MBA人力資源管理案例邁向戰(zhàn)略角色的人力資源管理

1、邁向戰(zhàn)略角色一家中國臺灣公司的人力資源管理和組織轉(zhuǎn)型怎么辦？陳艾娃 （ Eva Chen）在裕安集團人力資源這個崗位上已經(jīng)干了一年了。她剛上任時曾是那樣樂觀。裕安集團首席執(zhí)行官潘約翰先生（John Pan）把她從集團下屬的一個公司的管理職位上提拔上來，她不僅成為人力資源主管，而且擠身于最高管理層（她的前任只是一個部門主管） 。艾娃工作勤奮、富于創(chuàng)意，給潘先生留下了深刻的印象，當她擔任這一新職務(wù)時，雙方都確信艾娃能夠?qū)居兴鶐椭?。但是現(xiàn)在，艾娃不那么有信心了。裕安集團裕安集團創(chuàng)立于50 年前，最初只在一個行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營，經(jīng)過一段時間的發(fā)展之后，擴展到其他一些行業(yè)。最近，裕安集團成立了幾個慈善基

2、金會，將其利潤回報社會。裕安集團是臺灣一家中等規(guī)模的公司。該公司奉行“以人為本”的經(jīng)營原則，聲明其目標是“回報社會”和“提高生活品質(zhì)” 。盡管裕安集團作為一個家族企業(yè)創(chuàng)立的，但是它并沒有像家族企業(yè)那樣運作。公司的絕大多數(shù)高級管理者是專業(yè)管理人員，裕安集團也在臺灣股票交易所掛牌上市。潘先生是目前家族中唯個涉及公司業(yè)務(wù)的成員。他以前不僅學過管理， 而且學過哲學， 因此中國文化對他的管理行為有很深的影響。這一點從他對待員工的態(tài)度上就可以看出來。潘先生認為自己有責任照顧好員工們生活的方方面面他們的工作、家庭、健康、休閑活動等等。尤其是對于那些高層經(jīng)理們，他總是扮演父親的角色。 他經(jīng)常詢問他們的父母、妻

3、子和孩子的情況， 尤其關(guān)心這些經(jīng)理們的身體健康。 潘先生經(jīng)常鼓勵經(jīng)理們參加鍛煉，有一年他甚至贈送給了每位高層經(jīng)理一部昂貴的運動器材作為新年禮物。潘先生對他的員工不僅表示關(guān)心，還積極地參與到他們的生活中去。例如，他經(jīng)常邀請經(jīng)理們和他一起參加一些娛樂活動。如果某位高層經(jīng)理的家人患了嚴重的疾病他就會帶領(lǐng)人力資源部門主管到病人家中或醫(yī)院探望。當某位經(jīng)理家中舉辦婚禮或葬禮時，無論路途多遠，他都會親臨參加。 潘先生曾經(jīng)花了幾個小時才趕到一位經(jīng)理家參加慶典，表達他的祝福。他相信他的出席對于員工來說具有非凡意義。非管理層的員工家中有類似事件時，潘先生就讓他的經(jīng)理代他出席。潘先生在公司中扮演著“父親”的身份，無

4、微不至地關(guān)懷他的員工們。另一方面，他對員工也抱以很大期望， 就像父親對自己的孩子一樣公開地表達他的感情。 如果員工不能達到他的期望，他就會直言教導他們。陳艾娃剛接任人力資源這一新職位時，艾娃憂慮重重。前任人力資源主管只負責兩三個公司，而艾娃要負責 11 個公司。她可以把地的手下從 6 人增加到 10 人，但是與以前相比較而言，人力資源部的工作負擔還是重多了。而且，艾娃還有其他許多事情要做。來這里之前， 艾娃做了8 年的一線管理工作，需要對利潤負責。她以前的工作包括顧客支持、項目管理和行政工作。世界級競爭和向往卓越的追求激勵著艾娃。面對新的工作， 艾娃首先擔心的是整體競爭力。憑借以往的經(jīng)驗，艾娃

5、意識到全球競爭在世界的每一個行業(yè)和每一個地方都日益激烈。如果裕安集團不具備競爭力，就沒辦法生存。艾娃知道， 保護股東的利益至關(guān)重要，她感到要確保公司的生存和發(fā)展就必須進行變革，而人力資源卻正是肩負著變革先鋒的責任。因為裕安集團50以上的收人都來自國內(nèi)市場，所以艾娃認為其他高級經(jīng)理并沒有意識到應(yīng)該在全球范圍內(nèi)發(fā)展業(yè)務(wù)。絕大多數(shù)經(jīng)理仍然傾向于把注意力放在當?shù)厥袌?，沿襲過去的成功做法。艾娃擔心他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰(zhàn)。艾娃在商業(yè)和人力資源管理方面的觀念來源于她攻讀學士和工商管理碩士（MBA ）時所學的課程。 以前在一家跨國高技術(shù)公司工作時，她曾參加了多次全球商務(wù)實踐活動。那家公

