加氣混凝土砌塊公司績效管理手冊(cè)模板

1、加氣混凝土砌塊公司績效管理手冊(cè)xxx有限責(zé)任公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析4第二章 項(xiàng)目概況7一、 項(xiàng)目概述7二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成9三、 資金籌措方案9四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)10五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃10第三章 關(guān)鍵績效指標(biāo)11一、 KPI的實(shí)例分析11二、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則11第四章 目標(biāo)管理15一、 目標(biāo)管理的特征15二、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與不足16第五章 績效計(jì)劃概述22一、 績效計(jì)劃的作用22二、 績效計(jì)劃的內(nèi)容24第六章 績效評(píng)價(jià)周期的確定26一、 績效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)26二、 不同崗位和不同部門績效評(píng)價(jià)周期的確定28第七章 績效輔導(dǎo)31一、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的

2、問題31二、 績效輔導(dǎo)的方式33第八章 績效溝通35一、 績效溝通的方式35二、 績效溝通的技巧38第九章 薪酬戰(zhàn)略概述42一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配42二、 薪酬戰(zhàn)略的制定48第十章 戰(zhàn)略性薪酬管理51一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述51二、 戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求55第十一章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述58一、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程58二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)61第十二章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)65一、 技能薪酬制度體系的主要類型65二、 技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)66第一章 項(xiàng)目背景分析加氣混凝土砌塊（ACB）是以硅質(zhì)材料和鈣質(zhì)材料為主要原材料，加入適量的發(fā)氣劑，經(jīng)過混合攪拌、注模

3、、養(yǎng)護(hù)、切塊等工序生產(chǎn)的一種防火性和保溫隔熱性良好，輕質(zhì)多孔、可釘、可鋸還具有一定抗震性的新型多孔質(zhì)輕建材。我國加氣混凝土砌塊行業(yè)已發(fā)展多年，在“十二五”期間，我國加氣混凝土砌塊行業(yè)發(fā)展快速，生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，在技術(shù)和產(chǎn)品方面也有較大的提升。隨著產(chǎn)能的快速擴(kuò)張，到“十三五”期間，我國加氣混凝土砌塊行業(yè)進(jìn)入產(chǎn)能過剩階段。在“十三五”期間，我國加氣混凝土砌塊產(chǎn)能和產(chǎn)量均處于增長趨勢(shì)，在2017年我國加氣混凝土砌塊實(shí)際產(chǎn)量約為1.3億立方米，到2020年產(chǎn)量增長到2.0億立方米。近幾年我國政策對(duì)于綠色建筑較為支持，發(fā)布了加氣混凝土行業(yè)大氣污染防治攻堅(jiān)戰(zhàn)實(shí)施方案、關(guān)于推動(dòng)智能建造與建筑工業(yè)化協(xié)同發(fā)展的

4、指導(dǎo)意見、關(guān)于加快新型建筑工業(yè)化發(fā)展的若干意見等多項(xiàng)政策促使綠色建材行業(yè)快速發(fā)展。在國內(nèi)綠色建筑的推動(dòng)下，環(huán)保型材料成為主流，加氣混凝土砌塊憑借優(yōu)秀的環(huán)保性能在綠色建筑中應(yīng)用需求持續(xù)攀升，在2020年中國加氣混凝土砌塊市場(chǎng)規(guī)模約為492億元。在當(dāng)前碳中和、碳達(dá)峰的大背景下，綠色建筑成為發(fā)展趨勢(shì)，綠色建材需求愈發(fā)強(qiáng)烈，預(yù)計(jì)到2025年我國加氣混凝土砌塊市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1000億元左右。目前加氣混凝土砌塊市場(chǎng)內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多，在2020年國內(nèi)加氣混凝土砌塊生產(chǎn)企業(yè)約有上千家，大多企業(yè)規(guī)模偏小、生產(chǎn)設(shè)備落后、產(chǎn)品質(zhì)量無法保障。當(dāng)前市場(chǎng)中規(guī)模偏大的企業(yè)有上海伊通、浙江開元、愛舍（蘇州）新型建材、上海索納塔

