2022年北京大學(xué)人民醫(yī)院

1、北京大學(xué)人民醫(yī)院：以HRP為根基打造沒(méi)有圍墻的醫(yī)院新醫(yī)改形勢(shì)下，傳統(tǒng)的醫(yī)院管理理念和方式受到了挑戰(zhàn)和沖擊，提高醫(yī)院整體管理水平，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益最大化成為必然趨勢(shì)。在信息化技術(shù)應(yīng)用不斷深入和中國(guó)加速醫(yī)療改革的大背景下，HIS(醫(yī)院信息管理系統(tǒng))、CIS(臨床信息系統(tǒng))、LIS(實(shí)驗(yàn)室信息管理系統(tǒng))、EMR(電子病歷)等業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)被越來(lái)越的醫(yī)院所采用。然而，如果沒(méi)有最根本的醫(yī)院資源管理(HRP)系統(tǒng)，所有這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)只能獨(dú)立存在，如同一個(gè)個(gè)信息孤島，難以給醫(yī)院的管理水平帶來(lái)根本的提升，也不能滿足新醫(yī)改所提出的諸如臨床途徑、醫(yī)保實(shí)時(shí)結(jié)算等各種新需求?，F(xiàn)代醫(yī)院要拆掉醫(yī)院的圍墻，跟生存環(huán)

2、境的各個(gè)口去銜接，沒(méi)有信息技術(shù)的支持寸步難行。院長(zhǎng)的“一分錢(qián)夢(mèng)想因?yàn)槭召M(fèi)高昂，醫(yī)院被很多人視為暴利機(jī)構(gòu)。事實(shí)并非如此。中國(guó)的醫(yī)院，特別是三甲醫(yī)院普遍運(yùn)營(yíng)虧損，這是中國(guó)的醫(yī)院長(zhǎng)期以來(lái)更加關(guān)注醫(yī)療、研究水平，而無(wú)視運(yùn)營(yíng)所造成的現(xiàn)實(shí)結(jié)果。2006年，醫(yī)學(xué)博士、教授、北京大學(xué)人民醫(yī)院胃腸外科主任醫(yī)師王杉接任該院院長(zhǎng)后開(kāi)場(chǎng)聚焦醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理。此時(shí)他才發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)部門(mén)每個(gè)月給他提供的財(cái)務(wù)報(bào)表都是籠統(tǒng)賬，任何人只有到年終財(cái)務(wù)結(jié)算時(shí)才能大概知曉過(guò)去一年全院的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況。有時(shí)候，王杉想要了解錢(qián)的去向，卻苦于拿不到醫(yī)院的真實(shí)數(shù)據(jù)，原因有二：一是相關(guān)部門(mén)不愿意給，二是根本拿不出數(shù)據(jù)。因?yàn)獒t(yī)院采用事業(yè)單位的財(cái)務(wù)體系，

3、常常不能實(shí)時(shí)反映醫(yī)院真實(shí)的運(yùn)營(yíng)狀況。比方說(shuō)，事業(yè)單位的財(cái)務(wù)報(bào)表不會(huì)計(jì)算醫(yī)院設(shè)備的折舊，而企業(yè)運(yùn)營(yíng)肯定要把折舊計(jì)算進(jìn)去。隨后，王杉慢慢了解到，醫(yī)院在其他方面的管理也存在很多漏洞，舉例如下： 在藥品采購(gòu)方面，庫(kù)管員負(fù)責(zé)聯(lián)系供給商、收貨、承受和傳遞發(fā)票，采購(gòu)環(huán)節(jié)的各個(gè)關(guān)鍵職能無(wú)法別離，以致采購(gòu)前沒(méi)有審批，采購(gòu)沒(méi)有書(shū)面記錄，到貨后按發(fā)票條目和數(shù)量入庫(kù)，無(wú)法核對(duì)采購(gòu)數(shù)量和品規(guī)是否與采購(gòu)指令一致。 在藥品管理方面，體外診斷試劑管理不夠標(biāo)準(zhǔn)，甚至存在對(duì)供給商、生產(chǎn)商資質(zhì)、試劑注冊(cè)證核查不嚴(yán)的現(xiàn)象。由于原HIS系統(tǒng)缺陷，發(fā)放藥品統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，處方金額只能靠手工加總，藥品數(shù)量無(wú)法盤(pán)點(diǎn)，不利于醫(yī)院的實(shí)物管理和本