6、司的經(jīng)營哲學是，人力資源部門角色（招聘、績效評估等）的80應(yīng)該由一線經(jīng)理處理，只有 20是由人力資源部門負責。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門必須成為戰(zhàn)略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關(guān)鍵作用。員工月會取代了年度公司旅游艾娃開始新工作后面臨的問題之一就是取消集團一家下屬公司的年度旅游活動。過去，員工可以去自己感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費。（家屬也可以按一定的補貼比率參加）這種旅行利用工作日， 所以它的另一個好處就是享受額外的有薪假期。 這在臺灣是一種受到普遍歡迎的福利，在相當長的一段時間里，裕安集團的員工們同樣享有這種旅游福利。但是由于商業(yè)蕭條，公司必須取消這種旅

7、行，而這將導致士氣低落。因此，艾娃需要找到新的方法來激勵員工。 她與她的手下一起想出了召開一種非正式員工月會的主意。 員工和經(jīng)理以慶祝會的方式聚在一起，引見新員工，頒發(fā)獎勵，分享公司新聞，員工還可以向管理層提出問題。員工調(diào)查為了了解員工們對于組織文化、管理體系和士氣的態(tài)度，艾娃從當?shù)卮髮W中聘請了一名研究生， 來幫助人力資源部門設(shè)計一個員工調(diào)查， 以此獲得更多信息。 艾娃解釋了她做這次調(diào)查的想法： “絕大多數(shù)傳統(tǒng)的金字塔型的組織是命令 -控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前問題。同時， 因為沒有得到授權(quán)， 每位員工能夠發(fā)揮的創(chuàng)造力微乎其微。而且，顧客并不滿意?！八?，我們想使組

8、織成為一個倒三角形。顧客在頂部我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，所有的中層經(jīng)理，在最底部才是首席執(zhí)行宮?！斑@樣，我們?nèi)康慕?jīng)營哲學就是首先使我們的顧客滿意。之后，使我們的員工滿意，公司的首席執(zhí)行官和股東們滿意。這個順序不能弄錯。”人力資源部發(fā)出700 份員工態(tài)度調(diào)查問卷，收回 500 多份。從這些問卷中， 人力資源部確定出員工不滿的地方，并制定了一份行動計劃語予以改進。計劃號召進行多項變革。人力資源部將做一個有關(guān)薪酬的調(diào)查，對裕安集團及其競爭者的薪酬進行比較，以變革績效評估和獎金分配體系、晉升決策以及出勤系統(tǒng)。旅行活動會重新考慮，并將制定食堂福利計劃。在一年內(nèi)，上述所提的行動方案，有些

9、已經(jīng)付諸實現(xiàn)了。在薪酬調(diào)查的結(jié)果出來之后，增加了銷售人員的底薪使之更具競爭力。 績效評估系統(tǒng)也進行了變革， 這使得績效得分能夠更正常地分布， 新的計算機化出勤系統(tǒng)使員工可以在電腦上提出請假申請。 人力資源部門還參考了一家外國高技術(shù)公司采用過的食堂福利方法， 著手建立一套能滿足裕安集團員工的不同需求的方案。人力資源部門還計劃每兩年開展一次員工調(diào)查。新的績效評估系統(tǒng)調(diào)查導致的一項行動就是引進了一個新的績效評估系統(tǒng)。艾娃解釋說， 月度會議對于員工們理解新的績效評估系統(tǒng)和系統(tǒng)變革的原因。在她剛開始這項工作時，有90以上的員工的績效評分在 85 分以上。但是，顧客滿意度調(diào)查顯示的比例卻沒有這么高。艾娃對

10、這兩個數(shù)字之間的差距很關(guān)心，“所以我告訴他們，也許我們對自己太寬容了。我們不夠嚴格， 而且如果我們對自己和我們的員工繼續(xù)這樣寬容下去，我們就會淪為平庸者。我們將失去力量。對嗎？所以，我們必須保持精干，富于競爭力，唯一的解決辦法就是對自己要求嚴格，改變平庸者的標準，追求卓越?！痹谛碌南到y(tǒng)中，績效評估分數(shù)會在公司中正常地分布。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于積極的方向，但是這比過去正常多了。我不強迫一個正常的分布：8085分是一般的正?？冃?。不可能使每個人都在90 分以上。世界貿(mào)易組織將帶來全球競爭者。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競爭力。 ”在過去的績效評估系統(tǒng)中，對于與工作相關(guān)的條款，經(jīng)理