5、、南京旭建、浙江豐眾建筑材料等。加氣混凝土砌塊市場(chǎng)飽和，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。加氣混凝土砌塊是一種新型環(huán)保材料，在政策對(duì)于環(huán)保建筑的支持下，加氣混凝土砌塊市場(chǎng)需求持續(xù)攀升，行業(yè)得到快速發(fā)展。在生產(chǎn)方面，經(jīng)過多年發(fā)展我國加氣混凝土砌塊產(chǎn)能快速增長，目前市場(chǎng)產(chǎn)能過剩，競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，部分小型企業(yè)將被淘汰，市場(chǎng)集中度逐漸攀升，未來加氣混凝土砌塊產(chǎn)量或?qū)⑷杂刑嵘臻g。（一）增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)力和活力充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費(fèi)的基礎(chǔ)作用和出口的促進(jìn)作用，優(yōu)化勞動(dòng)力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實(shí)中國制造2025

6、，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn)的先進(jìn)制造業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點(diǎn)的新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點(diǎn)的新興生活性服務(wù)業(yè)。（三）推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)推動(dòng)區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢(shì)的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢(shì)的變化，滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化升級(jí)。（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)能力加快推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場(chǎng)環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局。第二章 項(xiàng)目概況一、 項(xiàng)目概述（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責(zé)任公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx4、項(xiàng)目聯(lián)

7、系人：胡xx（二）主辦單位基本情況公司始終堅(jiān)持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對(duì)國際國

8、內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢(shì)，利用好國際國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)

9、一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。（三

10、）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約32.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資10197.45萬元，其中：建設(shè)投資8286.42萬元，占項(xiàng)目總投資的81.26%；建設(shè)期利息211.97萬元，占項(xiàng)目總投資的2.08%；流動(dòng)資金1699.06萬元，占項(xiàng)目總投資的16.66%。三、 資金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資10197.45萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金（資

11、本金）5871.47萬元。（二）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額4325.98萬元。四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：20600.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：16138.79萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：3264.01萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：24.70%。5、全部投資回收期（Pt）：5.53年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：7464.24萬元（產(chǎn)值）。五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需24個(gè)月的時(shí)間。第三章 關(guān)鍵績效指標(biāo)一、 KPI的

12、實(shí)例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中，效益呈不斷上升趨勢(shì)，可近來卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會(huì)議共同探討如何有效地解決這一問題。會(huì)議認(rèn)為，解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步：運(yùn)用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個(gè)方面的因素，其中每一個(gè)因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達(dá)出來，以便

13、制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃，也可將這些達(dá)到目標(biāo)所要采取的相關(guān)行動(dòng)列在具體行動(dòng)計(jì)劃的魚骨分析圖中。二、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對(duì)組織及其運(yùn)作過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對(duì)組織長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個(gè)人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相連接，以體現(xiàn)KP1對(duì)組織戰(zhàn)略目

14、標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭冃Ч芾硎怯谐杀镜模笜?biāo)越多，組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個(gè)。二八原則這種集中測(cè)量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機(jī)構(gòu)和管理流程，緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的（specific

15、）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、現(xiàn)實(shí)的（realistic）、有時(shí)限的（time-bound）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達(dá)到的”，是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；所謂“現(xiàn)實(shí)的”，指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時(shí)限的”，是指

16、在績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是對(duì)效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標(biāo)體系，都需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，KPI評(píng)價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實(shí)施KPI評(píng)價(jià)過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動(dòng)組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持客戶導(dǎo)向是組織對(duì)外界變化的一種

17、反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)，以體現(xiàn)組織的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。第四章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過程中的所有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對(duì)總目標(biāo)的逐

18、級(jí)分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對(duì)其工作成果制定有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想，它對(duì)于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)成為評(píng)價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很

19、少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵(lì)下級(jí)，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘，使員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密

20、切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。二、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實(shí)產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實(shí)施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)和不足，揚(yáng)長避短，才能收到實(shí)效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢(shì)（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、

21、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時(shí)又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會(huì)努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動(dòng)局面，因此工作效率會(huì)有很大提高，員工也受到很大的激勵(lì)。（2）促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實(shí)施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員

22、工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身也是對(duì)員工工作能力的一種考驗(yàn)。如果激勵(lì)措施得力，完成目標(biāo)對(duì)員工同時(shí)也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動(dòng)起來，鼓舞員工的士氣。因?yàn)楫?dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來一定時(shí)期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵(lì)，尤其當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)組織還有相應(yīng)的報(bào)酬，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實(shí)施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時(shí)甚至要犧牲部門的利

