【人力資源】HR常用的績效考核工具和公式

1、【人力資源】HR常用的績效考核工具和公式明陽天下拓展一、績效考核得分1、績效考核計算公式=KPI績效(50+360度考核(30+個人行為鑒定202、績效換算比例:KPI績效總計100分占50;360度考核總計200分占百分的30;個人行為鑒定總計占20。二、績效獎金計算方式1、月度績效獎金計算方法:每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準(zhǔn)金額,按實際達(dá)成效果之優(yōu)劣核算獎金金額;計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數(shù)*個人考核等級系數(shù).2 、年度績效獎金計算方法:計算公式為:年終獎金=(系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù)*基本工資/12*評分百分率(系數(shù)由公司管理委員會根據(jù)年度利潤報告而

2、定.3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續(xù)工作月數(shù)計發(fā)三、如何列出考核項目的計算公式1、倒扣型計算方式及其應(yīng)用2、統(tǒng)計型計算方式及其應(yīng)用3、比例型計算方式及其應(yīng)用4、經(jīng)驗型計算公式四、個人績效分值的計算為使員工工作績效相互間具有可比性,以便有效地實施獎懲,通常采用績效分值計算法,評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為:個人績效分值=(KPIi績效分值KPIi權(quán)重KPI總權(quán)重+(工作目標(biāo)完成分值權(quán)重工作目標(biāo)總權(quán)重五、績效獎金=管理單元綜合考核系數(shù)個人考核系數(shù)獎金基數(shù)六、關(guān)于二次分配的問題如果員工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤,則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成績在部門間進(jìn)行一次分配,

3、然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進(jìn)行二次分配。(一部門績效工資分配(一次分配部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/(部門加權(quán)價值部門月度考核系數(shù)某部門加權(quán)價值該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎罰金額(二員工績效工資分配(二次分配員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/(員工崗位價值系數(shù)該崗位員工人數(shù)?應(yīng)刪去員工月度考核系數(shù)某崗位價值系數(shù)該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎罰金額該方案中,考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同,需要用到部門加權(quán)價值系數(shù)和員工崗位價值系數(shù)。其中,部門加權(quán)價值系數(shù)=(該部門員工崗位價值系數(shù)該崗位員工人數(shù),崗位價值系數(shù)需要通過崗位評價產(chǎn)生,而崗位評價是

4、薪酬體系設(shè)計的核心基礎(chǔ)工作之一(薪酬體系需要根據(jù)崗位價值系數(shù)進(jìn)行崗位工資定級,不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前,可采用“崗位價值系數(shù)=員工工資人均工資”來計算。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計算的價值系數(shù)均不合理的話,則需要通過重新進(jìn)行薪資設(shè)計加以解決。在該方案中,公司將績效工資首先分配到部門,再由部門分配到員工。同前面的方案相比,員工的績效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān),同時也與部門業(yè)績有關(guān),幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控,并能自動將績效差的員工的績效工資直接轉(zhuǎn)移到績效好的員工,員工的績效工資不可明確預(yù)知。在此基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績效工資分

5、開進(jìn)行。通常,部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎金,這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那么,將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層,使之與員工考核和分配分開,可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開,有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。該方案中,公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%的額度作為部門經(jīng)理的績效工資來分配。另外(100-a%再在員工中進(jìn)行分配。七、分?jǐn)?shù)虛高的糾偏我的考慮是把部門績效得分作為參照,部門平均分低于此得分的,則證明評分偏低,系數(shù)就會大于1;部門平均分高于此得分的,則證明評分偏高,系數(shù)就小于1。通過部門績效系數(shù),用以調(diào)整部門間評分尺度

6、不一的現(xiàn)象,且符合組織績效與個人績效相結(jié)合的思路。說明:個人績效最終折合成整體組織績效,乘以組織分值即為個人薪酬,值得注意的是,轉(zhuǎn)化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合,另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤,按比例增減。八、績效差異調(diào)整績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異,以促進(jìn)員工工作業(yè)績的提升?？冃Э己耸且豁棌?fù)雜而細(xì)致的工作,在實施的過程中,由于種種因素的影響,會導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差,從而影響考核的效果。下面,筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調(diào)整辦法做簡要的介紹。部門間非績效差異主要有兩種,一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的,比如公司