4、錢(qián)控制。 在血庫(kù)管理方面，盡管?醫(yī)療機(jī)構(gòu)臨床用血管理方法(試行)?嚴(yán)格了血漿和各種血液制品的接收入庫(kù)和出庫(kù)發(fā)放的管理方法，但是醫(yī)院沒(méi)有對(duì)存貨進(jìn)展定期盤(pán)點(diǎn)，缺乏賬實(shí)核對(duì)，發(fā)現(xiàn)喪失、損耗或其他不正常情況時(shí)很難發(fā)現(xiàn)。 在物資管理方面，對(duì)高值耗材采用事后管理的模式，對(duì)訂貨、收貨和耗材使用的過(guò)程缺乏全程有效監(jiān)管，存在大量的管理風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)院高值耗材涉及采購(gòu)數(shù)量及金額巨大，耗材的種類(lèi)、數(shù)量多、內(nèi)容雜，管理難度大。另外，物資耗財(cái)管理和采購(gòu)業(yè)務(wù)分屬不同部門(mén)，信息不共享，采購(gòu)部門(mén)不能及時(shí)核對(duì)耗材及供給商是否符合國(guó)際食品質(zhì)量監(jiān)視檢驗(yàn)中心的要求，存在發(fā)生法律糾紛的隱患。一些耗材采用寄售方式，庫(kù)存積壓嚴(yán)重。醫(yī)院

5、仍采用手工填寫(xiě)的領(lǐng)物單，由庫(kù)管員手工加總領(lǐng)物單，然后通知供給商送貨，到貨后按手工申領(lǐng)單發(fā)放給各科室，很容易造成遺漏、錯(cuò)發(fā)、漏發(fā)。王杉越來(lái)越強(qiáng)烈地想知道 “醫(yī)院的每一分錢(qián)是怎么來(lái)的，又是怎么花出去的。為了這個(gè)一分錢(qián)夢(mèng)想，王杉萌生了醫(yī)院信息化建立的念頭。領(lǐng)跑醫(yī)改 IDS初顯崢嶸2006年，院長(zhǎng)王杉在一次中外高層會(huì)晤中結(jié)識(shí)了IBM的CEO彭明盛，雙方就中國(guó)醫(yī)療改革和醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的話題交換了意見(jiàn)，并在會(huì)后簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。同年，IBM將區(qū)域醫(yī)療協(xié)作概念引入了北京大學(xué)人民醫(yī)院，雙方共同探討如何通過(guò)信息化來(lái)實(shí)現(xiàn)以患者為中心的信息共享、流動(dòng)與應(yīng)用，解決我國(guó)醫(yī)療界非常突出的看病難問(wèn)題。王杉的一分錢(qián)夢(mèng)想自此開(kāi)

6、場(chǎng)在北京大學(xué)人民醫(yī)院付諸行動(dòng)。多年來(lái)，IBM一直非常關(guān)注中國(guó)醫(yī)療改革，明確向中國(guó)政府表示愿意幫助中國(guó)開(kāi)展醫(yī)療事業(yè)，并積極主動(dòng)地與相關(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)建立友好聯(lián)系和協(xié)作。2007年，中國(guó)新醫(yī)改啟動(dòng)，各省市政府及衛(wèi)生局開(kāi)場(chǎng)啟動(dòng)區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生效勞共同體(IDS)工程，這一工程與IBM不久前提出的區(qū)域醫(yī)療協(xié)作的概念非常相似。作為西城區(qū)的領(lǐng)頭醫(yī)院，北京大學(xué)人民醫(yī)院和北京市西城區(qū)衛(wèi)生局開(kāi)場(chǎng)了對(duì)IDS的聯(lián)動(dòng)探索，IBM亦全力參與此IDS試點(diǎn)工程，并為之投入?yún)⒅\效勞和研發(fā)資金。2007年9月25日，北京西城區(qū)IDS試點(diǎn)工程正式啟動(dòng)，其目標(biāo)是：借助IBM提供的創(chuàng)新整合醫(yī)療衛(wèi)生效勞模式和醫(yī)療信息/應(yīng)用整合與共享技術(shù)平臺(tái)，將