23、益，因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作，對(duì)本位主義是一種沖擊。（5）使績效評(píng)價(jià)具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對(duì)于部門及人員的評(píng)價(jià)主要采用主觀的評(píng)價(jià)方法，多是按照員工的個(gè)性或其工作習(xí)慣來評(píng)價(jià)員工。在這種評(píng)價(jià)方式下，員工的個(gè)人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標(biāo)的實(shí)際完成情況與目標(biāo)計(jì)劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評(píng)價(jià)的客觀性。（二）目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實(shí)施過程中也存在以下不足：（1）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際

24、上人是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識(shí)和能力提出了更高的要求。（2）目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時(shí)都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)設(shè)定過高，勢(shì)必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)管理的本意?，F(xiàn)代組織實(shí)際上是一個(gè)產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個(gè)聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時(shí)候組織的

25、目標(biāo)只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標(biāo)可以量化，也由于目標(biāo)商定過程中上下級(jí)溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、每個(gè)個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會(huì)造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對(duì)員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對(duì)一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說，是一個(gè)比較嚴(yán)重的問題。（4）強(qiáng)

26、調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時(shí)效性很強(qiáng)，所設(shè)定的目標(biāo)時(shí)限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)成。事實(shí)上，短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個(gè)方面和成員的腦海，將對(duì)組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。（5）無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一

27、系列目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員，如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實(shí)踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時(shí)調(diào)整。第五章 績效計(jì)劃概述一、 績效計(jì)劃的作用（1）績效計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。績效計(jì)劃作為績效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃в?jì)劃制訂的科學(xué)與否，直接影響著績效管理整體的實(shí)施效果?？冃в?jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計(jì)劃使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計(jì)劃是一種重要的前饋控制

28、手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в?jì)劃把組織目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)崗位，這樣整個(gè)績效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績效計(jì)劃，可以事先預(yù)測(cè)績效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對(duì)策。由此可見，績效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。（3）績效計(jì)劃是一種重要的員工激勵(lì)手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系：努力與績效的關(guān)系（成功的可能性）；績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系（獲獎(jiǎng)的可能性）；獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力），

29、員工首先判斷，在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因?yàn)榭冃Ь哂卸嘁蛐?，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵(lì)性的目標(biāo)，過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計(jì)劃中的績效目標(biāo)，是通過上下級(jí)的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此，這是一種重要的員工激勵(lì)的手段。（4）績效計(jì)劃能夠促進(jìn)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個(gè)人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)變化過程的總稱?？冃в?jì)劃有助于員工個(gè)人的職業(yè)

30、生涯發(fā)展。制定績效計(jì)劃首先要對(duì)組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。針對(duì)不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不同的目標(biāo)要求和績效標(biāo)準(zhǔn)，使之對(duì)員工.具有激勵(lì)性，給員工一個(gè)適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計(jì)劃的指引和激勵(lì)下就會(huì)不斷取得進(jìn)步，達(dá)到物盡其用、人盡其才，獲得個(gè)人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對(duì)沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計(jì)劃為契機(jī)，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對(duì)已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合起來，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂。二、

31、績效計(jì)劃的內(nèi)容績效計(jì)劃是在新的績效周期開始時(shí)，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計(jì)劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項(xiàng)；衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測(cè)量方法；關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)算公式；關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)分方法；關(guān)鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的信息來源；關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評(píng)周期；在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；

32、組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項(xiàng)和要求。列入績效計(jì)劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn)，納入績效計(jì)劃的重點(diǎn)工作可分為兩類：常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年中的每個(gè)月度或大多數(shù)月度都要開展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)工作一般指在時(shí)間上具有較為明顯的階段性或時(shí)段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作。第六章 績效評(píng)價(jià)周期的確定一、 績效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)對(duì)于績效評(píng)價(jià)周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層級(jí)來確定。評(píng)價(jià)對(duì)象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對(duì)能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的