7、一些主營業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化,且要求較為嚴(yán)格,而其他部門則多為定性指標(biāo),考核要求相對簡單;另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的,比如某個部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴(yán)格,而另外一個部門的經(jīng)理對員工考核要求不高。有觀點認(rèn)為,為調(diào)整部門之間績效指標(biāo)難易程度差異而帶來的績效差異,在績效指標(biāo)設(shè)置的過程中應(yīng)該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為,由于各部門工作具有特殊性,很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn),若強(qiáng)求平衡還會導(dǎo)致對某些部門工作要求的降低,不利于工作改進(jìn)。為簡便并且有效解決這一問題,可以采用以下方法: (1方法一:在指標(biāo)設(shè)置的時候,加設(shè)“完成難度”這一項指標(biāo),并賦予一定的權(quán)重。比如,公司對銷售

8、人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格,難以完成,而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項就可以得到較高的分?jǐn)?shù),而后勤人員得分較低,從而使總體得分更為客觀。(2方法二:這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨設(shè)立,與考核的結(jié)果相乘,來進(jìn)行修正。比如,某個員工的考核得分為80分,其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2,則其最終得分為 80*1.2=96 分。也可以考慮將每一項目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系 數(shù)”。 經(jīng)過上述調(diào)整， 可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成 難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。 調(diào)整由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一

9、造成的非績效差異主要 有以下幾種辦法： （1）方法一： 設(shè)立公司的整體績效基準(zhǔn)分（可以是全體員工績效考核的平均數(shù)），對各部門的 考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門差異調(diào)整，具體如下：設(shè)公司整體績效基準(zhǔn) 分為 A，如員工績效考核實際得分為 B，該員工所在部門績效考核平均分為 C. 則部門差異分及為 D=C-A，根據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為 B1=B-D， 員工績效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為 B2= B1/A.這種調(diào)整方法是假定部門績效均 維持在一致的水平上， 使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍 保持原由的業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。 示例： 某員工甲，績效考核得分為 90 分，部門考核平均分為

10、 80 分，公司基準(zhǔn)分為 75 分，則該員工調(diào)整后得分為 B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85 分。其績 效考核系數(shù)可確定為 B2= B1/A=85/75=1.13. 與甲同部門的員工乙，績效考核得分為 80 分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80（80-75）=75 分，其績效考核系數(shù)為 B2= B1/A=75/75=1. 與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格， 績效考核得分為 80 分，其所在部門的平均分為 70 分，則調(diào)整后考核得分為： B1=80-（70-75）=85 分，其績效考核系數(shù)為 B2=B1/A=85/75=1.13. （2）方

11、法二： 在實行部門考核的公司， 為了體現(xiàn)部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下 辦法進(jìn)行調(diào)整： 第一， 可將部門績效賦予一定的權(quán)重作為員工考核的指標(biāo)。比如設(shè)部門考核在員 工考核中占有 20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應(yīng)為： 調(diào)整后考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20% 對于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位， 可以適當(dāng)加大部門考核得 分的比重。 第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。 調(diào)整后考核得分=員工考核得分+部門修正值 部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分 如果公司的崗位評價比較完善，那么部門修正值可以按加權(quán)平均計算，即： 部門修正值=部門考核得分-部門員工考核得分*員工崗位系數(shù)/部門員工崗位 系數(shù) 第三，可將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對員工考核進(jìn)行修正： 調(diào)整后考核得分=員工考核得分*部門修正系數(shù) 比如，可將考核得分超過 85 分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核按 照 1.2 的系數(shù)修正。如果該部門員工實際考核得分為 80 分，則修正后得分應(yīng)為 96 分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工，以體現(xiàn)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險， 享受高激勵。比如，當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為 1.2 時，部門經(jīng)理為 1.4；當(dāng)部門 績效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為 0.8 時，部門經(jīng)理為 0.6. （3）方法三： 通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績效差異。