7、區(qū)域優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源進(jìn)展整合，實(shí)現(xiàn)“小病在社區(qū)、大病進(jìn)醫(yī)院、康復(fù)回社區(qū)的居民就診就醫(yī)模式。在IBM參謀的全力支持下，北京大學(xué)人民醫(yī)院經(jīng)過(guò)兩年努力，牽頭整合了北京市西城區(qū)一系列功能社區(qū)中的區(qū)級(jí)小型醫(yī)院、中醫(yī)和康復(fù)專(zhuān)科醫(yī)院、衛(wèi)生效勞中心效勞站、企事業(yè)單位的醫(yī)務(wù)室、安康管理機(jī)構(gòu)以及新農(nóng)合依托的機(jī)構(gòu)，建成一個(gè)醫(yī)療共同體，并為此共同體制訂了一系列的管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫隙、全人群、全方位、全生命周期安康和疾病的相關(guān)效勞。在這個(gè)醫(yī)療共同體中，社區(qū)醫(yī)生負(fù)責(zé)安排患者所有診療的過(guò)程，患者可以共享北京大學(xué)人民醫(yī)院的主要資源。在北京大學(xué)人民醫(yī)院檢查完畢后，患者可以直接在社區(qū)醫(yī)院拿到診斷報(bào)告，而北京大學(xué)人民醫(yī)院也同樣可以共享

8、該患者在社區(qū)醫(yī)院的檢查結(jié)果。預(yù)計(jì)在工程二期完成后，通過(guò)IBM提供的醫(yī)療信息/應(yīng)用整合與共享技術(shù)平臺(tái)，各加盟機(jī)構(gòu)只要在各自原有的系統(tǒng)上做接口便可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交互，從檢驗(yàn)、檢查資源共享到檢驗(yàn)、檢查結(jié)果互認(rèn)、醫(yī)療設(shè)備及專(zhuān)家資源共享、開(kāi)設(shè)門(mén)診綠色通道雙向轉(zhuǎn)診等。此外，平臺(tái)還能在共同體內(nèi)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程視頻病例討論及遠(yuǎn)程會(huì)診。值得一提的是，醫(yī)療共同體針對(duì)嚴(yán)重威脅廣闊人民群眾安康的慢性疾病如高血壓、冠心病、腦卒和糖尿病等，建立了由北京大學(xué)人民醫(yī)院11類(lèi)疾病專(zhuān)家與社區(qū)全科醫(yī)生共同組成的以慢病為中心的疾病管理團(tuán)隊(duì)，在北京市衛(wèi)生局相關(guān)工作的根底上，制定統(tǒng)一的接診程序、統(tǒng)一的檢驗(yàn)質(zhì)控、統(tǒng)一的診斷標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的治療原那么、統(tǒng)一

9、的慢病管理方案以及統(tǒng)一的康復(fù)方案，使廣闊慢性病患者在社區(qū)就可以得到全面、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的治療和康復(fù)效勞。為此，2021年IBM中國(guó)研究院又與北京大學(xué)人民醫(yī)院組成了一個(gè)聯(lián)合研發(fā)團(tuán)隊(duì)，希望創(chuàng)立一個(gè)以居民安康檔案為核心的慢性病綜合管理系統(tǒng)。不僅如此，北京大學(xué)人民醫(yī)院正在努力將醫(yī)療資源的整合范圍擴(kuò)大到西城區(qū)以外，以便北京市更多患者能享受到方便的就診就醫(yī)效勞。聚焦運(yùn)營(yíng)管理 克制兩大困難上線HRP在實(shí)施IDS的過(guò)程中，北京大學(xué)人民醫(yī)院在業(yè)務(wù)管理上的漏洞日漸顯現(xiàn)出來(lái)。與此同時(shí)，IBM專(zhuān)家們帶來(lái)了許多先進(jìn)的醫(yī)院管理理念，特別是IBM提出的完善領(lǐng)先的醫(yī)院管理架構(gòu)令北京大學(xué)人民醫(yī)院的管理者們耳目一新，他們開(kāi)場(chǎng)主動(dòng)尋求

10、能夠?qū)⑨t(yī)院的人財(cái)物統(tǒng)一管理起來(lái)的IT系統(tǒng)，以期提高醫(yī)院內(nèi)部的后臺(tái)管理能力。了解ERP，流程梳理顯身手通過(guò)咨詢(xún)IBM，北京大學(xué)人民醫(yī)院對(duì)ERP有了進(jìn)一步的了解(當(dāng)時(shí)還沒(méi)有HRP的概念)?；谙冗M(jìn)的醫(yī)院管理理念，北京大學(xué)人民醫(yī)院首先對(duì)醫(yī)院的流程進(jìn)展了初步梳理，效果非常顯著。當(dāng)年，在北京大學(xué)人民醫(yī)院，單是淘糞、清掏這項(xiàng)工作一年要支出70萬(wàn)元，通過(guò)招標(biāo)不到7萬(wàn)就解決了；過(guò)去醫(yī)院一個(gè)月在醫(yī)用氣體的支出要2萬(wàn)5千元，招標(biāo)后2500元就可以解決；過(guò)去醫(yī)院的太平間花錢(qián)雇了4個(gè)人來(lái)工作，效勞質(zhì)量很差，收費(fèi)也不合理。后來(lái)醫(yī)院通過(guò)招標(biāo)請(qǐng)來(lái)殯儀公司，殯儀公司不僅裝修了醫(yī)院太平間，提供全套的殯儀效勞，最后還返給醫(yī)院16