33、績效反應(yīng)周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對(duì)簡單，其績效反應(yīng)周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評(píng)價(jià)往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評(píng)價(jià)周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評(píng)價(jià)周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評(píng)價(jià)。這種按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層次確定評(píng)價(jià)周期的辦法，其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明，針對(duì)性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評(píng)價(jià)的統(tǒng)一組織。同時(shí)，由于上下級(jí)采用不同評(píng)價(jià)周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實(shí)。（2）按照績效評(píng)價(jià)目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評(píng)價(jià)，即通過評(píng)價(jià)，客觀反映組織、部門和員工的真實(shí)績

34、效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對(duì)員工在評(píng)價(jià)期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析，且對(duì)照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，這種評(píng)價(jià)結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評(píng)價(jià)周期可能會(huì)相對(duì)較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評(píng)價(jià)周期相對(duì)較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)周期一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層基層員工的評(píng)價(jià)周期按季度或月度進(jìn)行檢查，年終進(jìn)行總評(píng)。而操作類員工則每月評(píng)價(jià).次，年底綜合評(píng)價(jià)。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨(dú)的任職能力評(píng)價(jià)、潛力評(píng)價(jià)等，這些評(píng)價(jià)也需要根據(jù)不同的評(píng)

35、價(jià)目的確定不同的評(píng)價(jià)周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為主的評(píng)價(jià)周期。比如，在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評(píng)價(jià)周期，根據(jù)實(shí)際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)于實(shí)行合同制管理的組織，可以整個(gè)合同期作為評(píng)價(jià)的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間；對(duì)于實(shí)行承包制或項(xiàng)目制的組織，則可以將整個(gè)承包期或項(xiàng)目周期作為評(píng)價(jià)的周期也可將承包期或項(xiàng)目期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間。另外，在設(shè)定評(píng)價(jià)周期時(shí)，還需要考慮到組織自身一直沿用的評(píng)價(jià)周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評(píng)價(jià)周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)

36、作方式，并且評(píng)價(jià)的信度和效度都不錯(cuò)，那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整，這也是考慮到實(shí)際操作和成本問題。二、 不同崗位和不同部門績效評(píng)價(jià)周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下面針對(duì)組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。（1）中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上就是對(duì)整個(gè)組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過程，這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對(duì)中高層管理者的績效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級(jí)的提高，績效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐

37、漸延長。另外，對(duì)于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評(píng)價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略，都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時(shí)間。（2）營銷或業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營銷人員的評(píng)價(jià)，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對(duì)營銷人員的績效評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能縮短，一般為月度或季度評(píng)價(jià)，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評(píng)價(jià)。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于

38、對(duì)質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵(lì)。因此，采用的績效評(píng)價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然，對(duì)于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等，由于市場(chǎng)周期普遍較長，因此，考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問題，可以適當(dāng)延長評(píng)價(jià)周期，按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，即每個(gè)批次開始的時(shí)候制定目標(biāo)，批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評(píng)價(jià)周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評(píng)價(jià)

39、周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象，而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評(píng)估，因此一般采用績效評(píng)價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評(píng)價(jià)的周期，年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研

40、發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評(píng)價(jià)研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的過程而非工作的結(jié)果，因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實(shí)踐中，組織對(duì)該類人員的績效評(píng)價(jià)周期都是以月度評(píng)價(jià)為主。第七章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題（1）績效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點(diǎn)，重視對(duì)員工能力的指導(dǎo)。作為上級(jí)，面對(duì)眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任，很難有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)

41、生的問題或每個(gè)需要改進(jìn)的方面。在這種情況下，管理者應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上，這樣就使管理者的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導(dǎo)既要關(guān)注績效結(jié)果，也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導(dǎo)實(shí)踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對(duì)下屬員工工作方法的指導(dǎo)，就會(huì)避免類似的問題發(fā)生。另外，管理者如果對(duì)員工做事的方式加以指

42、導(dǎo)，員工今后就會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明，在績效輔導(dǎo)過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問”的方式時(shí)，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會(huì)對(duì)管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感，因此，在績效輔導(dǎo)中多用“問”的方式，對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，在某些場(chǎng)合還是要用到“告訴”的方式，比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累