11、們可以打100 分。這是一種完全自由的方式。在公司間沒有共同的條款或核心價值觀。正如艾娃所說，“對于這樣一個擁有 11 個公司的多樣化經(jīng)營的集團來說，公司文化和核心價值觀是非常重要的。我們在不同的行業(yè)使用著不同的語言。我們需要一種共同的交流方式，以便達成共識和團隊合作?！毙碌南到y(tǒng)對于管理者和下級做了同樣的限定，評估的50取決于任務(wù)和項目的結(jié)果，另外 50取決于貫徹公司核心價值觀的能力。這些價值觀包括：1顧客滿意度2領(lǐng)導能力3團隊合作4員工發(fā)展5執(zhí)行能力6生產(chǎn)率7創(chuàng)造力和創(chuàng)新力8內(nèi)部控制艾娃認為，“如果一位領(lǐng)導只是在預(yù)算范圍內(nèi)、以可接受的質(zhì)量、按時完成了所有的項目，他只能得60 分。如果他能貫徹

12、公司的價值觀以及他的工作團隊中的共同價值觀，并且在日常行為中體現(xiàn)這些價值觀，他可能會得90 分。我們加人了價值觀的部分，并強調(diào)目標管理，這是最主要的區(qū)別?！毙麦w系的另一方面是為每一位員工制定一份發(fā)展計劃。經(jīng)理經(jīng)過其員工同意后寫出計劃書，包括明確的時間框架，注明每一項行動計劃的完成時間。艾娃發(fā)現(xiàn)，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發(fā)展計劃，而且其中一些目標太籠統(tǒng)。艾娃很擔心這部分計劃無法持續(xù)下去。“人們對于計劃的實施可能并不當真。由于這是第一次，所以必須檢查實施情況。實施過程中總是會出現(xiàn)問題多數(shù)經(jīng)理認為對人員的管理不是他們的責任。他們認為， 如果他們（員工們）缺乏技能，那就把他們送到培訓中

13、心去?！毙碌募t利分配體系 由員工態(tài)度調(diào)查而引起的另一項體系改革是紅利分配體系。過去，公司只是公布一下紅利的數(shù)目。員工們不能（從正式渠道）把這個數(shù)目與競爭對手的紅利數(shù)目進行比較。所以，現(xiàn)在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。根據(jù)人力資源部所做的標桿研究（下面會介紹到）的情況，艾娃就能夠使員工們明白，與同行業(yè)其他公司相比，他們將獲得多少紅利。根據(jù)艾娃提供的借息，裕安集團的員工分紅與絕大多數(shù)競爭對手的水平基本相同。在月度會議上， 人力資源部還公布了影響紅利數(shù)目的公司收入和利潤水平。在新的體系下， 每個員工的紅利多少還與他的績效評估掛鉤。在一次月度會議上，人力資源部宣布了績效評估等級與紅利

14、掛鉤的辦法。正像艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個人都知道。我們要做到非常非常透明。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業(yè)。每個人都了解游戲規(guī)則并且相信這個體系的公平性。”標桿研究艾娃發(fā)起的另一個重要項目就是標桿研究。人力資源部的職員走訪了6 家公司，其中4家是競爭對手， 另外兩家是其他行業(yè)的領(lǐng)先者。 他們按照多種重要的公司績效衡量標準收集數(shù)據(jù)，包括：生產(chǎn)率指標；直接和間接人工；招聘、工作輪換和培訓系統(tǒng)；福利；以及新酬管理。標桿研究收集到的這些信息有助于發(fā)現(xiàn)裕安集團哪些地方需要改進。艾娃指出，“我們努力使他們（員工們）的注意力向外轉(zhuǎn)移，去關(guān)注我們的競爭對手。這樣，我們