11、萬(wàn)元。類(lèi)似這樣的事，在老的公立醫(yī)院比比皆是。單從賬面上來(lái)看，2006年北京大學(xué)人民醫(yī)院后勤開(kāi)支就比2005年節(jié)省了2600萬(wàn)元。簡(jiǎn)單的流程梳理帶來(lái)的收益讓醫(yī)院管理者們更深刻地意識(shí)到加強(qiáng)后勤管理的意義，同時(shí)也更加堅(jiān)決了實(shí)施HRP的信心。要知道，在2006年，國(guó)內(nèi)醫(yī)院普遍還不承受對(duì)從事業(yè)單位向企業(yè)單位轉(zhuǎn)型的思路，更缺乏轉(zhuǎn)型的動(dòng)力，甚至對(duì)ERP反感。上線HRP，先易后難化風(fēng)險(xiǎn)北京大學(xué)人民醫(yī)院的HRP工程于2021年1月15日正式啟動(dòng)，實(shí)施的模塊包括人力資源管理、總賬系統(tǒng)(實(shí)收、實(shí)支)、固定資產(chǎn)管理、應(yīng)付管理、應(yīng)收管理、采購(gòu)管理和庫(kù)存管理。為了盡可能地減少系統(tǒng)實(shí)施帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，工程組采用了農(nóng)村包圍城市的

12、策略，先上線比擬容易的模塊，將風(fēng)險(xiǎn)和影響最大的財(cái)務(wù)管理放到最后來(lái)做。IBM是北京大學(xué)人民醫(yī)院HRP工程的合作伙伴。借助IBM在中國(guó)以及全球擁有豐富的業(yè)務(wù)咨詢(xún)和ERP系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)歷，北京大學(xué)人民醫(yī)院在HRP工程實(shí)施過(guò)程中根本沒(méi)有遇到什么技術(shù)難題。2021年6月，北京大學(xué)人民醫(yī)院HRP正式上線。不料，新系統(tǒng)上線并沒(méi)有立即帶給醫(yī)院收獲的喜悅。困難1：文化碰撞。信息化對(duì)管理的核心意義在于流程再造和優(yōu)化，用科學(xué)的方法設(shè)計(jì)整個(gè)流程。HRP的實(shí)施首先要做的就是對(duì)傳統(tǒng)流程進(jìn)展改造，這就需要改變?cè)\療和護(hù)理流程，改變醫(yī)護(hù)人員的習(xí)慣，改變利益的分配格局。對(duì)國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院來(lái)說(shuō)，HRP是一個(gè)全新的事物。其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)在實(shí)施

13、ERP時(shí)往往都會(huì)遵照國(guó)外領(lǐng)先實(shí)踐來(lái)設(shè)計(jì)流程，但這一做法在醫(yī)院不大行得通。醫(yī)護(hù)人員平均文化水平都比擬高，很難承受這種方式。“你的流程不適合我，有些法律規(guī)定不能改。這是實(shí)施人員經(jīng)常能聽(tīng)到的一句話。碰到這種情況，通常的解決方法是，整個(gè)工程的總負(fù)責(zé)人王杉和實(shí)施人員、不愿意改變流程的員工坐在一起，明確這個(gè)流程是否真的不能改動(dòng)，然后再采取相應(yīng)的措施。困難2：操作習(xí)慣改變。HRP系統(tǒng)增加了很多工序，也增加了員工的操作內(nèi)容。例如，原來(lái)單機(jī)版的界面一般都比擬友好，翻開(kāi)藥品管理界面，每一步下面不過(guò)兩三項(xiàng)的選擇。而新的HRP系統(tǒng)比傳統(tǒng)的監(jiān)測(cè)指標(biāo)多了10條、20條，甚至上百條，這就讓一線的操作人員難以承受。此外，為了