43、的經(jīng)驗(yàn)或者不具備的想法時(shí)，就需要先告訴下屬員工以便讓他們?cè)诰邆溥@些信息、經(jīng)驗(yàn)或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。（4）在績效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導(dǎo)中最重要的技能，如何進(jìn)行反饋決定了管理者績效輔導(dǎo)是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運(yùn)用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)事不對(duì)人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對(duì)員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強(qiáng)員工的自信，消除員工的緊張心理。針對(duì)不同類型的員工，反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同，要差別化對(duì)待。比如對(duì)業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成

44、績，給予獎(jiǎng)勵(lì)，并提出更高的目標(biāo)；對(duì)工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強(qiáng)了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導(dǎo)；對(duì)業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計(jì)劃；而對(duì)工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo)，把問題的嚴(yán)重性告知對(duì)方，以引起重視。二、 績效輔導(dǎo)的方式在績效輔導(dǎo)過程中，管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色，管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績效導(dǎo)師和企業(yè)教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過程中，管理者關(guān)注的基本問題應(yīng)當(dāng)是幫助員工學(xué)會(huì)發(fā)展自己，即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)作出修正，以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動(dòng)技巧和能力的提升。作為“績效導(dǎo)師”，管理

45、者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用：首先，與員工建立一對(duì)一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)，并在他們遇到困難時(shí)提供支持；其次，營造一種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)；最后，提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起，為其提供挑戰(zhàn)性工作，進(jìn)而為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和能力提升提供機(jī)會(huì)。每個(gè)人天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風(fēng)格，管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時(shí)機(jī)，這樣才能使自己對(duì)員工的績效輔導(dǎo)更加有效。典型的績效輔導(dǎo)風(fēng)格可分為“教學(xué)型”和“學(xué)習(xí)型”。“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使其能夠

46、完成一項(xiàng)具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗(yàn)向員工傳授完成工作所必需的技能和知識(shí)。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對(duì)在一線工作的員工特別有幫助?！皩W(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣博的專業(yè)知識(shí)，并相信員工個(gè)人有能力自主解決問題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格在一個(gè)問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時(shí)候非常有效，尤其對(duì)那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項(xiàng)目的員工非常有幫助。在實(shí)際中，“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應(yīng)采用權(quán)變的觀點(diǎn)“因材施教”，指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學(xué)型輔

47、導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵(lì)和表揚(yáng)教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外，績效輔導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上，對(duì)員工的績效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的，也包括對(duì)那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)學(xué)會(huì)將傳授和啟發(fā)結(jié)合，多為員工提供獨(dú)立工作的機(jī)會(huì)，注重員工能力的提升。第八章 績效溝通一、 績效溝通的方式績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對(duì)溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計(jì)劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流。（1）書面報(bào)告書

48、面報(bào)告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報(bào)告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報(bào)告主要有：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等。其中，工作日志、周報(bào)、月報(bào)和季報(bào)的樣表分別如所示。書面報(bào)告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明各項(xiàng)工作開展現(xiàn)狀，并對(duì)績效計(jì)劃能否完成作簡單評(píng)價(jià)，報(bào)告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計(jì)劃事項(xiàng)、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對(duì)下屬提交的書面報(bào)告仔細(xì)審閱并給下屬及時(shí)反饋意見。（2）會(huì)議溝通書面溝通無法提供面對(duì)面的交流機(jī)會(huì)，會(huì)議溝通可以提供更加直接的交流機(jī)會(huì)，而且可以滿足團(tuán)隊(duì)交流

49、的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織績效計(jì)劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時(shí)，會(huì)議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進(jìn)行一對(duì)一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點(diǎn)。通過面談，員工會(huì)有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點(diǎn)，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會(huì)關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得?/p>

50、想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準(zhǔn)備，不受時(shí)空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時(shí)，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題就及時(shí)進(jìn)行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動(dòng)式管理、開放式辦公、工作間歇時(shí)的溝通和非正式會(huì)議等。（1）走動(dòng)式管理走動(dòng)式管理是指主管人員在員工工作期間不時(shí)地到員工的座位附近走動(dòng)，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對(duì)員工及時(shí)地問候和關(guān)心會(huì)使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵(lì)。不過，主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對(duì)員工具體的工作行為過多地干涉，否則會(huì)給員

