管理學(xué)經(jīng)典案例(計(jì)劃篇)

1、第三篇計(jì)劃案例一快餐店的計(jì)劃案例二目標(biāo)管理？案例一快餐店的計(jì)劃約瑟夫？斯卡格斯先生在美國公共衛(wèi)生局工作二十年后退休不干了。他把他的儲(chǔ)蓄存款投資到五家快餐館。這五家快餐館是依照獲得很大成就的肯塔基油煎雞全國聯(lián)營(yíng)公司的情況經(jīng)營(yíng)的。以前的老板是一個(gè)小城市的銀行家，他一度想重新創(chuàng)新肯塔基油煎雞公司所取得的成就。當(dāng)事實(shí)證明不能如愿以償時(shí)，他把商店賣給了斯卡格斯。斯卡格斯在投資前事先進(jìn)行了研究，這使他深信，只要運(yùn)用基本的管理原則和技術(shù)，這五家商店的利潤(rùn)就能比以前增加。首先，他以為，以前的商店所有者聽任這五家商店的經(jīng)理各自經(jīng)營(yíng)，而沒有給予集中的指導(dǎo)，這種做法是一個(gè)錯(cuò)誤。他認(rèn)為，即使這些商店遍及整個(gè)州，因而無

2、法對(duì)他們進(jìn)行日常的監(jiān)督，但是仍應(yīng)設(shè)法作出努力。同時(shí)，他也不想用呆板的章程和程序約束商店經(jīng)理的手腳，從而挫傷他們的主動(dòng)性。他認(rèn)為，把良好的管理”引進(jìn)到這個(gè)系統(tǒng)的最好的辦法是，首先執(zhí)行主要的管理職能-計(jì)劃。斯卡格斯在同五家商店的經(jīng)理舉行的一次會(huì)議上提出的計(jì)劃的概念是以他在公共衛(wèi)生局的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的。對(duì)這個(gè)被稱之為POAR的計(jì)劃可做如下解釋：POAR是由組成計(jì)劃的四個(gè)要素-問題（Problem）、目標(biāo)（Objectives）、活動(dòng)（Activities）和資源（Resource這四個(gè)詞的第一個(gè)字母縮寫而成的。因此，計(jì)劃人員（在這個(gè)實(shí)例中是五家商店的經(jīng)理）奉命為他們的各自的商店所確定的每一個(gè)問題制定年度

3、行動(dòng)計(jì)劃。因而此后分配資金以及報(bào)告進(jìn)展情況都將以這些計(jì)劃為依據(jù)。商店的經(jīng)理同意斯卡格斯的以下看法，對(duì)計(jì)劃予以更多的強(qiáng)調(diào)，應(yīng)該使人們更明白需要做些什么事情，使所有五家商店獲得更多的利潤(rùn)。他們也同意斯卡格斯有權(quán)期望他們按他的指示辦事，但是他們對(duì)POAR能否適用于企業(yè)的計(jì)劃，多少有點(diǎn)懷疑。他們要求斯卡格斯用例子來說明他的主張。于是他把他在公共衛(wèi)生局工作時(shí)制定的關(guān)于家庭計(jì)劃的規(guī)劃拿出來給他們看。這個(gè)計(jì)劃如下：1 .問題的確定甲、預(yù)期的情況應(yīng)向居住在該縣的所有2,500名育齡婦女提供計(jì)劃生育服務(wù)。乙、目前的情況500名婦女在公立或私立醫(yī)院、或醫(yī)生事務(wù)所接受計(jì)劃生育指導(dǎo)。丙、具體的問題現(xiàn)在問題是預(yù)期的情況

4、和目前的情況有差距，因此要解決的問題是向2,000名婦女提供計(jì)劃生育的指導(dǎo)。2 .目標(biāo)到本財(cái)政年度結(jié)束時(shí)，將有1,500名婦女接受公立或私立醫(yī)療單位對(duì)計(jì)劃生育的指導(dǎo)。3 .活動(dòng)為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，要求進(jìn)行下列活動(dòng)。甲、舉辦100次每周一次的門診，估計(jì)每次將有30人，總共將達(dá)3000人次。乙、安排醫(yī)生事務(wù)所為100個(gè)病人視診。丙、為七年級(jí)到十二年級(jí)的老師舉辦十次計(jì)劃生育講座，參加的教員人數(shù)可達(dá)250名，以后學(xué)生人數(shù)可達(dá)5,000名。丁、舉辦20次正式展覽會(huì)，向社會(huì)和市民小組傳播知識(shí)4 .資金來源計(jì)劃的預(yù)算開支將為每項(xiàng)活動(dòng)開支的總和：門診費(fèi)美元2,000醫(yī)生事務(wù)所視診費(fèi)用美元500舉辦講座費(fèi)用對(duì)00