14、穩(wěn)妥起見(jiàn)，在系統(tǒng)上線初期，北京大學(xué)人民醫(yī)院采用了雙軌運(yùn)行機(jī)制：新的系統(tǒng)啟用，舊的系統(tǒng)并行。這必然會(huì)增加工作人員的工作量。北京大學(xué)人民醫(yī)院解決上述問(wèn)題的做法是：每周舉行一次信息化建立例會(huì)聽(tīng)取員工意見(jiàn)，工程組那么抓緊簡(jiǎn)化和優(yōu)化系統(tǒng)。到當(dāng)年11月，醫(yī)院抱怨的聲音逐漸平息，越來(lái)越多人開(kāi)場(chǎng)承受新的HRP系統(tǒng)并努力學(xué)習(xí)使用新的系統(tǒng)。輔助決策靠BI 打好根底是關(guān)鍵HRP的上線和應(yīng)用為北京大學(xué)人民醫(yī)院的管理提升帶來(lái)了巨大幫助。然而，北京大學(xué)人民醫(yī)院的業(yè)務(wù)信息分布在各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，眾多異構(gòu)的數(shù)據(jù)無(wú)法整合，難以為醫(yī)院的管理提供決策依據(jù)。與此同時(shí)，北京大學(xué)人民醫(yī)院已經(jīng)擁有數(shù)量眾多的IT應(yīng)用，用戶(hù)必須掌握如何使用相關(guān)

15、應(yīng)用，以不同的賬戶(hù)和密碼登錄不同的系統(tǒng)，適應(yīng)不同的應(yīng)用界面，啟動(dòng)不同的應(yīng)用客戶(hù)端，進(jìn)展大量的操作才能獲得自己關(guān)心的數(shù)據(jù)。為了讓新建的IT系統(tǒng)更好地輔助決策，把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化成有用的信息、知識(shí)和商業(yè)智能，北京大學(xué)人民醫(yī)院決定在HRP成功實(shí)施并應(yīng)用的根底上接著上馬BI工程。其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是：深度挖掘科研力量、臨床質(zhì)量，全面集成醫(yī)院商業(yè)智能環(huán)境，建立多層次的數(shù)據(jù)架構(gòu)、元數(shù)據(jù)管理和相應(yīng)的支持體系；實(shí)施復(fù)雜的應(yīng)用和工具(如數(shù)據(jù)挖掘)以支持醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理；為臨床研究人員更復(fù)雜的科研需求提供分析支持。IBM建議，北京大學(xué)人民醫(yī)院采用“總體規(guī)劃、分步實(shí)施的策略來(lái)建立BI。按照規(guī)劃，BI系統(tǒng)將分三步來(lái)建立。一期工

16、程聚焦在根底架構(gòu)的搭建 通過(guò)訪談?wù){(diào)研、規(guī)劃和引入國(guó)外專(zhuān)家指導(dǎo)，將與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的數(shù)據(jù)都整理起來(lái)，建立數(shù)據(jù)根底架構(gòu)，然后有序排列，便于查詢(xún)。北京大學(xué)人民醫(yī)院在IBM的幫助下，構(gòu)建了統(tǒng)一信息整合平臺(tái)。通過(guò)此平臺(tái)的信息集成技術(shù)實(shí)現(xiàn)各種信息的共享和交換，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)數(shù)據(jù)信息虛擬化，形成統(tǒng)一數(shù)據(jù)視圖。信息整合系統(tǒng)將北京大學(xué)人民醫(yī)院的各類(lèi)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以統(tǒng)一數(shù)據(jù)視圖的方式整合起來(lái)，對(duì)用戶(hù)、對(duì)應(yīng)用提供一個(gè)單一的信息效勞。2021年5月中，北京大學(xué)人民醫(yī)院BI一期工程完成。北京大學(xué)人民醫(yī)院信息中心的技術(shù)人員給醫(yī)院決策者們開(kāi)發(fā)了非常靈活的工具，幫助他方便地提取到所需的數(shù)據(jù)。然而王杉卻發(fā)現(xiàn)信息中心給出的數(shù)據(jù)并不是他想要的，

17、與此同時(shí)，其他部門(mén)也對(duì)BI提出了獨(dú)特的需求。比方說(shuō)，設(shè)備管理處要隨時(shí)參考衛(wèi)生部給出的數(shù)據(jù)，但是這個(gè)數(shù)據(jù)是變化的，所以他們希望能夠從BI系統(tǒng)中拿到實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)；住院部在每個(gè)月的110日統(tǒng)計(jì)工作量，之后才能根據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作量發(fā)放工資，相關(guān)人員要花很多的時(shí)間去統(tǒng)計(jì)工作量，他們希望通過(guò)系統(tǒng)能夠自動(dòng)生成工作量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。針對(duì)這些新的需求，北京大學(xué)人民醫(yī)院開(kāi)場(chǎng)了BI二期的工程規(guī)劃，期望在深化和細(xì)化一期工程的根底上，獲取更大范圍的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，完善醫(yī)院管理業(yè)務(wù)決策分析能力，初步進(jìn)展臨床分析支持，培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門(mén)中新的用戶(hù)群。這時(shí)，工程一期所構(gòu)建的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)根底架構(gòu)將大顯威力。從構(gòu)造化的海量數(shù)據(jù)中，北京大學(xué)人民醫(yī)院可以提取出