51、工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時(shí)向員工開放，只要在沒有客人或開會(huì)的情況下，員工可隨時(shí)進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動(dòng)的位置，大大提高了溝通的主動(dòng)性，同時(shí)也使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛得到改善。（3）工作間歇時(shí)的溝通工作間歇時(shí)的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進(jìn)午餐，在喝咖啡的時(shí)候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會(huì)選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動(dòng)提出要談的問題。（4）非正式的會(huì)議非正式的

52、會(huì)議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會(huì)、生日晚會(huì)等各種形式的非正式的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時(shí).這種以團(tuán)隊(duì)形式舉行的聚會(huì)也可發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實(shí)踐中各有優(yōu)勢(shì)和不足，兩種方式互為補(bǔ)充，我們應(yīng)學(xué)會(huì)根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達(dá)的信息。但在組織管理實(shí)踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯(cuò)誤的，但作為管理者應(yīng)該看到，這

53、種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運(yùn)作，因此，也要對(duì)非正式渠道獲取的信息進(jìn)行識(shí)別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)。二、 績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時(shí)，能站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考問題。換位思考的核心包括兩個(gè)方面，一方面是考慮對(duì)方的需求，滿足對(duì)方的需要；另一方面又要了解對(duì)方的不足，幫助對(duì)方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎(chǔ)，通過換位思考，可以增進(jìn)管理者和員工的相

54、互了解、相互尊重，增強(qiáng)彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，可以說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應(yīng)用換位思考開展績效溝通過程中，不要過分強(qiáng)調(diào)你為對(duì)方做了什么，而要強(qiáng)調(diào)對(duì)方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達(dá)成共識(shí)。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應(yīng)的聲音的過程，更是一種情感活動(dòng)，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應(yīng)，向?qū)Ψ絺鬟f一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關(guān)注你。傾聽要適應(yīng)講話者的風(fēng)格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)頭示意，表示認(rèn)同和鼓勵(lì)，表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應(yīng)。當(dāng)你在聽別人說話的時(shí)候，一定要有一些回應(yīng)的動(dòng)作

55、，在聽的過程中適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對(duì)方的一個(gè)非常好的鼓勵(lì)。提示問題。就是當(dāng)你沒有聽清楚的時(shí)候，要及時(shí)提問。重復(fù)內(nèi)容。在聽完了一段話的時(shí)候，要能簡單地重復(fù)講過的內(nèi)容，這不是簡單的重復(fù)，而是表示你認(rèn)真聽了，還可以向?qū)Ψ酱_認(rèn)你所接收到的信息是否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽過程中，要善于將對(duì)方的講話進(jìn)行歸納總結(jié)，更好地理解對(duì)方的意圖。表達(dá)感受。要養(yǎng)成一個(gè)好的習(xí)慣，在對(duì)方表達(dá)結(jié)束后及時(shí)給對(duì)方回應(yīng)，表達(dá)感受，這也是一個(gè)非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項(xiàng)關(guān)鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通，發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對(duì)已經(jīng)

56、獲取的信息進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證，也是對(duì)未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問，首先要學(xué)會(huì)選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內(nèi)容，節(jié)省溝通時(shí)間，但往往會(huì)錯(cuò)過一些重要的信息或資料，也會(huì)抑制開放的討論。開放式問題鼓勵(lì)交流更多的心得體會(huì)，能更加深入地了解人或問題的復(fù)雜性，但使用過度也會(huì)導(dǎo)致信息太多而失去重點(diǎn)，同時(shí)也增加了溝通的時(shí)間和成本。在溝通實(shí)踐中，我們要結(jié)合封閉式問題和開放式問題各自的特點(diǎn)和適用范圍，合理選擇發(fā)問方式，以達(dá)到有效發(fā)問的目的。第九章 薪酬戰(zhàn)略概述一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的

57、關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為三個(gè)層次的戰(zhàn)略：第一個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略（corporatestrategy），主要解決的是企業(yè)擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問題；第二個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問題；第三個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略（functionstrategy），主要解決的是如何通過部門（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在兩種認(rèn)識(shí)：

58、一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對(duì)薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略，盡管兩種觀點(diǎn)都各有說法，但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個(gè)企業(yè)的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？”在經(jīng)營（業(yè)務(wù)）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊(cè)鯓荧@得和支持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們?nèi)?？?jīng)營（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系匿。（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槌砷L戰(zhàn)略、穩(wěn)