標 8 考

18、夫曼和凱勒，五個層次 :反應、獲取、應用、組織產(chǎn)生、社會貢獻 9 霍爾頓，五類變量及它們之間的關系：次級影響、動機要素、環(huán)境要素、結果、能力要素 10 菲利普斯，五個層次：反應和行動改進計劃、學習、學習成果在工作中的應用、經(jīng)營業(yè)績、投資回報 柯氏培訓效果評估模型 1 反應：第一層次評估學員反應，是指參與培訓者的意見反饋；時間是在課程剛結束時；受訓者對培訓的反應涉及培訓的各個方面，如培訓目標是否合理，培訓的內容是否實用，培訓方式是否合適，教學方法是否有效，培訓教師是否具備相應的學識水平等；評價是最為基本最為普遍的評估方式，易于進行；其缺點是只能反應受訓者對培訓的滿意度，不能證明培訓是否實現(xiàn)了預期的學習目標；其