18、相關(guān)聯(lián)的信息建立相關(guān)部門(mén)所需要的業(yè)務(wù)指標(biāo)。通過(guò)監(jiān)測(cè)這些指標(biāo)，醫(yī)院就可以知道醫(yī)護(hù)人員是否盡職盡責(zé)，是否存在缺陷環(huán)節(jié)，醫(yī)療路徑是否合理，從而真正保障醫(yī)療質(zhì)量和病人的平安。心系醫(yī)患 優(yōu)化醫(yī)療資源在IBM的幫助下，北京大學(xué)人民醫(yī)院的信息化建立成效顯著：醫(yī)院實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改良，保證醫(yī)療平安有據(jù)可循，科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)；改善了醫(yī)院效勞質(zhì)量，為患者提供平安、有效、方便、價(jià)廉的效勞；建立財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化運(yùn)作管理流程，針對(duì)醫(yī)療資源進(jìn)展精細(xì)化管理，降低流程管控運(yùn)作本錢(qián)；加強(qiáng)和改善內(nèi)部控制，為醫(yī)院管理決策提供有力的依據(jù)，摸索出一系列適合公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的管理模式。具體來(lái)說(shuō)，HRP系統(tǒng)幫助北京大學(xué)人民醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了五個(gè)方面的管理提升：

19、1、 在財(cái)務(wù)管理方面，HRP與HIS收費(fèi)系統(tǒng)的集成實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。以往，醫(yī)院財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與本錢(qián)核算系統(tǒng)是兩套分別獨(dú)立的核算系統(tǒng)，數(shù)據(jù)嚴(yán)重滯后，缺乏準(zhǔn)確性、及時(shí)性，更不具備數(shù)據(jù)分析的職能?，F(xiàn)在，通過(guò)HRP醫(yī)院首先建立財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理平臺(tái)，財(cái)務(wù)核算與本錢(qián)核算建立在同一核算體系架構(gòu)上，跟蹤藥品收入和支出、臨床醫(yī)療收入和支出到核算單元，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的及時(shí)監(jiān)控；統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算與本錢(qián)核算數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過(guò)運(yùn)用電子數(shù)據(jù)交換，使前端的HIS收費(fèi)系統(tǒng)與后臺(tái)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)定時(shí)交換，同步實(shí)現(xiàn)收入的快速確認(rèn)及藥品與收費(fèi)醫(yī)材的同步核算確認(rèn)。2、 在采購(gòu)管理方面，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)到付款實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，全程透明可控。北京

20、大學(xué)人民醫(yī)院建立了全院物資、醫(yī)材、藥品領(lǐng)用平臺(tái)，優(yōu)化工作效率，實(shí)現(xiàn)物資申領(lǐng)到發(fā)放全程可視；建立了物資分類(lèi)與供給商分類(lèi)管理，合理規(guī)劃采購(gòu)方案方式，如建立基于科室與病區(qū)庫(kù)基數(shù)與平安庫(kù)存的采購(gòu)方案的自動(dòng)處理。采購(gòu)、收、發(fā)、付款各環(huán)節(jié)可控，物資跟蹤支出到核算單元、費(fèi)用跟蹤到科室。值得一提的是，系統(tǒng)設(shè)置了嚴(yán)格的權(quán)限管理，劃分關(guān)鍵職能，相關(guān)人員只能?chē)?yán)格按照設(shè)定好的流程來(lái)操作，并且取消了庫(kù)管員打印采購(gòu)單的權(quán)限。三、在藥品管理方面，北京大學(xué)人民醫(yī)院在上HRP管理試劑模塊前，首先進(jìn)展了字典整理和標(biāo)準(zhǔn)工作，由醫(yī)務(wù)處對(duì)每個(gè)體外診斷試劑進(jìn)展備案，建立了體外診斷試劑字典，確定精簡(jiǎn)體外診斷試劑品規(guī)，并在系統(tǒng)中對(duì)于企業(yè)法人