5、傳播知識(shí)所需費(fèi)用200美元總支出2菁00在研究了上述例子后，一位經(jīng)理說，POAR可能適用于衛(wèi)生事務(wù)的管理，但是他看不出與商業(yè)的管理有什么關(guān)聯(lián)。討論題：1、你對(duì)這位經(jīng)理關(guān)于POARS應(yīng)性的說法作何回答？2、你是否認(rèn)為：在一家油煎雞商店，POAR作為計(jì)劃的一種形式是適宜的？3、你是否同意斯卡格斯應(yīng)象他所做的那樣來推行計(jì)劃職能？分析說明制定計(jì)劃是選擇目標(biāo)和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最好方案的過程。由于計(jì)劃提供了方向、提供了整體框架、幫助識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅、防止隨意性和方便控制，制定計(jì)劃對(duì)于各種形式的組織均十分重要。制定計(jì)劃的過程是一個(gè)循環(huán)的過程，包括一些必要的步驟：建立目標(biāo)、評(píng)估當(dāng)前的環(huán)境、條件并預(yù)測(cè)未來的環(huán)境和條件

6、、提出并評(píng)價(jià)各種可供選擇的方案、執(zhí)行計(jì)劃并監(jiān)督檢驗(yàn)效果。在一個(gè)企業(yè)中，計(jì)劃常常按照層次結(jié)構(gòu)安排，并自上而下逐層細(xì)化，計(jì)劃應(yīng)該具備系統(tǒng)性。第三篇計(jì)劃案例一快餐店的計(jì)劃案例二目標(biāo)管理？案例二目標(biāo)管理？王勇曾經(jīng)在一家有名的外商獨(dú)資企業(yè)中擔(dān)任過銷售部經(jīng)理，成績(jī)卓著，幾年前，他離開了這家企業(yè)，自己開了一家建材貿(mào)易公司，由于有以前的底子，所以生意很不錯(cuò)。年初，他準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)，在若干個(gè)城市設(shè)立經(jīng)銷處，同時(shí)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，增加花色品種，。面對(duì)眾多要處理的問題，王勇決定將部分權(quán)力授予下屬的各部門經(jīng)理。他逐一與經(jīng)理們談話，一一落實(shí)要達(dá)到的目標(biāo)。其中他給采購部經(jīng)理定下的目標(biāo)是：保證每一個(gè)經(jīng)銷處所需貨物的及時(shí)供

7、應(yīng)；所采購到的貨物的合格率需保持在98%以上；采購成本保持在采購額的5%以內(nèi)。采購部經(jīng)理當(dāng)即提出異議，認(rèn)為有的指標(biāo)不合理。王勇回答說：可能吧，你盡力而為就是了?！钡侥杲K考核時(shí)發(fā)現(xiàn)，采購部達(dá)到了王勇給他們規(guī)定的前兩個(gè)目標(biāo)，但采購成本大大超出，約占當(dāng)年采購額的8%。王勇問采購部經(jīng)理怎么會(huì)這樣時(shí)，采購部經(jīng)理解釋說：有的事情也只能如此，就目前而言，我認(rèn)為，保證及時(shí)供應(yīng)和貨物質(zhì)量比我們?cè)诓少彆r(shí)花掉多少錢更重要?！庇懻擃}：你認(rèn)為王勇在實(shí)施目標(biāo)管理中有問題嗎？他應(yīng)如何改進(jìn)？分析說明目標(biāo)管理通過和種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，在這一過程中，組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最

8、后到個(gè)人目標(biāo)。這一過程既是自上而下的，又是自下而上的，最終是形成了一個(gè)目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中，不同層次之間的目標(biāo)連接在一起，而對(duì)每一位員工，目標(biāo)管理都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)管理有四個(gè)共同的要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績(jī)效。目標(biāo)設(shè)置的合理性可參考SMAR砧則。第四篇組織案例一巴恩斯醫(yī)院案例二適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)案例一巴恩斯醫(yī)院下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。黛安娜？波蘭斯基給醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，波蘭斯基走進(jìn)了戴維

9、斯的辦公室，遞給他一封辭職信。戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。昨天早上7:45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達(dá)納杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，僑伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，僑伊斯怎么說？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣作用嗎？討論題：1、有人越權(quán)行事嗎？2、戴維斯博士能做些什么改進(jìn)現(xiàn)狀？3、巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于黛安娜波蘭斯基不是一個(gè)有效的監(jiān)管者。對(duì)此，你是贊