15、就知道我們不是最好的。我們必須再努力。 ”艾娃舉了一個很有趣的例子： “競爭對手的專業(yè)人員可以在多個部門工作，比如計劃、服務(wù)、銷售或者審計。他們的職業(yè)道路很寬?？墒窃０布瘓F的專業(yè)人員只局限于技術(shù)工作。他們沒有機會接觸這么多的部門。 這就是為什么三五年以后他們就投向我們的競爭對手的原因。我們成了競爭對手的培訓學校。其遺憾！”管理才能診斷人力資源部進行的另一個項目是管理才能診斷。 另一位研究生幫助他們設(shè)計了一個調(diào)查問卷，發(fā)給集團內(nèi)的 66 名經(jīng)理。診斷結(jié)果顯示出一些共同的、積極的結(jié)論。裕安集團的經(jīng)理們工作努力、勤奮、有時間觀念、誠實、正直、關(guān)心獲利能力。需要他們進一步培養(yǎng)的能力有：創(chuàng)造力、培訓和員

16、工發(fā)展及書面交流能力。這次診斷之后， 人力資源部門針對管理層的能力培養(yǎng)做了許多計劃和開發(fā)工作， 包括對高層和中層經(jīng)理的培訓。 但是，潘先生卻覺得沒有必要。 他認為一個人的領(lǐng)導風格是天生的。因此，他相信培訓不會帶來什么幫助。人力資源部門艾娃對于人力資源部門的觀點與傳統(tǒng)觀點截然不同。她想使未來的人力資源部門成為一個變革者。 為了響應(yīng)不斷加劇的全球競爭，艾娃為人力資源部制汀了一個歷時五年的組織轉(zhuǎn)型計劃， 以改變公司文化、 組織結(jié)構(gòu)、 基本的人力資源體系和流程。艾娃這樣描述她的遠景，“我的五年目標是將50的時間用于行政管理，另外50% 用于戰(zhàn)略的實施。如果我們將日常工作標準化， 使用計算機， 再選擇正

17、確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時間更多地用于組織轉(zhuǎn)型管理。 ”艾娃剛剛擔任人力資源主管，就組建了自己的部門，以確保這一遠景目標的實現(xiàn)。地召集全體人力資源部員工舉行了一個共同遠景會議，一起確定部門的使命和價值觀。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內(nèi)部顧問的職能：l人力資源顧問，提供專業(yè)知識以影響最高管理層的商業(yè)決策2問題解決者，扮演變革管理中的項目經(jīng)理3戰(zhàn)略伙伴，與最高管理層一起工作人力資源部還制訂了他們的年度計劃，即下列四個方面的目標：1人員發(fā)展2人力資源體系標準化3修訂薪酬和福利體系4組織文化變革在以上四個方面中的每一項，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成

18、的相關(guān)任務(wù)（包括許多前面已經(jīng)談到的問題）。他們還通過討論和投票表決，將部門的核心價值觀定義為：l具有影響力的戰(zhàn)略伙伴2富于創(chuàng)造性與創(chuàng)新性3熱情的、人性的、愉快的工作生活人力資源部員工艾娃與她的員工密切合作，并且盡量以專業(yè)的方法管理他們。例如，艾娃曾說，“我喜歡讀管理方面的論文。我把這些論文譯成中文給員工們看，然后我們一起討論。我們嘗試著結(jié)合實際需要對這些思想稍加變動?！卑蘅释０布瘓F更具有競爭力，在這種愿望的驅(qū)動下，每一個人，包括艾娃自己，都認為工作負擔的確太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。艾娃的領(lǐng)導風格也十分不同。以前的風氣是鼓勵每個員工發(fā)展自己的專長，但現(xiàn)在更多的是以目標管理為導向

19、。過去，每個人只做自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的事情，現(xiàn)在卻有一個更夫的部門遠景，每個人都應(yīng)該為實現(xiàn)它而有所貢獻。艾娃很強調(diào)戰(zhàn)略。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織的長期生產(chǎn)力、利潤和競爭力聯(lián)系起來。人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。他們的前任主管弗里克斯（Felix ）更注重過程，更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。 艾娃注重的是結(jié)果。每個月她都要檢查每個項目的狀況，以確定員工是否在按計劃工作。如果他們沒有完成計劃，也很難說服她改變目標。艾娃擅長于使人力資源部的員工了解組織其他方面的情況，尤其是財務(wù)。 她還向他們傳達來自于最高管理層的信息，無論是好消息還是壞消息。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。艾娃與弗里克斯的另一個重要區(qū)別就是地的堅持不懈。過去，一旦出現(xiàn)什么問題而弗里克斯和部門員工又無法解決時，他們就會停止做這個項目。如果艾娃不能達到她的目標，她只會不停地嘗試。實際上，她的以目標為導向的作風在公司中是出了名的。為了更具戰(zhàn)略性，艾娃認為需要標準化和簡化人力資源部的日常工作。因此，艾娃很注重將工作結(jié)果形成文件。艾娃要求人