21、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、醫(yī)療器械注冊(cè)證、醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)許可證、醫(yī)療器械經(jīng)營(yíng)企業(yè)許可證逐一進(jìn)展認(rèn)證備案，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一管理。相關(guān)人員通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)盤(pán)點(diǎn)功能，可以實(shí)現(xiàn)藥品數(shù)量、金額的實(shí)盤(pán)實(shí)銷(xiāo)。四、在血庫(kù)管理方面，HRP系統(tǒng)結(jié)合血庫(kù)管理信息系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)血庫(kù)入出庫(kù)全程條碼管理，記錄每一袋血的來(lái)源和去向，同時(shí)綁定收費(fèi)信息，做到賬實(shí)一致。五、在物資管理方面，建立了“零庫(kù)存理念下的醫(yī)院物資管理模式。全院各部門(mén)的物資使用規(guī)律逐步清晰，醫(yī)院一方面通過(guò)遴選逐步整合了供給商，大大降低了供給科的采購(gòu)壓力；另一方面，引入了有資質(zhì)、有能力的供給商，通過(guò)駐場(chǎng)效勞實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)單直接與供給商的物流系統(tǒng)對(duì)接，對(duì)科室實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)補(bǔ)貨

22、，統(tǒng)一供給配送，減少中間環(huán)節(jié)。同時(shí)，醫(yī)院還實(shí)現(xiàn)了全程條碼管理，可以追蹤每件耗材的去向。BI系統(tǒng)帶給北京大學(xué)人民醫(yī)院的收益表達(dá)在以下方面：第一，有效分析醫(yī)療資源利用率，提高醫(yī)療資源利用效率。提高了門(mén)診接診數(shù)量。北京大學(xué)人們醫(yī)院的門(mén)診大樓設(shè)計(jì)的日門(mén)診量是20003000人次，而現(xiàn)在日門(mén)診量已經(jīng)提高到了7000人次。此時(shí)，很多人都認(rèn)為醫(yī)院的接診量不能再提高了。通過(guò)BI系統(tǒng)的分析結(jié)果顯示：醫(yī)院目前的298個(gè)診桌上午的使用率沒(méi)超過(guò)80%，很多診桌一上午的接診量少于15個(gè)。因此，醫(yī)院很快就得出結(jié)論，門(mén)診樓的接診量還有近20%的提升空間，日接診量至少可以增加1000人次。提高了病床的使用率。傳統(tǒng)的公立醫(yī)院一

23、般規(guī)定了外科幾張床、內(nèi)科幾張床，然后再考察床位使用率和周轉(zhuǎn)率。床位是跟著醫(yī)生走的。BI系統(tǒng)可以分析出各科室的空余床位?；谶@一結(jié)果，醫(yī)院可以合理調(diào)配床位，讓醫(yī)生跟著床位走，比方說(shuō)，內(nèi)科病人可以在外科病房休息。提高了手術(shù)臺(tái)的使用率。在醫(yī)院，很多醫(yī)生都會(huì)抱怨手術(shù)臺(tái)不夠用。系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)顯示，下午3點(diǎn)以后，即時(shí)把急診手術(shù)也算上，北京大學(xué)人民醫(yī)院被使用的手術(shù)臺(tái)不超過(guò)兩臺(tái)。因此可以得出結(jié)論，不著急的手術(shù)放在下午來(lái)做。第二，為醫(yī)保付費(fèi)改革試點(diǎn)工作提供科學(xué)的數(shù)據(jù)支持。依托HRP強(qiáng)大的數(shù)據(jù)功能，北京大學(xué)人民醫(yī)院將2021年出院患者數(shù)據(jù)進(jìn)展DRGs(Diagnosis Related Groups，疾病診斷相關(guān)分組)

24、分組，梳理在醫(yī)院現(xiàn)有工作條件和工作流程下實(shí)施DRGs可能出現(xiàn)的問(wèn)題；同時(shí)通過(guò)對(duì)各DRGs組實(shí)際費(fèi)用進(jìn)展分析，總結(jié)DRGs-PPS對(duì)醫(yī)院現(xiàn)行的各方面運(yùn)作流程帶來(lái)的挑戰(zhàn)，分析DRGs分組應(yīng)用到實(shí)際付費(fèi)中可能存在的問(wèn)題，并進(jìn)一步提出合理化建議。第三，使臨床路徑的建立更加簡(jiǎn)便科學(xué)易執(zhí)行。臨床路徑(Clinical pathway)是建立標(biāo)準(zhǔn)化治療模式與治療程序，建立針對(duì)某一疾病的臨床治療綜合模式。強(qiáng)大的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)整合集成了財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)多方面數(shù)據(jù)，綜合多學(xué)科醫(yī)學(xué)知識(shí)，依據(jù)住院的時(shí)間流程，結(jié)合治療過(guò)程中的效果，規(guī)定檢查治療的工程、順序和時(shí)限記憶調(diào)用整合分析，保證治療工程精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，提高醫(yī)院資源的管

25、理和利用，加強(qiáng)臨床治療的風(fēng)險(xiǎn)控制；縮短住院周期，減低費(fèi)用。第四，實(shí)時(shí)、有效地監(jiān)控科室收支，建立科學(xué)績(jī)效考核。醫(yī)院績(jī)效考核是醫(yī)院管理的指揮棒，在HRP的監(jiān)控下，醫(yī)院能夠?qū)崟r(shí)、有效的監(jiān)控科室收支，并對(duì)異常波動(dòng)進(jìn)展干預(yù)和調(diào)整。從2021年開(kāi)場(chǎng)醫(yī)院取消原來(lái)以科室收支定績(jī)效的傳統(tǒng)方式，臨床科室以收治“疑難急危重癥，醫(yī)技科室以預(yù)約時(shí)間作為主要考核指標(biāo)。極大程度推動(dòng)醫(yī)院回歸到“三級(jí)甲等醫(yī)院的功能定位和“以病人為中心的效勞的定位。第五，借助BI強(qiáng)大的數(shù)據(jù)整合、統(tǒng)計(jì)和預(yù)警功能，為醫(yī)院精細(xì)化管理搭建平臺(tái)。在藥品監(jiān)管方面，不僅實(shí)現(xiàn)使用情況的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，而且實(shí)現(xiàn)藥品用量的歷史對(duì)照、同比、環(huán)比、相關(guān)科室比、最高用量與最低

26、用量、平均病人用量、平均醫(yī)生開(kāi)藥量、藥價(jià)性能比等等的統(tǒng)計(jì)功能。通過(guò)對(duì)某種藥長(zhǎng)期使用情況的分析，制定該藥在某段時(shí)間內(nèi)最大用藥量，一旦超過(guò)該藥品使用上限，系統(tǒng)便會(huì)自動(dòng)預(yù)警。針對(duì)醫(yī)院獲得性感染、院內(nèi)感染流行爆發(fā)、特殊細(xì)菌/病毒感染、病原體耐藥性等方面，通過(guò)制定合理有效的預(yù)警閾值指標(biāo)，異常病例會(huì)自動(dòng)提示給感控相關(guān)部門(mén)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、信息化的感染控制預(yù)警機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)來(lái)源于臨床效勞于臨床。北京大學(xué)人民醫(yī)院的信息化建立經(jīng)歷，為公立醫(yī)院改革實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理，從經(jīng)歷性管理到專(zhuān)業(yè)化管理，從粗放型管理到精細(xì)化管理，從隨意性管理到標(biāo)準(zhǔn)化管理的轉(zhuǎn)變提供了很好的借鑒。信息化成功的四大法寶北京大學(xué)人民醫(yī)院的信息

27、化建立成功經(jīng)歷，對(duì)其他要上HRP、BI系統(tǒng)的醫(yī)院來(lái)說(shuō)是極有益的借鑒。這些成功的經(jīng)歷可以總結(jié)為以下四條：第一，必須是“一把手工程，并且貫徹至終。信息系統(tǒng)像是人體的神經(jīng)脈絡(luò)，普及全院每個(gè)部門(mén)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。北京大學(xué)人民醫(yī)院的經(jīng)歷說(shuō)明，只有一把手直接領(lǐng)導(dǎo)才能得以有效的貫徹與實(shí)施，院長(zhǎng)幾乎參加了醫(yī)院每周四召開(kāi)的信息化建立例會(huì)，同時(shí)，他還是醫(yī)院信息化建立的總籌劃。第二，需要前瞻性的統(tǒng)籌規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)。北京大學(xué)人民醫(yī)院認(rèn)為，信息化要打破醫(yī)院圍墻，因此必須具有前瞻性，否那么就會(huì)等于浪費(fèi)時(shí)間、錢(qián)財(cái)和生命。頂層設(shè)計(jì)關(guān)系信息化建立全局，是方向性戰(zhàn)略性的舉措，它的目的是對(duì)信息化建立的各個(gè)層面、各種力量進(jìn)展總體全面設(shè)計(jì)，確定長(zhǎng)期的建立目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并建立信息化開(kāi)展的保障措施。第三，必須以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向。北京大學(xué)人民醫(yī)院堅(jiān)持，不能讓搞信息技術(shù)的人來(lái)決定如何信息化，搞信息化的必須了解業(yè)務(wù)部